1.成本控制重点
1.1将考核指标分解落实
1.2成本效益思路
1.3化固定成本为变动成本
2.制造业材料成本控制重点
2.1建立定额领料制度以及超标准如何控制
2.2辅料消耗定额的制定
2.3呆滞材料和呆滞存货的预防管理
3.制造业人工成本控制重点
3.1如何用最少的人创造最大的价值
3.2如何合理配置人员
4.制造业费用控制重点
4.1 把费用指标分解落实
4.2 监控费用支出的收益和结果
5.站在总经理的高度，降低成本费用方法
5.1如何推动全员成本控制
5.2如何激励员工主动想方法降低成本
内 容 摘 要
进入21世纪以来，经济一体化和科学进步节奏日速加快，企业不仅要与本国的同企业竞争，还要同世界范围的同企业竞争；不仅要同原有的竞争对手竞争，而且要同潜在的竞争对手竞争。这样，对企业成本控制提出了更高的要求。经济环境的剧变迫使企业对成本控制的目标做出适应性调整，以战略性视野，立足于市场来实施全面的成本控制，即“市场导向”的成本控制。
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，这时公司成本就降低了，就控制住了。
1.成本控制重点
1.1将考核指标分解落实
首先将考核指标分解落实到具体的人身上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的直接领导。如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱；
1.2成本效益思路
每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。怎么才能自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报， 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:
针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？投入的这一份花费能花的更少吗？投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？
1.3化固定成本为变动成本
变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。
所以成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。 直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。
2.制造业材料成本控制重点
在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。
2.1建立定额领料制度以及超标准如何控制
控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，简称为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。
建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。
如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的最高主管，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。
2.2辅料消耗定额的制定
与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。
与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。
2.3呆滞材料和呆滞存货的预防管理 呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，
不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后半年没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理： 呆滞材料的处理：呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；或低价卖回给供应商；呆滞存货的处理：促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；或如果呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；
3.制造业人工成本控制重点
先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：工资、奖金、公积金、伙食费、住宿费、福利费等等；惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。
3.1如何用最少的人创造最大的价值---人员减到最少的具体办法 精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把 在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。
精简组织，减少组织层数；首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的； 管理层次：首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：第一层：基层员工；第二层：中层经理、主管；第三层：高层经理、副总、总经理；
精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。
在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率，灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。
推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。
轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。
3.2如何合理配置人员---用公式量化配置人员数量
衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：
直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时
其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。③ 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。（2） 总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。④ 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。
另外，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。
4.制造业费用控制重点
费用跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是10万，财务部今年的差旅费是15万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。
4.1把费用指标分解落实
让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。
由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。
现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。
我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。
如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就控制住了。
4.2 监控费用投入的收益和结果---审核每项具体费用使用的效率和效果 对于费用的开支要集中于开支的目的和结果。就是这项费用是不是能给企业带来效率的提高或者收益的提升。比如一顿招待费，吃完饭喝完酒就要思考，这张账单究竟能有多少的未来收益或业务拓展的可能性。对于那些可有可无的费用开支就需要事前的控制，及时控制不必要的费用。 对于费用需要就事论事，至少知道要干那些事要花多少钱。不能稀里糊涂。有其对于一些部门经理跟们就是盲人骑瞎马，对于费用总觉得越多越好，其实不然。因为他们根本就没有关注自己的部门究竟干了什么事情，这些事情的效率如何？有没有改进的空间。作业预算的好处就是知道大体的事项和大体的预算。尽管不可能太精细，至少要心中有数。 这个可以关注与部门的效率。尤其适用于销售和生产等部门。比如你去年销售100M，销售费用5M，今年你说销售120M，销售费用8M显然就不是很合理，因为费用的效率降低了。除非你有特别的项目或新品的引入等等作为支撑。每个成本中心的责任人要对自己的费用总体负责，花点钱投资一套费用管理系统还是很有必要的。尤其对于费用比较大或者报销比较多的公司。一方面费用实时报销，另一方面实时管控费用的预算和执行，更能让各级管理者及时掌控业务的开展情况。钱不光是用来花的，也是用来评估绩效的。比如不同的销售部门的费用效率或者制造部门的费用效率都可以作为绩效的比重，对优秀的部门和人员进行相应的激励也是跳多高费用使用效率的手段。总之，费用作为公司的一种资源投入，一方面需要有效的控制，另一方面更需要集中关注使用的效率和效果，也就是一分掰开两半花，有钱用在刀刃上！
5.站在总经理的高度，降低成本费用方法
每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。
5.1如何推动全员成本控制
采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了； 生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；
生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降； 研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升； 由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
5.2如何激励员工主动想方法降低成本
第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。
第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。
第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：
又紧急又重要的工作，自己马上做；又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；
第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；
第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。
第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：
先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；
针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；
确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。
在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。 这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了；目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。
成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本，无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。
参 考 文 献
赵刚.精益生产在中小加工制造型企业的应用[J].科技创业家
杜明.推行精益生产管理模式，建立低成本高效率的运作管理体系[J].管理学家
陈胜群.竞争优势战略与成本管理模式[J],上海会计
致谢
历时将近1个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了很多困难，感谢我的论文指导老师李朝霞老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进；在此表示最忠心的感谢！ 另感谢这篇论文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请老师批评和指正！
