前言 1
企业成本管理的概述 1
（一）企业成本管理的概念 1
（二）企业成本管理的内容 1
（三）成本核算组织的分类 1
1、实行三级核算的施工企业 2
2、实行两级核算的施工企业 2
二、工程成本核算组织中存在的问题 3
（一）资金管理的低效率 3
（二）内部控制制度执行不到位 3
（三）责任成本管理力度不均衡 3
三、解决问题的措施 3
（一）建立良好的融筹资环境 3
（二）加强内部控制制度的执行力度 4
（三）建立完善的责任成本管理体系 4
（四）做好工程承包管理工作 5
（五）增强成本控制意识 6
（六）项目成本的全方位管理 6
（七）项目管理的全过程管理 7
（八）运用激励机制实施考核奖罚 8
总结 8
参考文献 9
浅析工程成本核算的组织
摘 要：在市场经济条件下，成本核算的组织的建立、健全是施工企业成本管理的一个重要的环节，对成本核算的组织的认识、防范和控制的研究已成为当今企业所面临的重要课题。成本核算组织中存在的问题：资金管理的低效率、内部控制制度执行不到位、责任成本管理力度不均衡等。在商品经济条件下，要解决施工企业成本管理中存在的问题，就要建立良好的融筹资环境、内部控制制度的执行力度、建立完善的责任成本管理体系、做好工程分包管理和合同管理工作、项目成本的全方位管理、项目成本的全过程管理、运用激励机制实施考核奖罚等。才能提高级济效益，不断地发展壮大企业的经济实力，使企业有效地参与市场竞争。
关键词：成本管理 成本核算组织 控制
前言：成本核算是施工企业成本管理的一个重要组成部分。为了有效地组织工程成本核算，施工企业应根据企业成本管理的内容和内部经济责任制的要求，结合企业自身的规模和管理体制，建立和完善相应的成本核算组织体系，使企业的成本核算组织与企业的施工管理体制相适应。
企业成本管理的概述
（一）企业成本管理的概念
企业成本管理，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
企业成本管理的内容
企业成本管理的内容主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本控制等内容。企业实行成本管理责任制，要把成本管理责任制纳入企业经济责任制，作为它的一项重要内容。要按照企业内部组织分工和岗位责任，建立上下衔接、左右结合的全面成本管理责任制度，调动全体职工的积极性，保证工程质量，缩短工期、降低工程成本。
(三) 成本核算组织的分类
目前，我国施工企业一般实行公司、工区（或工程处、分公司等）和施工队（或项目经理部）三级管理；或公司、工区两级管理。与之相适应，施工企业成本核算的组织，一般也实行公司、工区和施工队三级核算或公司、 工区两级核算管理。
1、实行三级核算的施工企业
实行三级核算的施工企业，公司一级负责全面领导所属单位的成本核算工作，主要负责指导所属单位建立、健全成本管理制度，核算公司本身的管理费用，汇总整个企业的施工生产成本，审核汇总所属单位的成本报表，全面进行企业施工生产成本分析等等。
工区一级（或工程处）是施工企业成本核算体系的中心环节，主要负责核算工区本身的管理费用，对施工工程成本核算工作进行直接指导或直接核算工程成本，编制工程成本报表或竣工决算，并进行工程成本分析等等。
施工队（或项目经理部）是工区所属基层成本核算单位，是施工企业成本核算体系的基础，主要负责签发工程任务单和定额领料单，登记工程消耗的各种直接费用和间接费用的原始记录，及时登记工程项目台帐，办理因设计变更、材料代用等施工生产经营过程中发生的签证手续，核算工程实际成本，分析材料成本和人工成本等超支或降低的原因，并按照工程编制成本报表。
2、实行两级核算的施工企业
实行两级核算的施工企业，公司一级核算的内容，与实行三级核
算的施工企业公司一级核算的内容基本相同。公司所属的工区则应同时承担三级核算中的工区与施工队两级成本核算单位的成本核算职责。
二、工程成本核算组织存在的问题
随着施工企业改革、改制的不断深入，一些表面和深层次的问题在成本管理中逐渐暴露出来，具体表现在：
资金管理的低效率
资金是施工企业资产中流动性最强的资产，其业务内容主要是现金的收支以及各种银行往来结算。许多舞弊行为的发生都与货币资金控制不严有关，且发现问题时大多已成事实，难以完全挽回经济损失，如：不在规定的范围内使用资金；资金的支出不加以控制，盲目扩大业务规模，占用资金，使资金周转缓慢，造成资金不必要的浪费。资金的支付和收取不及时，使资金的流动性大大降低。
（二）内部控制制度执行不到位
1、施工企业负责人内部控制意识薄弱；
2、会计人员的业务素质、道德品质及思想操守的薄弱；
3、内部审计的不及时；
