1. 成本预算管理的含义………………………………………….4
2.预算管理委员会是预算管理的组织保证……………………….5
3.集团公司财务部具有提供会计信息的作用，是编制成本预算的执行部门……………………………………………………………5
4.成本预算管理的做法和作用.………………………………………5
5. 关于集团公司成本预算差异分析，是控制和评价职能作用赖以发挥的最基本的手段………………………………………………………6
6. 预算管理中对成本超支差异管理措施的落实，以材料、人工工资、电费、制造费用、有效控制产品质量等方面详细阐述预算管理中的成本管理落实措施………………………………………………6
7. 集团成本预算指标执行情况的评选设计………………………….12
8. 预算管理对集团成本管理研究的意义…………………………….12
内 容 摘 要
成本预算管理为成本管理提供思路和方法，使成本管理不能偏离标准成本的轨道;预算管理是成本管理的手段。企业集团的规模特征决定了需要统揽企业全局的成本预算管理，为企业执行成本进行监控，对成本进行事前预测、事中分析控制、事后考核和评比。成本预算管理能保证企业集团产品成本在不降低产品质量和服务的前提下，不削弱企业竞争力情况下，各种材料、人工、费用都正常的支出。 当然，在实际工作中，实际成本超出预算成本的问题是每月都有出现的，这就需要找出成本超支的原因，有利于生产管理者决策。预算管理只是手段，最重要的成本管理的措施要落实到位，所以本文副标题叫做《预算管理中的成本管理》，既谈了预算管理，又详细谈了成本管理，前者是成本管理的手段和方法，后者是成本管理的措施；前者是对后者的指导，后者是对前者的具体措施的落实；只有二者结合，才能搞好上一定规模的成本管理，预算管理和落实成本的措施并不矛盾。本文就成本预算管理的含义、对成本预算管理执行的组织保证和执行成本预算管理的部门进行了阐述；因为成本管理的措施是搞好成本管理的落实和成本管理的关键，所以还详细地对成本管理中主要项目的成本管理措施进行了阐述，还对成本执行后的预算分析；以及为更好地执行预算，对各子公司对执行预算激励的方法进行了阐述。
关键词：企业集团 预算管理中的成本管理对企业集团成本管理问题的探讨
——预算管理中的成本管理
成本预算管理是成本管理的方法，是为企业生产产品而发生的各种耗费的正常控制。全体动员、上下结合，分级编制、集中汇总的成本预算管理，为企业集团的成本预算的准确性提供了基础，按产品标准成本进行管理的产品成本，其控制的好与不好直接决定了企业成本的高与低，进而影响经营目标成本和利润能否实现。本文解释了成本预算管理的含义，针对实际成本同预算成本的差异，详细阐述了进行成本管理的具体措施以及企业集团用预算来指导管理成本的意义。
一、成本预算管理的含义。成本预算管理是全面预算的一种，是企业内部管理和实现未来目标成本的一种主要方法，它处于企业集团成本管理的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。是为实现企业目标利润，自下而上、逐级汇总而编制的成本指标。
二、预算管理委员会是集团公司执行预算管理的前提和保证。下达预算指标之后，涉及到企业的总体利益与生产单位的部份利益不一致而产生一些矛盾。如何来解决这些矛盾？就必须成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团公司执行预算管理的前提，由董事长、总经理、各子公司总经理、财务负责人组成，是预算管理的最高权力机构。其职责是审核预算、处理预算执行的纠纷，以及对成本预算管理执行情况的评选与奖励等。所以，预算管理委员会是企业集团实行成本预算管理的组织保证。
