一、集中化是民营企业集团内部资金管理的必然要求。
二、资金集中管理解决方案。
三、笔者供职民营企业集团集中管理的实践案例
四、民营企业集团公司内部资金集中管理应注意的问题。
五、存在问题的解决办法。
内 容 摘 要
本文以总结笔者所供职的民营企业集团财务管理上存在的诸多难题出发，通过分析民营企业集团财务管理的核心内容——资金管理，得出了民营企业集团资金管理集中化的结论，进而提出了解决方案和需注意的问题，并以笔者供职单位的实践案例加以映证，说明有效的资金集中管理可以优化企业集团内部的资金配置，提高内部融资能力和资金使用效率。
民营企业集团资金集中管理研究
一、集中化是民营企业集团内部资金管理的必然要求
为适应市场竞争需要，满足企业自身发展的客观实际，近些年来我国崛起一批民营企业集团，但这些民营企业集团要在风急浪高的市场经济大潮中与众多老牌集团公司，特别是国际跨国公司相抗衡，积极参与市场竞争，在许多方面都有差距，因此，如何加强企业集团管理，特别是财务管理，成为中国民营企业集团所面临的挑战之一，而资金作为企业的“血液”，是企业生产活动的根本要素，是民营企业集团财务管理的核心和重点。
下面以笔者供职的民营企业集团为例进行分析研究。
笔者供职的民营企业集团成立于是1998年，主要以磷化工为主业，建筑、建材、房地产开发、旅游业为辅助性产业的综合性大型民营企业集团，多元化经营的局面使企业得到了较快发展，但整个集团的资金管理，一直是困扰管理层的一个“死穴”，因为民营企业有其固有的特殊性，其在资金的管理上存在的问题是多方面的，比如集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，“一收就死，一放就乱”，缺乏统一规范，张驰有度的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。
另外,我们应该看到，与一般非民营企业集团相比,新兴的民营企业融资难,融资渠道单一,已成为企业进一步发展的“瓶颈”，由于我国资本市场不发达，民营企业直接通过债券、股票等筹集资金的渠道并不畅通，而且按照我国现行规定，企业通过资本市场进行外部融资还存在许多障碍。因此，民营企业外部资金扩大的需求，主要通过间接融资来满足，且主要是银行贷款，然而，不管是银行贷款还是企业上市，许多现行制度上的“硬伤”都是难以逾越的，比如，各类企业申请信贷的资质和申请条件，对民营企业就要区别对待；所以，企业集团资金集中管理，对处于融资困境中的中国民营企业集来说，未尝不可作为一种低成本、快捷的内部融资手段，效高率地利用有限资金，并在实际财务管理工作中，根据自身情况，采取切实可行的资金集中管理解决方案，给予更多侧重，这恐怕就是民营企业集团与一般非民营企业在资金集中管理上的最大区别。
总之，对民营企业集团来说，资金犹如血液渗透于企业的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。如何强化资金管理并实现其运转的高效率，成为民营企业集团公司财务管理的核心工作。从本集团财务管理现状看来，有效的资金管理体系尚未形成，主要表现在如下六个方面：第一、集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户在数量上过多过杂，在管理上混乱无序。第二、集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象。第三、由于集团各个下属或控般企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出高居不下。内部单位互相拖欠，形成三角债，经常出现集团整体资金充足的情况下，部分下属成员单位由于局部资金短缺仍向银行贷款的现象。第四、集团内部资金资源的配置不均衡，部分基层企业合理资金需求无法保障。第五、集团在金融机构的信用等级不高，融资渠道单一，融资成本高昂。由于没有实现资金的统一集中管理，整个集团无法运用和发挥资金的规模效益获得金融机构的较高的信用评级。第六、集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。
综上所述，我们可以得出如下结论，即民营企业集团资金资金集中管理，是企业内部资金管理的必然要求。
当然，民营企业集团管理中的集权和分权是对立统一的。如何在两者之中寻找到一个平衡点，使得母公司在对子公司有效监控的同时保证子公司的积极健康发展，一直是困扰理论界和实务界的难题。从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。分权的资金管模式，已明显不适应现代民营企业集团扁平化集中管理的要求。民营企业集团的发展壮大要求资金管理的集中化。
（一）、资金集中管理可以实现民营企业集团公司内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率从而节约集团资金使用。集团所属子公司的资金余缺各不相同，集团内部以吸收存款的方式将各企业暂时闲和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给民营企业集团公司内需要资金的企业从而实现集团内资金相互调剂补充。
（二）、资金集中管理可以有效增强企业的融资能力。集团的经济能力强于单个子公司，信用等级更高，集团资金集中对银行可以较便利地获得融资，还可以降低融资成本和费用。
（三）、通过资金集中管理，各子公司的资金进出均需通过集团内的专设机构，集团公司可以对子公司的资金管理和业务进行有效的监管。
（四）、集团设立的专司资金集中管理的财务机构，独立核算经济效益，可以抵减民营企业集团公司的财务费用，提高公司的整体效益。
二、资金集中管理解决方案