4、对责任成本的事前预测、事中控制和事后分析与考核不及时、
不明确；
5、对施工材料计划、控制不够，造成不必要的浪费。
（三）责任成本管理力度不均衡
1、项目经理管理力度不强，使得责任成本核算不能落实到位；
2、预算分割、工序评估不明确；
3、项目部、工程队的责任没有得到落实。
三、以上问题的存在使得施工企业经营管理粗放，严重的导致管
理失控，直接影响企业的经济效益。解决施工企业成本管理中存在的问题，应采取以下几项措施：
建立良好的融筹资环境
建立良好的融资内、外部环境。首先，从企业外部来说，要建立
良好的融资渠道，协调各银行关系，建立良好的信贷关系，做好银行资信等级信誉工作；从企业内部来说，应成立资金领导小组，除开展清理债权债务工作外，还要监督企业资金的流入、流出动态，及时掌握所属工程项目的施工进度与资金到位情况。其次，实施资金管理信息化，集团型施工企业可以对企业内的资金调度和设备资源进行控制与平衡，统一调度企业内部资金，避免企业内部出现有的单位资金不足要向银行借款、有的单位却在银行中沉淀大量存款的现象，以最大限度地盘活各种沉淀资金。
加强内部控制制度的执行力度
首先，施工企业的第一管理者应对企业的内部控制制度予以高度
重视并全权负责，使之落到实处。其次，应定期检查内部控制制度的执行情况，比如对计量计价工作实行责任制，项目经理、总工程师、施工员、质检员、计划和财务等负责人应对计量计价工作负责，发现问题应追究责任。此外，每年度还应对内部控制制度进行一次评价，以便及时修订和完善。
建立完善的责任成本管理体系
首先，编制科学的责任成本预算，应由工程技术、经营核算、物
资、财务等部门对工地进行联合调查，以现场实际调查并经确认的施工图工作量和实际单价等资料为基础，综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排，由工程技术或经营核算部门编制出责任成本预算，对工程应该发生的直接成本和项目部管理费用进行编制。如果以上条件不具备，可参照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据暂估预算。其次，建立专家会审制度，即对已签订的施工合同进行会审，并提出措施确保合同目标或合同条款的实现。综合考虑项目性质、同行业利润先进水平、公司要求达到的管理水平、项目技术难度、本单位同类项目历史先进水平、项目班子成员管理水平、项目索赔指标等因素，并以下达的责任成本预算为基础，最终确定利润上缴基数。最后，与项目部签订经济承包兑现合同，建立考核激励制度。合同签订后，利润上缴比例原则上不再变更。
做好工程分包管理工作
施工企业应在完成责任成本预算和建立考核激励制度等工作的基础上，认真做好工程分包管理工作，完善和加强合同管理，实现经营风险转移，做到以收定支。
1、建立、完善分包工程管理制度和工作流程。公司应规定各项目部原则上对于分包工程及招收劳务进行招投标工作，并按照公平、公正、公开的原则。项目部选中中标单位后，应报公司审批。招投标前，公司有关部门要对招标办法和标的进行主裁判审，在责任成本预算的基础上，充分考虑市场变化及对业主的承诺，认真核实分包工程的实物工作量及预算单价，再在充分调研的基础上，选择分包单位。
2、规范工程结算和拨款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式和程序，规范工程结算。验工计价表是确认应付给分包单位工程款、结转工程成本的重要凭据，必须具备分包单位报送的实物工作量签认单等有效资料，经双方确认签字方可作为记帐、拨款的依据。结算应按月进行，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，应及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。建立结算工程款的联系制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还应征求与分包单位业务有关的各部门如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见，看是否有扣款记录。严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购或赊购材料、设备、不得向分包单位出具没有填写任务用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，以防止分包单位进行各项诈骗活动。
（五）增强成本控制意识