三、集团公司财务部具有提供会计信息的作用，是汇总、审核、编制成本预算的执行部门。财务部做好会计核算和建立各种台账,为成本预算做好基础数据，为成本预算作好准备。会计人员以货币资金的形式反映生产经营活动的过程。预算管理要求财务人员对生产经营各环节比较熟悉，成本预算管理才能融入到生产、经营各环节中，才能判断和分析实际成本与预算成本差异的原因。在做好会计核算的同时，财务部做好各种台账，加强统计工作。建立各种成本费用台账的作用有：1.将平时分散的资料的原始资料加以集中，通过该项台账的对比分析，可以发现问题，有利于成本管理。2. 将繁琐的资料平时完成，有利于于提高工作效率。3.有利于成本预算系统化、条理化，积累历史资料，为成本预算作准备。
各子公司预算资料由各子公司根据自己的情况编制，由财务部汇总、审核、编制成集团的预算资料。财务部利用历史资料作对比分析，使编制的预算更加合理。
四、成本预算管理的做法及作用。成本预算指标是自下而上，逐级汇总，经过财务部门汇总并初步审核，再由预算管理委员会审核并定稿形成的。经过集团公司高层审核后的预算指标，公司职能部门又把它分解到各个子公司，各个子公司又分解给各个部门和各个员工，层层分解，层层落实。通过这种思想、这种方法、这种模式，每一个子公司都是一个责任中心,各子公司的总经理以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营工作；子公司下的各生产单位负责人又从预算管理的角度，来检查自己单位的成本超支原因，从而对本单位超支原因和不必要的额外支出进行及时的分析和规范，及时修好“第一个被打碎的汽车窗户玻璃”， 迅速地纠偏防错，从而成本预算管理直接为生产服务、为管理服务。成本预算管理使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使企业集团每个员工都朝着公司目标成本和目标利润努力。因而成本预算管理的作用有：有利于实施企业成本效益管理，有利于集团公司所属各部门、各子公司业务流程的控制，有利于集团公司管理水平的提高。
五、集团公司实际成本与预算预算成本的差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段。企业集团以子公司为单位分块控制，每月终了，企业财务报表出来后，每个子公司对应的成本项目实际和累计及预算情况就编制在一张成本分析表上了：每个项目的本月实际发生数、本月预算数及其差异；累计实际数、累计预算数及其差异；累计实际数占累计预算数的百分比；本年累计数、上年累计预算数及其差异，还有本月产量，都尽在一张EXCEL表上。固定成本按总额控制；变动成本按单位成本进行分析。对于成本超支大的项目，要重点控制。财务部人员与生产单位负责人一起分析差异产生的原因，提出改进措施和加强管理的建议。通过分析，财务部提醒各单位负责人本单位各成本项目的执行情况，使各生产单位负责人在预算管理的指导下，采取适当的成本管理措施，预算就直接体现为生产单位服务。
预算管理中对成本超支差异管理措施的落实,分为五个部份阐述这个问题。
每月结束，财务部就每个子公司生产成本各项目的实际成本与预算对比形成了该单位的预算执行情况，与生产管理者进行面对面的探讨，找出超支原因，是出现了不必要的开支和浪费，还是其他不可控制的因素造成的，还是预算不够？形成本期成本分析报告。这是预算管理的作用，找出了成本超支的项目，以及该项目本月实际发生额、累计发生额、累计发生额占全年预算的百分比，成本报表能直观地看出每个项目超支或节约情况。各子公司生产管理者还需要具体落实措施来进行成本管理，使本子公司的成本在标准成本的范围内、在预算范围内；预算管理中的成本管理问题实际上是成本预算和成本管理的关系问题。成本预算管理的工作主要是财务人员，成本管理的执行是生产管理者的；前者是提出问题，后者是解决问题；二者是缺一不可的、相辅相成的，否则企业集团的成本管理就是空话。下面针对实际成本与预算成本经常超支的项目：原材料、工资、电费成本、制造费用等四个项目有必要对落实集团公司成本的管理措施进行详细的探讨。
