目 录
2．1成本控制相关理论
2．1．1成本控制的概念
2．1．2成本控制的程序
2．1．3成本控制的原则
2．1．4常用的成本控制方法
2．1．5成本控制理论的形成与发展
2．2过程管理及质量因素
2．3设备综合管理
2．4现场5S管理及目视管理
3我国摩托车工业发展现状及企业的概况
3．1我国摩托车工业发展现状
3．1．1中国摩托车发展历程
3．1．2中国摩托车海外市场发展历程
3．1．3中国摩托车工业的现状
3．2A公司的基本情况
3．2．1公司概况
3．2．2公司所处行业的特
3．2．3公司目前面临的困境
4 A公司产品成本结构和主要成本控制点分析
4．1公司产品的生产工艺流程
4．2公司产品销售价格的确定
4．3公司产品的成本构成分析
4．4主要成本控制点的确定
5 A公司企业产品成本管理中存在的问题及原因分析
5．1缺乏基础的成本管理制度
5．2废次品率高，加大了产品质量成本
5．3现场管理混乱、浪费严重
5．4设备未形成定期的管理与保养制度
5．5库存的浪费
6 A公司建立和完善产品成本控制的对策
6．1建立和完善公司的产品成本控制体系
6．2运用目标成本方法控制成本，突出成本控制点的管理
6．2．1制定目标成本并建立相应的目标考核体系
6．2．2突出成本控制点的管理
6．3加强生产现场管理、加强设备综合管理、加强库存管理降低成本
6．4实施成本控制的保障措施
6．4．1组织保障
6．4．2制度保障
6．4．3树立持续改进的思想，稳步推进公司产品成本控制，提高公司管
6．4．4创建全员成本控制的氛围
内 容 摘 要
我国压铸企业的产品同质化程度较高，核心技术普遍缺乏，创新能力不足的现实情况，决定了在相当长的一段时间内，实施成本领先战略将是我国压铸企业取得竞争优势、扩大市场份额的首要选择。本文以从事摩托车压铸配件生产的A公司为对象，运用现代系统论、控制论和信息论的基本方法，深入地专题研究产品成本控制问题，并有针对性地提出改进、革新方案。论文首先对中国摩托车及其配套企业的总体格局和发展态势进行了全面分析，对A公司的实际状况、所处的行业特点和目前经营中面临的困境进行了重点研究，并对A公司产品成本结构、成本管理中存在的问题及原因进行了深入剖析，从而确定了公司产品成本控制的关键点。在此基础上，论文提出了产品成本的控制方案，包括：通过目标成本控制来加强成本的事前制定、事中控制和事后分析；运用生产过程控制以加强质量管理、降低产品报废率；运用现场5S管理，提高生产效率，降低成本；运用设备综合管理模式加强设备的综合管理，提高设备的利用效率等：此外论文还提出了一系列实施成本控制的保障措施，包括：需要高层领导的全力支持；建立有效的工作团队；加强对员工的培训，提高员工的知识水平和职业素养；建立成本指标归口分级管理制度；树立企业是成本控制主体的观念；树立持续改进的思想等。
关键词：成本控制，现场管理，业务过程控制
1 绪论
1．1论文选题的背景
改革开放三十年来，中国经济快速发展，创造了空前繁荣的局面，举世瞩目。中国经济的成就来自于多元经济成分的共同发展。我国的摩托车工业正是在单一国有模式向“国营+民营”模式的演进中，靠企业自我积累、滚动发展，较快地由小到大，由弱变强，形成了当今较大的生产规模和较完善的生产配套体系，从而在世界范围的激烈竞争中赢得了举足轻重的“产量大国”地位。从某种意义上讲，我国摩托车工业的历程是中国经济腾飞的生动缩影和真实写照。我国摩托车工业的发展仍然面临诸多亟待解决的问题。当前最主要表现在：一是如何实现由“产量老大”向“质量第一”的转变、提高赢利能力的问题。中国制造业多处于国际产业链的下游，主要以劳动密集型和资源密集型为主，在国际领域缺乏核心竞争力。作为制造业其中之一的摩托车工业，也不例外。我国摩托车企业与世界著名的摩托车企业相比，在产品开发能力、企业管理水平、产品水平、售后服务等方面还存在较大差距。在国际市场上，中国的摩托车仍在低质低价中徘徊，中国的摩托车行业属于产量老大，质量并不是第一，赢利能力更不敢恭维。二是如何统筹国内市场和国际市场、合理调整内销、外销结构的问题。长期以来，中国的摩托车工业在夹缝中求生存，国内大中型城市多采取“禁摩或限摩”政策，有些地方政府还成立专门的整摩办，严重限制了摩托车产品在国内城市的需求，使得摩托车企业只能到农村开拓市场，一些实力强的企业转向国外开辟市场，从而造成中国摩托车工业对外依存度很大。