加强成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，使降低成本成为每个员工的自觉行为。因此，强化工程项目责任成本预控机制不失为一种好办法。所谓工程项目责任成本预控机制，即以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道、职工收入早知道为保障，以实现企业增效、职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控和责任追究制的项目成本控制方法。凡是属于管理不善，或管理上存在重大责任导致亏损的，应及时调离岗位并追究其责任。
（六）项目成本的全方位管理。
1、建立和完善项目成本责任控制体系。即按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个成本控制量化责任体系，以图表形式予以标示，并要求责任明晰，横向到边，纵向到底。
2、规范操作行为，控制好材料成本。加强资金管理，严格控制
物资采购；健全规章制度，做好基础工作。
3、合理组织施工，加强质量管理。在安排工期时，要注意处理
工期与成本的关系，以保证工期，降低成本。对于油田勘探、开发、建设系统，由于施工项目多，技术难度大，在施工过程中一定要严格按照各类施工的质量标准进行，严格工程设备的规范操作，减少废品率和返工率，杜绝重大工程事故发生，提高工程的施工质量。
4、加强合同管理。一是加强对信息的收集、处理和归档工作，为企业的日常生产经营活动提供可靠资料；二是建立会签、会审制度，完善合同签订程序；三是完善合同验收制度。通过对合同履行及验收，将合同管理作为一种考核指标落实到责任人。
（七）项目管理的全过程管理。
项目成本管理贯穿于项目施工准备、工程施工和竣工验收的整个过程。
1、施工准备阶段成本控制的主要内容：项目中标后公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件、有利和不利因素进行综合分析，并根据企业规定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标；认真研究施工设计图纸的有关内容，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制定合理可靠的施工方案；根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入，既要保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费。
2、工程施工期是成本控制的主要实施阶段，在这个过程中，应
注重成本信息的归集整理，准确收集成本费用资料，分析实际成本与预算成本的差异，并及时作出调整。公司的财务、审计部门要充分发挥监督指导职能，必要时进行过程审计，主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况进行定期检查，以督促其提高工作成效。
3、竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。
首先，要对材料、设备进行清理和保养，并妥善保管。其次，要对工作量作全面核对，以免造成遗漏；对项目施工过程中的变更情况，要做好会签等工作，并落实专人负责，在竣工验收期还要安排技术人员在规定的时间内准备竣工验收资料等事宜。
（八）运用激励机制实施考核奖罚。
对各部门和责任人实施责任成本考核、奖优罚劣，首先必须对项目部设定总的成本控制目标，之后项目部要将分项目标落实到相应的部门，明确责任人和奖罚办法，根据工程的进度等办法进行考核并实施奖罚。
总结
总之，成本核算的组织中存在着许多不足，建立好成本核算的组织，构成了成本管理系统，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，不断地发展壮大企业的经济实力，有很大的推动作用。这样企业才能够在市场经济的条件下更好的发展，有利于增强企业竞争能力！
参考文献：
［1］王玉红主编《施工企业会计》
［2］财务与会计，2006（3）杨俊林。加强施工企业成本管理的对策
［3］财务与会计，2003（6）黄平泽。浅论施工企业责任成本核算
［4］财政部，内部会计控制规范——货币资金（试行），2001年6月22日
［5］肖文光，施工企业内部会计控制制度及其应用，湖南财经高等专科学院学报，2004（02）
［6］财务与会计，2006（7）于国灿。浅淡工程项目成本控制
［7］刘振兴主编《施工企业会计核算办法实施手册》
［8］中国注册会计师协会编《财务成本管理》