（一）：对材料采购的管理，减少供应商的数量；具备条件的，尽量采用招标形式采购。对于备品备件等材料的管理，控制住供应商的数量，供应部就要择优选择供应商。如果能够有效控制企业采购成本，在销售收入不变的情况下，可以轻易的增加至少2%的净利润，曾经一位专家为企业当成本顾问时说的。一个企业供应商不在多，一个企业集团更有条件把握供应商的数量，材料品种上千种的企业，只保留10家左右的供应商。这样供需双方才能产生双赢,集团公司也可避免零星采购而取得普票，增加纳税成本。对于企业集团的材料采购，可利用其规模优势，批量采购是企业节约成本的有利条件。企业集团由于采购品种多、数量大，就为招标选择供应商提供了条件。每年举行一、二次大型物资招标活动，把多个生产资料供应商集中在一起，对标的物进行招标和议标，从而选出信誉好，价格优惠的供应商，以获取质量优、服务优良、价格合理的材料。招标采购具有透明强，防止腐败，对采购企业降低成本有利。2.采购计划控制。由生产单位提出材料或设备申请，物资供应部门审查是否年初有预算，若没有采购预算，紧急情况下，可电话请示有关职能部门，购买后须追加预算。物资供应部门根据库存情况，及时联系有关供应商，购买相关材料，防止存货的积压呆滞、购买无法退货的与生产无法用上的材料出现。3.库管人员准确计算出库，是财务准确核算的基础。加强库管人员对于入库价格的业务指导，规范库房材料的摆放，准确计算材料出入库成本，严格出入库的管理。对于入库的材料，库管员验收后，当天开据入库单；对于出库单，库管员要写明指定的领料人、领款单位、材料用途等。会计人员根据领料单的用途才能准确地进投资成本或是进生产成本。库房人员每月盘点材料一次，会计部根据情况每季度或每半年组织全面盘查库存材料，保证账实相符。4.加强生产物资的领用的管理。物资消耗实行单位成本预算定额管理，由各责任单位当班作业长还工段长进行投料管理和过程控制，杜绝浪费。由各生产单位库管员建立材料物资领用台账，计算各种物资的单位消耗定额，并与预算单位成本对比分析差异原因，为预算管理提供依据。对未用完的材料物资，及时办理退库还假退库手续。5.废旧物资的重复利用。对有利用价值的废旧物质按正常程序领用,以节约成本；不能利用的废旧物资,由集团公司总部相关部门统一处理,然后对应冲销有关子公司的成本。
(二)、认真抓好生产成本中的直接人工费的管理和控制。1.对生产成本中人工工资的管理和控制。从人员激励作用来考虑,工资是激励员工最有效的因素，工资合理分配对全体员工来说才能起到积极作用。反之，体现不出按劳分配原则、效率优先原则的工资分配，在总体上是起不到积极作用的。从成本角度来考虑，本期与上期直接人工工资与本期与上期生产成本的比率、工资的增长率与销售收入的增长率的比率对比分析，看人工成本的增长率是否超过收入的增长率，如果销售收入的增长率大于人工成本的增长率，这就起到了增强企业竞争力的作用，企业也具有凝聚力，有利于企业的生存和发展；相反，就要裁减冗余人员。2.集团公司特别要加强岗位的预算和审查。由预算管理落实到各个部门，各个部门又落实到每个岗位，对管理和一线工人岗位进行岗位预算。对不必要的岗位予以调整，特别是人浮于事的管理人员的岗位。关于集团内部直接人工费用定员人数的预算控制，可由人力资源部发文，要求各子公司为编员工编号统一交到总部人力资源部，由资金部通过身份证统一到银行办工资折，就能较好地避免某些领导以莫须有的名义发工资,为亲戚和部下谋取利益。从集团公司预算管理的角度,希望把人工预算做得尽量准确,而站在子公司的角度,又希望把人工预算做得宽松一下,以便有更大的操作空间。这就需要集团公司管理部门了解实际情况。各生产单位内部机构若整合，预算岗位应相应整合，否则，势必造成成本费用的上升。有这样一个真实的事例，集团公司把两个连续生产的子公司，一个产原煤，另一个用原煤生产精煤和焦炭，为了防止两个生产单位在预算的边缘问题上扯皮，也为了更好的统一调度指挥，将这两个子公司合二为一。但领导抓征生产方面的事情去了，内部机构几乎没有整合。人工成本没有减下来，导致年青有技术的管理人员看不到希望，纷纷跳槽。2.生产单位中主管人员工资与绩效工资挂钩，直接工资实行保底工资与计件工资相结合。主管人员绩效工资与本单位的完成预算的百分比挂钩，一季度核发一下。使他们关心节支降耗，通过提高劳动生产率来提高个人收入。一线员工波动性最强，为了保证一线员工的稳定性，由于客观原因造成产量完不成的情况下，要保证员工最低工资，在生产正常情况下，通过计件工资提成来提高劳动效率，增强员工的积极性。