民营企业集团公司的资金集中管理是指在民营企业集团公司内部成立一个相对独立的机构，由母公司负责具体运作经营。该机构结合公司的实际情况，将民营企业集团公司资金集中起来，参照银行业务的运作方法为下属公司提供资金结算和资金存贷等服务，并对子公司进行必要的监控管理。在实际操作过程中，民营企业集团公司主要采用以下三种模式：
（一）、设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理的办法。其组织形式有三种：公司财务部门下设内部银行；内部银行与公司财务部门并行直接受总会计师领导；内部银行直接设在商业银行内与商业银行合作办公。
1、具体职责。
(1)、负责民营企业集团公司内部的现金管理，办理现金出纳业务。
(2）、统一对外办理存款、结算、信贷、利息收支、现金收付等业务。各分，子公司无权对外办理业务，内部银行根据各企业经营状况统一运营，合理调度资金。
(3)、组织内部存款、发放内部短期和长期贷款。
(4)、制定结算制度。内部银行统一规定结算方式、时间，规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
(5)、建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况反馈给各子公司、民营企业集团公司，使之及时掌握资金使用状况。
2、主要特点及优缺点分析。
内部银行既是民营企业集团公司的结算中心，又是内部资金融通中心，履行结算、筹资等资金管理职能，并模拟商业银行改进资金管理机制和疏通融资渠道，有利于加强民营企业集团公司资金集中管理和控制，优化资金配置，提高资金效益。
作为财务公司的替代形式，其缺点对企业的要求较高，一般企业不易实现，其内部银行的虚拟性往往容易掩盖真实存在的问题。
（二）、财务结算中心
财务结算中心是在集团财务总部下设置的，专供母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
1、主要职能。
(1)、集中管理各成员单位的现金收人，一待各成员企业或分公司收到现金收人时，都必须转账存人结算中心在银行开立的账户，不得挪用。
(2)、统一拨付各成员业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
(3)、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
（4）、办理各成员之间的往来结算，计算各成员在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收入。
(5)、核定各成员日常留用的现金余额。
2、主要特点及优缺点分析。
(1)、提高资金周转率。在结算中心的单位由于实行集中开户，资金集中在结算中心账户上，内部结算只是一个账户上的内部划拨，不动用外部资金，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，将使货币资金使用效益提高。
(2)、同内部银行相比，该体制减消了内部不平衡，提高子公司追求效益的积极性，促使子公司直接面对市场压力加大，促进经营管理意识和水平的提高。资金与效益直接挂钩，虚盈实亏得到暴露。计算机软件程序的规范化和透明化，也能够对不合理支出进行有效控制。
建立并完善财务结算中心这一机构和体制已被越来越多的企业集团所认可和接受。虽然容易实现，但缺点是内部结算中心不具备贷款资格。
（三）、财务公司方式
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构、其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
1、具体职能。
(1)、通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保，资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
(2)、财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股．从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
(3)、将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
2、与财务结算中心和内部银行的主要区别及存在的优缺点分析。
（1）、它是一个独立的法人企业，与集团内其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系，较之财务结算中心、内部银行有更强的独立性。
（2）、它是部分银行业务的非银行金融机构。当然它行使银行的部分职能，而不是模拟银行的某些职能。财务公司作为企业集团的金融窗口与金融支柱，是企业集团内部金融资本与产业资本融合的突破口。
(3)、财务公可除了具有财务结算中心的基本职能外，承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项日供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
（4）、从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且，这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。民营企业集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。引人市场机制促使子公司参与集团资金管理的行为由自觉遵守转变到自动选择。
