一、县级供销社的现状
二、社有资产管理中存在的问题
三、加强社有资产管理的对策
内 容 摘 要
县级供销合作社的社有资产是县级供销合作社入社社员对企业各种形式的投资和投资所形成的权益，以及依法认定为县级供销合作社所有的其他权益，是入社社员共同所有的，属集体所有性质的公有资产。它是县级供销合作社生存和发展的基础，是县级供销合作社更好地“服务三农”的实力保障。目前县级供销合作社正处于改革改制的攻坚阶段，对社有资产的管理，面临着许多新老问题，稍有松懈，都会造成社有资产的流失。因此，加强县级供销社的社有资产管理，确保其保值增值，对县级供销社的长远发展具有重要意义。
本文从供销社社有资产管理现状及当前面临的一些新老问题入手，浅析了问题产生的根源，初步提出了解决问题的几点对策。
试析县级供销社的资产管理
县级供销合作社的社有资产是县级供销合作社入社社员对企业各种形式的投资和投资所形成的权益，以及依法认定为县级供销合作社所有的其他权益，是入社社员共同所有的，属集体所有性质的公有资产。它是县级供销合作社生存和发展的基础，是县级供销合作社更好地“服务三农”的实力保障。目前县级供销合作社正处于改革改制的攻坚阶段，对社有资产的管理，面临着许多新老问题，稍有松懈，都会造成社有资产的流失。因此，加强县级供销社的社有资产管理，确保其保值增值，对县级供销社的长远发展具有重要意义。
一、县级供销社的现状
（一）债务负担重
由于历史原因，供销社政策性亏损及经营性亏损金额巨大。以笔者所在县级供销社为例，其下属17家企业在2002年年末债务已高达1.7亿元，按当时在册职工人数计算，人均负债10万元，仅以6‰的月利率计算，年需支付的利息就达1300万元，而由于企业效益不景气，至今债务一直未能偿付，几年下来，债务负担已成天文数字，照此下去，供销社生存面临严峻考验。
（二）管理机制转换难
“穿新鞋走老路”，这句话是部分县级供销社社属企业改制后的真实写照。由于企业转换经营机制不同于产权制度改革，在一定期限内可以完成，而是要通过长期实践运作逐步完善，因而相当数量的社属企业虽按《公司法》要求组建了“新三会”（股东会、董事会、监事会），但“股东会不开会，董事会不懂事，监事会不管事”的现象仍比较突出，企业管理层对法人治理结构认识不清，理解不准，管理机制换汤不换药，难于与市场经济紧密联结，企业发展在机制上缺乏保证。
（三）观念更新难
尽管世界上第一个合作社在1844年就诞生了，但中国的各级供销社却是在1950年7月以后才成立，可以说是生于计划时代，长于计划经济。“人到中年”才步入市场经济，其观念滞后在改革中表现也就尤为明显。吃惯了大锅饭的企业或多或少还留恋过去“包盈不包亏”，主管的县级供销社负“无限责任”的时光；等、靠、要的思想仍然不同程度存在；不少职工入了股，但还沿袭原有的用工终身制的思维惯性，缺乏承担风险的意识，只要个人利益，不顾企业利益；入股职工和管理人员之间蕴藏一些矛盾，无形中削弱了企业管理层的管理权、决策权。
（四）企业再发展难
由于债台高筑，而且在改革改制过程中，减债减人的同时也耗去了县级供销社大量社有资产，企业启动资金缺乏。加之县级供销社从机关到企业的领导，真正懂经营、会管理者为数不多，经营管理人才匮乏，企业再发展困难重重。
二、社有资产管理中存在的问题
（一）社有资产产权不清
县级供销社社有资产的形成包含有吸收社员股金、当地政府对供销社的政策扶持、供销社长期经营积累等因素综合的结果。按照“谁投资、谁所有”的原则，各县级供销社的所有者最初应该是该地的农民社员，但“入股自愿，退股自由”、“保息分红”的社员股金政策导致了社员的流动性，使农民社员接受供销社提供的各种服务，享有社员股金“股息”和少量“分红”，但无权支配其剩余的经营积累，而中国搞市场经济的时间不长，社有资产的积累主要是在计划经济时代依赖政策性业务和国家扶持形成的。社有资产的复杂成因及农民社员的流动性决定了一直以来都是各级政府行使社有资产终极所有者代表职能，受当地政府的委托，县级供销社行使社有资产出资人代表的责权。由于县级供销社是通过政府行为按照行政区划架构产生的，一般享有事业单位经费补贴，人员推行公务员管理，对其的管理不免带有浓厚的政府色彩，社企不分容易造成其掌控的社有资产与其机关本部的资产混淆，由此造成政府对供销社系统的过多干预，存在对社有资产任意平调、划拨情况，最终导致社有资产产权归属模糊不清甚至混乱的状况。