由于受金融危机的影响，国外摩托车需求下降，作为对出口依赖度较高的摩托车生产企业，必然肩负着巩固国际市场、开拓国内市场的双重任务。摩托车配套企业的生存、发展竞争激烈，矛盾尤为尖锐。配套企业是我国摩托车工业生产经营的重要环节、整体实力的重要支撑，但由于所处的“后台”位置，又往往容易被忽视。与摩托车龙头企业相比，配套企业更是夹缝中求生存。一方面，要承受龙头企业的利益挤压。特别是受国际金融危机的影响，龙头企业至少在短期内不得不将市场收缩回国内，这使得原本就竞争激烈的国内市场竞争更加白热化。为了减少自身利润损失，龙头企业将在产品质量、配套价格、付款方式等方面提出更加苛刻的条件，从而导致配套企业微利甚至无利润经营。另一方面，要面对自身发展不足的严峻现实。这些年来，配套企业自身积累不够，外部又缺乏资金支持，呈现出企业数量多、规模小，创新力差，自主开发力不强，企业素质参差不齐、鱼龙混杂的特点。这一状况不尽快改变，势必影响中国的摩托车工业竞争优势和抗御
风险的能力。
经济全球化是当今世界发展的必然趋势。我国摩托车工业的发展既面临着难得的发展机遇，也必须迎接更大范围、更广领域和更深层次的严峻挑战。机遇源自优势，优势起于能力。特别是当前美国次贷危机引发的全球金融危机，对中国经济的冲击已经显现，中国企业必须认真研究国际、国内市场的变化趋势及其发展规律，着力建立自身的核心竞争能力，实现企业价值的最大化。按生产的流程分类，摩托车企业大致可以分为龙头企业(或称总装企业)和配套企业(或称零部件企业)。由于龙头企业配套企业的生产分工不同和市场角色差异，其能力建设也各有侧重。龙头企业的首要任务是以自主创新为核心，从成本、质量、服务、市场等多处入手，多角度、全方位提升自身的竞争力，扩大市场占有水平，发挥带动、辐射作用。配套企业的当务之急是实施成本领先战略为重点，以优质低价的产品和服务，为龙头企业提供有力的支撑。总之，无论是龙头企业还是配套企业，都必须把降低成本作为提高市场占有份额的重要手段。成本控制是摩托车配套企业的重点和难点问题。摩托车配套企业数量庞大、产品相对固定、同类产品竞争激烈，降低产品成本，扩大价格竞争优势无疑是重中之重。然而，由于摩托车配套企业规模较小、管理基础工作相对薄弱，管理手段比较落后，基本上还处于传统的经验管理阶段，有效地实施成本控制与管理难度很大。本文研究的是一家从事摩托车配件生产的压铸企业，公司产品主要供应重庆本地的二线和三线摩托车龙头企业，产品无自主知识产权。在此次金融危机中，该企业感受到空前的生存压力，企业销量下降50％，且看不到向好的倾向。公司管理层忧心忡忡，一方面从销售着手，挖掘现有产品的潜力，在现有客户中争取扩大市场份额，力争保持销售不再下滑；另一方面公司通过加强管理，有效降低产品成本，增强产品竞争优势。本文将紧紧围绕其产品的成本这个关系企业生存发展的中心问题展开研究，希望在有效控制和降低成本方面进行一些有益的探索。
1．2论文研究的意义
加强成本控制与管理是建立节约型社会的必然要求，是企业增强竞争能力、提高经济效益的重要基础。对于摩托车配套企业而言，有效降低成本不仅是提高自身生存发展能力的需要，而且是提高我国摩托车工业的国际市场竞争力的重要基础。本文通过对摩配行业和企业产品成本的实际调查研究，剖析企业在产品成本控制方面存在的问题，分析产品的成本构成，运用有关成本会计和企业管理的相关理论，提出适合企业实际情况的解决方案，并通过对企业产品成本管理的研究，从个例中寻求、揭示具有普遍意义的共性，以期对同行业的其他企业提供参考与建议。
1．3论文的研究方法、基本思路和主要研究内容安排
1．3．1论文的研究方法
①定量与定性相结合的方法
根据产品的销售价格和企业目标利润，制定出产品的目标成本；根据企业的生产历史数据以及产品成本组成结构，利用定量分析方法分析产品成本的主要影响因素，将目标成本进行层层分解，同时结合有关成本会计理论研究企业产品成本管理的改进方案；同时借鉴同行业的实际经验，参考有关外部环境的实际，结合有关质量管理的理论，定性分析企业生产管理中存在的问题，研究适合企业实际的成本控制对策。
②理论联系实际的方法