（5）、财务公司对企业的要求较高，并且要由政府监督机构批准，且运行成本较高。
三、笔者供职民营企业集团资金集中管理的实践案例
中国的民营企业起于２０世纪８０年代，主要依靠个人（或家庭）创业、改制转轨而来，无论发展规模、产业结构、企业治理环境、社会环境、从业人员素质都存在相应问题，有待进一步完善，但对管理制度的创新，对资金利用效率的追求，对企业不断发展壮大的渴望，与一般非民营企业并无二致；结合上文对民营企业集团三种资金集中管理的解决方案特点及优缺点的分析，按可实现的难易程度及可操作性与中国民营企业集团的现实情况对比，我认为，设立内部银行及财务公司对企业的要求都很高，后者还需要政府监督机构的批准，运行成本相对较高，而财务结算中心的其建立门槛相对较低，应是当前中国民营企业集团最适用、最经济、最有效的手段之一，至少对于初创的民营企业集团更是如此。
针对企业资金管理中存在的诸多问题，笔者供职的民营企业集团于2004年底在集团财务部设立财务结算中心，财务人员保持不变，仅对分工进行了调整，首先将分散在各大银行的账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收人户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总账户中，各部门的收人和支出账户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行问的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低，2005年，银行日平均存款余额减少了约0.5亿元，节约利息800多万元。
另外，集团的旅游企业每年在旅游旺季时，都要向银行增加2000万元的流动资金贷款，成立财务结算中心后，充分利用集团的资金集中优势就可以基本了这部分资金的需求，仅此一项每年就节约财务费用120多万元。其内部融资功能由此可见一斑。
四、民营企业集团公司内部资金集中管理应注意的问题
（一）、民营企业集团公司融资集中程度过高，将融资风险内部化。一旦某子公司不能履行还款义务，将波及整个集团的资金管理，严重的将导致资金链断裂，甚至破产倒闭。
（二）、集团资金调度不畅通。一些子公司在小集团利益的驱使下，试图摆脱企业集团公司的资金监控，消极执行总公司的资金调度。
（三）、筹资结构不合理。民营企业集团公司从整个集团角度确定的筹资计划未必能与全部的子公司完全匹配，造成资金闲置或资金缺口，加大财务费用
（四）、内部借贷管理薄弱。民营企业集团公司本身没有强制回收措施，内部拖欠本息现象严重，致使民营企业集团公司资金不能正常周转。譬如内部银行曾经是企业集团因不能建立集团财务公司，而加强财务管理，塑造内部融资机制的有效方法，确实对节约资金运营成本、深化内部经济核算起过不小的作用。但随着经济状况的发展和经济问题积累，内部银行的虚拟性问题也越来越突出，一些问题被用内部贷款的形式缓滞起来。矛盾虽然暂时得到缓解，但是并没有得到根本解决，最后从内部银行存贷、支付的脱节现象表现出来，反而越加严重。
（五）、内部资金集中化管理寻求突破财务公司既是非银行的金融机构，要接受中国人民银行的领导和监督，又是企业集团的一成员，要受企业集团所管辖。尽管财务公司是企业集团资金集中管理模式中独立性最强的，但业务范围仍是封闭性的，其金融活动局限于企业集团内部成员企业之间进行，资金来源、业务活动范围和经营种类都要受到一定限制。单靠自有资金和内部调剂已难以满足企业集团日益增长的资金需求。
（六）、除了上述提到的问题以外，我国目前的某法规限制了企业集团进资金集中管理，特别对民营企业集团进行资金集中管理的限制尤其突出。
五、存在问题的解决办法
（一）、推行全面的现金预算管理制度，实行资金的动态管理。一是要求所属单位按月编制现金预算，并以报表的形式逐级进行汇总。二是通过资金结算系统，掌握各下属单位的时点数量，将各单位一定时期的资金供需数额与各下属单位的资金存量进行平衡，从而实现内部资金的余缺调剂，达到合理利用资金的目的。
（二）、引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范内部信贷风险,确保资金安全。民营企业集团公司应做到事前对信贷资金投放的风险性、使用的效益性进行认真地分析、预测；事中对内部信贷资金的使用情况进行了解，督促其改进生产经营，加强资金管理，事后对内部贷款资金的使用效益以及是否按期归还等情况进行评价，确定内部贷款单位的风险、信誉等。对符合企业发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据集团内部吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。
（三）、强化对内部资金的监控,将资金管理重点放在基层。
（四）、完善民营企业集团公司资金管理信息系统。借用现代化的管理技术，为资金的全面预算和及时结算提供可能，从而使资金的集中管理更为可行，切实掌控资金营运动向。
（五）、拥有财务公司的民营企业集团，应充分利用这一产业资本和金融资本结合的产物，探索企业集团办金融，从而进人资金集中化管理的更高阶段。
（六）、我们有必要重新审视以前制定的一些限制性条款，允许企业集团按照成本效益原则在集团企业间调拨资金，提高集团资金的使用效率和效益，控制集团企业的融资风险。
参 考 文 献
高乾源：《企业的变革》，华文出版社，2001年出版。
杨英健：《私营公司最佳样板模式》，中国工人出版社，2003年出版。
郑亚光、饶翠华：《公司财务》，西南财经大学出版社，2004年出版。
《用友ERP-NC结算中心标准用方案》，2003年；《集团财务结算中心资金管理》，2003年。