县级供销社成立五十多年来，随着我国政治经济形势的发展，财务体制几经较大的变革，对社属企业的社有资产的反映，既不能明晰社有资产在社属企业全部资产中的比重，也不能真实反映社有资本现有真实价值，社有资产存在严重反映不实的问题。如县级供销社历来原始投入形成的累积增值部分（即县级供销社从所属企业收到的利润作为对企业的重新投入，重新拨付给企业的社有资本部分），按原会计制度是以“公积金”科目反映，新会计制度实施后，部分企业将该增值部分转入“实收资本——理事会拨入资本”反映，2000年财务部统一会计报表格式后，“实收资本”科目下取消了“理事会拨入资本”二级科目，一些企业以此为借口，将原属“理事会拨入资本”科目的社有资本转入“资本公积”科目反映。在企业改革改制进行产权登记和工商登记时，以独立的产权单位进行注册登记，对供销社社有资产只反映原始投入部分，并未反映该部分“资本公积”数，这样，随着一些社属企业改制的进行，其实收资本构成中就形成了大量的“个人资本”，有的金额甚至超过了“集体资本”、“法人资本”，使原本应全部属于供销社原始投入的“资本公积”混淆成为供销社、个人共有的“资本公积”，最终造成埋藏在“资本公积”科目内的供销社权益无法体现，甚至出现将该笔社有资本私分或无偿量化到个人的问题，一定程度上也加剧了社有资产产权不清的状况。
（二）社有资产经营管理不规范
县级供销社普遍对本级社有资产整体分布缺乏统一规划。它独立拥有控制本级社有资产，独立负责和承担本级社的生存发展，经济上的独立导致了其决策上的独立，考虑问题的出发点是自身的利益与得失。进入市场经济后，供销社着力于社属企业的改制及资产重组，没有对本级社有资产投资领域和比重即时调整，经营理念、经营模式没有及时变革，加之人员包袱，历史财务挂账等问题，导致其只能优先考虑自身的生存问题，缺乏战略眼光。在资本逐利情况下，县级供销社没有致力于创办本地涉龙头企业，与之链接各社属企业，整合系统资源优势，对社属企业的指导更多停留于空洞的表层上。
社属企业缺乏战略规划。从员工到企业负责人大多无法描绘本企业五年后的状态，对企业长期战略规划和短期经营计划缺乏科学设计，从事多年的“联购分销”和“联销分购”的营销实践，却没有形成具有供销社特点的营销模式和营销网络；参与农业产业化建设滞后，经营理念仍然是化肥、农药、农膜老三篇，终日忙于简单的购销买卖、扮演生产商和农民的“代销商”，没有结合自身特点及经营的商品，创造属于自己的品牌，始终只是一个简单的流通商。
（三）社有资产评估机制及管理、监督体系不健全
一是资产评估机制不健全。从社有资产投入企业开始，随着企业不断发展积累，作为投资者代表的县级供销社理应享有所有者的资产受益权利。但是，由于县级供销社对社有资产缺少一整套切实有效的资产评估机制，社属企业对供销社投入的资本只以原始资本作帐务反映，而未根据其价值变化作相应的帐务调整，其帐目根本不能真实反映社有资产的增减变化情况，在改制中客观存在对社有资产少评低估，甚至不经评估就按原值转换股权的情况。
二是社有资产管理监督不到位、不规范。表现为社有资产在参与企业资产营运过程中，作为所有权代表者的县级供销社没有按投资于所属企业中的资本相应比例参与利润分配，对企业产生的积累也未督促企业按比例增加“理事会拨入资本”科目的数额，“藏富于民”、“肉烂在锅里”的思想，使部份社有资产被私分、量化到个人，损害了广大入社社员利益，社有资产流失严重；县级供销社对社属企业经营信息和财务资料掌握不足，甚至严重滞后，对企业真实收益情况不了解，其结果导致二者之间信息严重的不对称，容易产生内部人操纵控制企业的局面。
（四）融资渠道窄，筹资能力有限
