一、我国集团公司财务管理存在的问题； 1、观念落后，缺乏科学性； 2、各自为政，缺乏整体性； 3、财务信息不准确，财务管理缺乏动态性。 二、建立科学完整的企业集团管理模式应解决的问题； 三、企业集团管理模式的选择和构建； 四、优化企业集团财务管理模式的建议及具体措施；
内 容 摘 要
集团公司企业是由具有控制地位的母公司为核心，以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。因此，集团公司企业必须在集团内部建立相适应的财务管理体制和选择适当的财务管理模式。
企业集团财务管理模式的选择和构建
集团公司企业是由具有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体，集团总部和各子、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变，一般企业的财务管理方式是以记账、核算为主，只能对企业的经营活动做事后反映。它的主要弊端是财务管理不能直接参与生产经营活动及经营决策，只是一种核算型的管理。集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
（一）观念落后，缺乏科学性
由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员受到旧的财务体制的长期影响，财务管理观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理理念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法。比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量等。
（二）各自为政，缺乏整体性目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构不合理，利息支出增大，财务风险加大。 这种缺乏一体化的财务管理阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 （三）财务管理缺乏动态性 目前企业财务管理中，存在问题比较多的就是会计造假，做虚假的财务报告，欺骗投资者和债权人，偷漏国家税收等现象。分析其出现的主要原因有：企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非法操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。同时，由于集团会计核算失真，财务内部出现混乱，尤其是财务管理的力度不够，不能以准确的数据提供给主导者，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。从目前的情况来看，有些集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前预算与经营业绩的比较难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析也未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下， 自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
二、建立科学完整的企业集团管理模式应解决的问题及财务管理模式的确立对集团公司财务管理的影响。
建立科学完善的企业集团财务管理模式，其核心要解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的具体体现，科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。这是因为：首先，企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多法人是企业集团的显著特征之一。从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起，所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作，这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面联系的业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强建立有力的集权控制提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。其次，对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范过度分权可能带来的一盘散沙的局面。
在一个较完善的企业集团财务管理模式中，必要的集中财务控制是不可缺少的；同时，适度的分权也是必要的，正确的选择企业集团管理模式，则是集财务管理的关键所在。集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。其标志性特征是财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司仅享有少部分财务决策权。其对集团公司财务管理的影响主要表现为：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益；（4）财务管理权限高度集中于母公司，制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位；（5）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。其在财务上的标志性特征是子公司具有充分的财务管理决策权，而母公司往往起到指导性或辅助性作用。其影响表现为：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会；（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；（3）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降；（4）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（5）难以有效约束和监督经营者。三、企业集团财务管理模式的选择和构建
企业集团财务管理模式的选择，必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，我认为选择相对“集权式”财务管理模式为最优。这是因为：
1.我国企业集团正处于发展的初级阶段 目前，许多集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位以及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到必要的规模，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权（如一般性的投资权、资产处置权和普通财务人员的任免权）下放给子公司；而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标能否实现的重大财务事项决策权（如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。
2.互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件 母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障
（二）集团财务管理模式的构建
目前,在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，它关系到企业是否能健康良性地发展下去；而财务管理的好坏，关键在于模式的构建。主要从组织形式、主体地位、运作体系和防范机制等方面进行详细说明： 1.企业集团财务管理的组织形式 建立健全企业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。因此，企业集团必须设置单独财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策（特别是投资、融资决策）的正确性和科学性。 2.确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位 投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。投资项目的成败与否，往往事关集团的长远发展前景。作为集团管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。 在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的分析，重视投资项目的现金流量。必须树立资金的时间价值和投资风险观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。 3.建立企业集团统一的资金调度运作体系 资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂。企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一规划，这样才能使有限的资金发挥最大使用效果。如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。有条件的大型企业集团应建立财务公司或资金结算中心，统一调度和调整集团内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，确保资金使用效益的最大化。
4.建立企业集团全面预算管理制度 全面预算管理是现代企业广泛采用的、行之有效的管理手段。企业集团成员单位众多，为了确保企业集团整体财务目标的实现，必须建立覆盖企业集团全部生产经营过程的全面预算管理制度。企业集团根据审定的各子公司财务预算来核定对子公司的业绩考核指标体系，并以预算的执行作为保障，确保业绩考核指标的全面完成。企业集团要强化预算执行的刚性，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在集团内部即具有约束刚性，各成员企业在生产经营及相关业务活动中要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。要把企业管理的方法和策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面，确保企业集团经营财务目标的实现。
四、优化企业集团财务管理模式的建议及具体措施
选择并构建企业集团基本的财务管理模式后，为保证实现其控制目标，还必须配合实行一系列具体措施，以落实和充分实现科学完整的企业集团财务管理模式的最大效果。优化集团公司财务管理模式，它是加强内部财务资源的有效控制，从而确保集团公司发展战略的有效推进，其具体建议和措施阐述如下： 企业集团除确立正确的财务管理目标、建立有效的财务组织机构、运行机制和风险预警机制以外，还必须注意以下问题:
1．切实转变观念，重视以财务为导向的管理模式
由于受传统的计划经济思想的影响，我国企业集团重生产技术而轻视财务管理的现象并没有随着社会主义市场经济的确立而改变。由于不重视财务管理，已经导致了较为严重的后果：企业所有者权益难以保值增值；不良资产数额较大；企业集团资金结构不合理，负债过重，资金成本偏高等等。这些问题的存在，迫使人们不得不重视以财务为导向的管理模式。当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，在企业集团发展到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术更为重要。 2．营造企业集团财务管理的良好外部环境 企业集团的财务管理，无论是筹资、投资还是日常的理财活动，都要和企业外部其他部门和单位组织打交道并处理所发生的各种各样经济关系。财务管理环境又称理财环境，是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境等。一般条件下，企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规，研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化，如国际、国内宏观经济的走向，预测国家产业政策的调整，中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境，使企业集团在守法的前提下进行财务决策，实现企业集团的财务目标。
3．进一步提高财务人员的综合素质和业务技能我国企业集团财务管理的当务之急是迅速提高财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务管理者的素质、管理方法和管理手段等决定了集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。企业集团只有拥有一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。
4．企业集团财务管理职权应相对集中 企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在财务管理的职权上应相对集中。目前我国相当一部分企业集团财务管理混乱，母、子公司各行其是，重复投资建设项目、盲目引进资金等现象较为严重。因此，企业集团必须采取相应的财务体制，在集团内部的财务政策上保持一致性；所有集团内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。 5．加快企业集团财务信息化建设 企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工的必备手段，财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息系统平台是成功实施企业管理信息化的关键之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。
总之，企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展变化，一种定性的管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。企业集团应该科学选择适用的财务管理模式，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为企业创造最大的利润价值。
参 考 文 献
1.侯海平，“新经济时代的财务管理”，《财务与会计》，2002年3月，第2期2．陈欣，“现代企业制度下的成本管理模式探析”，《财会月刊》，1999年12月，第3期。3.李道明，《财务管理》，北京：中国财政经济出版社，2001年2月，第3版。4.沈熙，《公司财务管理》，上海人民出版社，1997年10月，第2版。5.张延波，《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月，第1版。6.张志强，“我国企业集团财务管理模式的选择与构建”，《财务与会计导刊》，2005年，第1期。7.胡元木，《财务管理学基础》，经济科学出版社，2004年6月，第1版。8.汤谷良，《高级财务管理——财务管理核心课程教材》，中信出版社，2006年10月，第1版。