（三）对电费的控制。电费成本在生产企业预算管理中常常超支的一个项目，企业集团中各生产单位应采取切实措施来控制电费成本的增加，从而达到降低产品单耗，减少产品成本，增强竞争力。对于如何降低电费成本，在管理上减少漏洞，许多企业觉得生产上是一定要用电的，往往束手无策。其措施有二。1.利用物价部门和电力部门共同制订的差别电价这一措施，全面掌握本企业的用电情况，尽量避开峰谷、高峰时段用电，多利用低谷时段进行生产，减少电费开支。2.选一个电工来管理用电情况。电工除了日常维护机电设备外，选一位责任心强的电工，每月增加百元左右的薪资，对日常设备和照明灯的开停管理，堵塞企业用电方面无人管理的漏洞。
（四）、对制造费用的管理。制造费用是指企业各生产单位为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消费、劳动保护费等。按制造费用的项目分别进行预算。对制造费用管理的措施：1.提高集团产成品产量，摊薄固定成本，提高产能的利用率。2.加强集团资产的保养和维修，降低维修费用，特别是减少外委维修费用，尽量在本单位辅助车间维修。确实需要外修的，报生产单位有关负责人批准。3.实行预算管理，控制费用的开支。费用的控制按专项控制与合并控制两类分别进行。合并控制是几项加和的预算指标不超即视同控制在预算内；专项控制则是对企业制造费用下如工资、办公费、差旅费等项目进行重点控制，实际支出不应超出这个项目的预算金额。
(五)、有效控制产品质量是企业集团成本管理降低费用的措施。全面预算管理中也有质量预算。不符合要求的成本是包括重复做同样的工作或产品保修期内花费，以及其他种种原因不符合要求而产生的赔款。不符合要求的质量成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，如产品降级、降价、停工损失等。把这些不符合要求的成本费用加起来会得到不愿看到的、一个惊人的数字。所以，企业集团还要下决心来解决这个问题，采取措施增强职工的责任心。加强质量管理，避免不符合要求的成本产生，避免重复劳动，争取一次性地达到正常指标的范围内。
七、集团成本预算指标执行情况的评选设计。年初通过一定程序，审核并制定了成本预算；年中每月通过对比，明确了实际成本与预算成本的差异，落实了成本管理中的具体措施；年度终了，为了更好地完成公司成本预算目标,加强各子公司的成本管理控制,在评选中相互找出差距，促进成本管理工作。以年度制定的成本预算指标为基础，以各子公司为评选单位,以年度作为评选期间，对各子公司成本指标的完成质量进行评选。根据成本预测指标设定总分为100分，分别按直接材料、直接人工、电费、制造费用四项分别给予一定分值，如直接材料为40分，直接工资30分，电费15分，制造费用为15分。先计算出每一项实际得分，各子公司实际执行预算总得分为为各项得分之和。
本项实际得分＝本项预算指标/本项实际完成指标*本项设定分值
实际总得分=∑各项实际得分
通过评选，实际总分最高的，给予各生产单位一定的金额的物资奖励，激励各子公司更好的执行预算，为集团公司完成目标任务作出贡献。
八、预算管理对集团成本管理的意义
预算管理从企业集团的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算对成本的控制的职能。
参考文献：
1.《预算管理-管理界的工业革命》作者：张熙庭 广东经济出版社
2.《全面预算管理》作者：付永水 秦中甫 经济科学出版社
3.《每天学点经济学》全集 作者：王俊峰 石油工业出版社
4.《财务是个真实的谎言》作者：钟文庆 机械工业出版社