由于负债累累，加之近些年企业经营普遍不景气，大多数县级供销社社属企业未能及时归还银行贷款本息，难于再从专业银行贷得款项，而他们往往担负着本级行政区域农资供应的大部分任务，由于缺少资金，运作困难，被迫从民间筹措资金，利率较高，筹资有限，运行成本日益加大，长此以往，企业自身将逐渐失去造血功能。
1995年全国供销总社恢复成立后，为提高农民社员股金在供销社资本中的比例，解决筹资问题，曾在全国掀起扩股高潮，虽对吸收社员股金的主体资格进行了限定，但由于供销社分级管理的体制，上级社无法约束控制成员社，造成政策执行产生偏差，将扩股运动演变成了高息揽储的闹剧，许多地方社员股金被大量挪用，甚至被用于投机房地产，股金使用效果与“保息分红”的初衷相去甚远，尽管后期进行了补救退股，但已使社员丧失了对供销社的信心，不再相信供销社的市场信誉度和筹资能力，这在县级供销社表现尤为突出。
三、加强社有资产管理的对策
（一）建立健全专门的社有资产管理机构
各县级供销社是通过政府行为按行政区划架构产生的，作为本级供销社集体财产的所有权代表者和管理者，拥有对企业经营管理的监督权、检查权。但由于其享受财政拨款，经费实行“收支两条线”，人员支出采取“定员定额”管理模式，这也意味着当社属企业效益好时，供销社运营管理社有资产，其负责人对社有企业负责人进行激励与约束，而自己只能获得财政部门核定的固定收入，无缘社有资产运营收益；而当社属企业效益差时，供销社负责人照样能取得固定收入，而不必为决策失误，用人不当等行为负责任。可以想象这种状况下，要长久地保证其领导下的县级供销社的工作质量，无异于痴人说梦。基于以上原因，有必要按社企分开原则，专门建立县级供销社社有资产管理机构，委托其参与或控制社属企业的董事会、监事会、股东会，做好社有资产的管理。当然，社有资产管理机构要能有效运作，其前提是要赋予其权威性和强制性，只有保证了这两点，让企业真正按照现代企业制度运作，才能改变供销社社企职能不分状况，开发利用、优化配置好本级社有资产，实现其保值增值。
（二）明晰产权关系，建立完善的出资人制度
由于县级供销社社有资产的复杂成因以及农民社员的流定性，决定了一直以来只能由政府行使社有资产终极所有者代表职能，各县级供销社代表政府行使资产出资人代表的责权。但是供销社社有资产不同于国有资产，对其管理不能比照国有资产的管理，县级供销应明确：社有资产是入社社员集体所有的财产，供销社只是作为出资人的权益代表，代表广大入社社员履行出资人的职责，对社有资产不能随意平调和处置。
县级供销社要建立完善的出资人制度，行使社有资产出资人权利，在对社有资产进行全面盘点、评估的基础上，根据不同时期评估结果，适时调整社属企业“理事会拨入资本”，重新明晰产权关系和资本结构，并按在社属企业占有的实际持有股份份额，行使重大决策权和选择经营者权，参与税后利润分配。
（三）完善企业法人治理结构，建立企业经营者激励与约束机制
县级供销社要大力推进社属企业产权多元化发展，“开放办社、开门办社”，吸收多元化的投资主体，引进人才，引进先进管理模式和企业文化，采取经营者持大股，员工参股，同时吸收自然人、其他经济组织及社会资本投资入股等形式，形成股权结构多元化，打破社有企业单一投资主体的产权结构模式，使投资人按其出资额大小，依法享有所有者资产权益、重大决策和选择管理者的权利，使社属企业真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体，适应市场经济需要的独立法人主体。
在市场经济条件下，要长期有效地保证社有资产运营管理者的积极性，必须对其实施激励与约束，把所有者、经营者、职工的利益与企业效益紧密联系，充分调动各方的积极性，激励能干事，会干事的人，使其不仅得到荣誉，而且得到实惠；要通过组织绩效评价工作，将资产经营管理者个人收入与绩效评价指标完成情况结合起来，体现多劳多得，奖惩分明。绩效评价指标的设计应包括资本保全、资本增值两个方面，资本保全又包括数量保全（出资人资本要有相应数量资产与之对应）、质量保全（投入资本相对应资产要具有充分变现的能力），资本增值则要以充分的资本保全为前提；期末要对经营者该年度资产进行清查盘点以及价值评估，并对其年度财务报告进行审计，以评价其真实的经营绩效，进行奖惩;要将社有企业损失与经营管理者的损失联系起来，同时把社有企业利润与经营者收入进行有效挂钩，比如实行年薪制（年薪由基本年薪、效益年薪、风险年薪构成，各部分年薪实现指标做详细规定）、持股制、股票期权制、重大决策失误及重大资产损失追究制等。