本文采用的数据全部来自该企业的历史生产数据，通过对数据的分析对比，反映出企业目前的实际生产管理状况，根据理论联系实际的方法，结合有关成本控制等相关理论，分析企业在产品成本管理中存在的问题，并最终提出改进方案。
1．3．2论文的基本思路
本文对企业产品成本控制的研究主要从以下方面入手：公司的生产效率、公司的质量控制、压铸车间生产间接费用的控制以及机加车间物料消耗的控制。要想了解上述各方面对成本的影响，首先必须要分析产品的成本构成，通过不同项目的构成分析，找出企业生产管理上的不足，进而制定出有针对性的解决方案。首先在选题上，生产成本是压铸企业产品成本的重要组成部份，我国压铸企业的产品同质化程度较高，普遍缺乏核心技术，创新能力不足的现实情况，决定了在相当长的一段时间内，我国的压铸企业只能在成本领域寻求优势，从而在竞争市场中争得自己的市场份额。本论文从企业的实际情况出发，从多个方面阐述降低产品成本的途径。其次在内容上，本文首先从企业产品的客户定价开始，根据行业的目标利润率，制定出产品的目标成本，并将目标成本进行层层分解；通过对企业产品成本构成进行分析，确定企业产品成本的主要控制点，同时对企业产品成本管理中存在的问题及原因进行分析；最后，运用管理学的有关理论提出了公司建立和完善产品成本控制的对策，具体包括：建立和完善公司的产品成本控制体系；运用目标成本方法控制成本，突出成本控制点的管理；加强生产现场管理、加强设备综合管理、加强库存管理降低成本；并提供了一系列保障措施，包括组织保障、制度保障、树立持续改进的思想和创建全员成本控制的氛围。
1．3．3论文的主要研究内容安排
第一部份为导论，包括论文研究的背景和意义、研究方法及论文的基本思路和论文框架。
第二部份阐述了相关理论，包括目标成本法、业务流程控制、设备综合管理理论以及5S现场管理和目视管理的有关理论。
第三部份首先对中国摩托车及其配套企业的总体格局和发展态势进行了全面分析，对A公司的实际状况、所处的行业特点和目前经营中面临的困境进行了重点研究。
第四部份在第三部份分析的基础上，对A公司产品成本结构进行分析，确定公司产品成本控制的关键点。
第五部份对公司产品成本管理中存在的问题及原因进行了深入剖析。
第六部份在第四、五部份分析的基础上，提出了企业建立和完善产品成本控制的对策，具体包括：建立和完善公司的产品成本控制体系；运用目标成本方法控制成本，突出成本控制点的管理；加强生产现场管理、加强设备综合管理、加强库存管理降低成本；并提供了一系列保障措施，包括组织保障、制度保障、树立持续改进的思想和创建全员成本控制的氛围。
最后，通过总结得出结论，为企业的产品成本控制提供参考意见。
2相关理论综述
2．1成本控制相关理论
2．1．1成本控制的概念
成本控制是一项实践性很强的工作。它是在成本形成过程中，对各种制造经营活动进行指导、限制、监督与调节，及时发现偏差，采取纠正措施，使各项具体的和全部的制造耗费被控制在原来所规定的范围内，并将实际效果与既定的目标作比较并使其差异最小，从而保证实现或者不超过规定的成本目标成本控制是成本管理体系中的重要环节，它遵循系统论、控制论和信息论的有关原理。系统论、控制论和信息论是20世纪40年代以来为适应现代科学技术革命实践的要求而产生的理论和方法，是研究现代成本控制理论的理论基础。
①系统论
系统论认为，控制是在系统运行过程中，为实现既定目标，由系统主体采取一定的措施，促使系统内部各要素或要素之间按照一定方式进行的行为。它主张从整体出发，研究系统与系统、系统与环境之闯的普遍联系。将系统论的观点应用于成本控制，就要求认真研究企业与其部门、部门与部门之间的分工协作关系，研究总体利益与局部利益、当前利益与长远利益之间的关系。因为企业的成本控制工作从总体上看是一个大系统，而企业内部各部f-j贝lJ是这个大系统中的子系统。子系统的工作成效直接影响到大系统的目标能否实现，而只有整个大系统的目标实现了，才能说明当期的成本控制工作是成功的。充分发挥企业内部各部门之间、各工艺和制造环节之间的协同作用，充分利用资源，实现“一加二大于二”的规模效益目标[21。系统论对成本控制的具体指导作用，主要表现为，按照系统的整体性原则，研究成本控制子系统与其它成本管理子系统的协调关系，并遵循整体最优化原则，运用现代数学方法和计算工具进行定量分析，为企业各级领导和管理部门制订成本决