（四）规范社有资产投资与监管
县级供销社承担本级服务“三农”的重任，其为农提供服务不以盈利为目的，但对非农服务又要追求利润最大化。因此要合理确定社有资产投资布局，合理确定资产总额中涉农投资比例，做到为农服务项目与非为农服务项目相结合，传统业务与新型业务相结合。目前，大多数社属企业业务着眼点还停留于流通环节，对农业生产环节影响力较小，处于被动销售状态，针对农村农产品价格的波动受市场供求影响较大、一家一户的小生产与千变万化的市场需求信息严重不对称、农民增收困难等实际，供销社应充分发挥自己在农村根基广泛的传统优势，积极参与到农民的生产环节。在农民自愿的基础上，坚持合作社原则，形成利益共同体，建立起利益共享、风险共担的机构；积极创办社属龙头企业，与农民对接，通过“龙头企业十专业合作社十农户”的形式，引导农民调整种植结构，进行规模化生产，生产适合市场需求的农产品，进行农产品深加工；推动农业产业化经营，切实解决农副产品“产地规模不足，生产不规范，深加工不够”的弊端，增加农民收入；通过组织专业合作社或单品种协会，培植自己的农副产品基地，规范生产，提供绿色安全农副产品，在生产经营中形成自己的品牌；发展现代流通方式，把遍布城乡的网络资源重新改造，以原有经营网点设施为依托，联合系统内外联销企业，开展连锁经营，形成覆盖大部分县市的市场网络体系。
同时，县级供销社要加强社有资产监管。做到日常监督与审计部门监督相结合。日常监督要从完善投资决策程序、出资人代表和经营者选择、企业重大事项决策、财务报告收集、投资收益分配等方面入手，建立健全财务实时监管体系，切实维护出资人利益；完善社属企业内部控制制度，防止企业经营者实施“内部人控制”。审计部门要加强对社属企业资产、财务收支、定期经济效益、法人代表离任及任期经济责任、亏损原因等方面的全方位、立体式审计，多方面、多渠道、维护社有资产安全有效运营。
（五）明确管理重点、创新管理方式
供销社社有资产分散持于各社属企业，在各企业的分布状况、持有数量、规模都各有不同，客观上决定了供销社对社有资产管理不可能千篇一律采用相同的模式，而应根据各企业体制类型、社有资产具体持有状况以及在保持为农服务骨干支柱企业控制力的前提下，相应采用不同的管理方式。
1.对社有独资的企业资产，要实行有偿使用原则，委托供销社社有资产管理部门直接运营管理或授权资产管理部门与企业签订协议，实行目标管理责任制和资产占用责任制，以资产回报率为主要依据核定企业利润目标。
2.对拟控股、参股企业的资产管理，由供销社委派董事、监事。在企业董事会、监事会中贯彻出资人意志，按所占股份数额行使资产收益权、重大决策权和选择经营者权利，并参与企业税后盈利分配。
3.对委托资产管理部门直接运营管理的企业，人、财、物均委托其管理，资产部门以一套人马，几块牌子运作。即一个资产管理部门经理兼任几家企业法人代表；一个会计，核算几个企业帐务；一个出纳负责几个企业收支事项，并组成集团性企业，集合资产优势，提高资产运营效益，以此降低托管企业运营成本并做好托管企业离退休和内退人员管理服务工作。
4.对规模较小，资产长期低效运营供销社不准备控股的企业资产，供销社可采用整体打包出售（即由购买者对原单位人员全要，包袱全带，费用全背，职工待遇不减），由供销社组织资产评估后与有关债权人协商，报请政府相关部门批准后进行公开竞卖，一次性回笼资金，社有资产一次性退出，不留马尾。
5.对于资不抵债、扭亏无望又无偿还能力、符合破产条件的企业，进行改制已无太大意义，可充分利用破产的相关政策，在安置好职工的前提下，走申请破产的道路，以甩掉债务，使供销社能轻装上阵，把工作中心转移到资产重组、开拓新业务中去。
6.对基层社的资产管理，要坚持开放办社，拓宽其发展门路。可通过制定相关措施吸引社外资金投资入股。投资方式为充分利用基层社黄金地段空置、闲置土地，改扩建成新的营业场所，新建及改扩建固定资产产权属供销社，资产收益归投资人所有。投资范围要限定于开办工农业产品超市，农资超市和村级综合服务社，使投资方、产权方都得到效益，达到双赢目的。
（六）挖掘潜力，发挥资产效益，拓宽融资渠道
近年来资金短缺问题一直是县级供销社发展的瓶颈。由于负债累累，加之涉农行业风险较高，资金回报率低，原有的国有银行目前也转制为市场化运作，不愿再向供销社提供贷款，农发行又只提供粮食、棉花专项贷款，供销社筹资渠道狭窄单一。因此挖掘潜力、发挥资产效益成为缓解资金压力的较好途径。具体可采用：1、对自行开发利用可能性较小的资产，如：比较零星无法集中开发利用、资产功用与企业现在或日后发展目标明显无关、持在手中不能有效利用、效益低、管理不善、已经贬值的资产，可公开招标拍卖，即行转让，尽快变现以投资于有发展前途的项目。
2、对现已升值且还有进一步增值潜力的资产，如果原债务与资产现有市值不对应，而企业短期无力偿还的，可考虑筹资还贷、解脱原债务后作为优质实物投资资本或对资产重新评估，按市价再进行融资，增强可融资额度。
3、加强与债权人的协调、沟通。以打包还贷、债务打折、整体回购或债转股等方式解除原债务负担。
4、积极争取当地财政、税收等部门的理解和支持，对供销社给予一定的扶持，在对股金吸收与使用规范管理的前提下，给予保留供销社“保息分红”政策，为供销社提供吸引资金的手段。
（七）搞好财务基础工作，保障社有资产安全、完整
财务部门是各县级供销社的综合业务部门，加强社有资产管理是其义不容辞的责任，也是其履行职能的终极目的。财务部门要深入基层，深入实际，做好社有资产的调查及信息收集工作，将社有资产明细记录，逐一进行核对、摸清资产原值、净值及资产使用状况，必要时可聘请房产部门深入门市部和网点制作社有资产分布图，标出资产坐落位置，对社有资产增减情况建立台帐，及时登记检查，并将实物管理责任明确到人，对社有资产产权证统一登记，统一保管，对未办理、丢失、质押产权证的要由责任单位或个人写明情况，上报财务部门备案，以便及时补救或办理，已质押的要将“他项权证”收缴财务部门统一管理。财务人员只有掌握了反映社有资产真实情况的第一手资料，才能做到底子清、情况明，才能有针对性地开展工作。此外，应进一步完善供销社系统汇总会计报表指标体系，加强对汇总会计报表编报范围和编制方法的调查研究，使汇总的财务信息能全面、客观、真实地反映供销社财务状况和经营成果，建立起以现金流量为核心的会计核算体系，为预测、决策提供可靠的依据。
总之，县级供销社要发挥其作为当地“三农”与城市经济纽带和桥梁的作用，必须以各社属企业为载体和依托，当前，随着县级供销社改革的日益深化，原有以社有独资为主体的企业组织形式，正被投资主体多元化的股份制等方式所取代，对社属企业的管理也逐步由“管企业”向“管资产”转变，通过对社有资产布局和结构的合理调整，推动社有资产的合理流动与重组，提高资源配置效益，用少量社有资产控制影响和带动大量社会资本，形成社有资产在动态上的数量优势、布局优势。因而加强社有资产管理，建立有效的管资产、管人与管事相结合的社有资产管理体制，以资产为纽带，采取资产链接方式，把县级供销社各社属企业“网点”整合链接为真正意义上的利益共同体，变“网点”为“网络”，形成强大的网络优势，降低经营风险，提高资产收益水平，社有资产保值增值才能有保证，供销社服务“三农”才能有实力，供销社的长远发展才能成现实。
参 考 文 献
1、张卫国，《财务与会计》2003第8期
2、王莉，《浅谈供销社出资人财务监控体系的构建》，《商业会计》2005年第12期
3、张梅林，《试谈供销社发展的保障与对策》、《中国合作经济》2005年第11期
4、李树萍，《在全国供销社合作社财会处长会议上的讲话》、《供销合作社会计》2005年第6期
5、许建国，《浅谈县市供销社改革发展的难点与发展方向》、《供销合作会计》2005年第1期
6、郭云、李质树、叶成勇《发挥出资人作用 切实管好社有资产》，《商业会计》2004年第1期