策、确定成本目标提供基本的成本信息。一个企业的成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
②控制论
控制论认为，客观事物的发展变化是在其可能性空间中进行的，具有不稳定性。可控性与不稳定性之间存在着正比例的变化关系。人们根据自己的主观判断，确定目标，然后通过改变和创造条件，使事物沿着可能性空间中某个确定方向发展，便形成了控制。但对客观事物形成控制，应具备三个条件：
1)被控制对象必须存在多种发展变化的可能性；
2)客观事物在其发展变化的过程中的多种可能性是可以选择的；
3)客观事物在发展过程中，为达到控制的目的，应必须创造条件，具备一定的控制能力。
根据上述观点，成本控制具备这三个条件，在成本控制过程中，人们所要做的工作就是第三点，即创造条件，使企业内部的成本控制系统具有控制成本的能力。所谓创造条件，就是建立与完善企业各项基础管理工作，建立起权责清楚，协同运作的组织机构，指导、监督、协调成本控制过程中出现的问题，保证企业内部各部门之间正常有序地运作。控制论对成本控制的具体指导作用，主要表现为，成本决策与成本目标具体转化为企业一定期间的成本计划和成本预算，进而转化为各个责任中心的责任预算，在预算执行过程中，为企业的各级领导和管理部门积累、加工、处理和传递有关成本信息，使他们能据以不断发出指令，调节成本管理内部各个子系统的活动，控制沿着决策预定的轨道进行。
③信息论
信息论最早是应用于通讯领域，后来渗透到企业管理当中。所谓信息，指的是人们在制造和生活当中与外部客观世界发生联系的介质的名称。信息对企业管理的重要性是不容质疑的。如果一个企业与市场之间存在信息障碍，那么，它的行为将是盲目的。同样，如果企业内部部门之间存在信息障碍，那么，它的管理将是缺乏效率的。产品制造过程的成本控制是一项复杂的系统工程，涉及到许多部门与单位，数据量大，专业性强，如果没有相关成本信息的支持，那将是难以想象的。所以要加强基础管理，除了重视对企业资金流、物流的管理外，还要对信息流转渠道实行实时控制，把成本信息的管理纳入企业管理信息系统，实现成本控制规范化、信息化。信息论对成本控制的具体指导作用，主要表现为，进行成本信息的收集、加工、存储和传递的成本管理信息系统贯穿于企业的各个方面，其对企业各级领导和管理部门正确地进行成本决策，有效控制成本和改善经营管理起着重要作用。
2．1．2成本控制的程序
总的说来，成本控制的程序可以从广义与狭义两个方面进行分析，它们构成了成本控制的基本内容。
①广义成本控制程序
1)事前成本控制
事前成本控制阶段主要是对与成本有关的产品设计、技术改造、制造工艺、制造安排、资源分配及利用、市场开发、厂址选择、规模效应等进行统筹规划，对于来自企业外界的各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下，确定目标成本，同时以目标成本影响技术的开发过程，确定投入标准，以此来监督成本的形成途径。
2)事中成本控制
事中成本控制基本概括了狭义成本控制程序的内容：制定成本目标，控制成本形成过程，监督考核并进行差异分析、完善目标成本。在此要补充的是对一些费用中心的成本控制，这些部门本身并不直接参与制造，实际工作通过采用预算控制的方法来进行编制成本预算、监督预算执行、考核分析、完善预算。
3)事后成本控制
事后成本控制主要针对产品实际制造成本和实际发生的期间费用。一方面通过预算节约销售费用、管理费用和财务费用。另一方面通过扩大产品制造和销售量来摊薄单位成本的固定费用，形成相对成本控制。此外提高产品质量，减少售后服务费用和维修成本也是途径之一。事后成本控制的另一任务是搜集、整理成本、反馈信息，包括从顾客、用户传递回来的信息，供事前成本控制使用。
②狭义成本控制程序
制订成本控制标准，目标成本控制标准是控制实际成本的依据和尺度，它规定了一定的制造条件下，活劳动和物化劳动的实际耗费所应遵循的数量界限，具体表现有计划成本、定额成本和标准成本。
1)监督、控制成本的形成过程
这一环节是成本控制的执行阶段，主要由施控者在制造现场来实施，通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督和限制，使其不超过标准。一旦超出标准，就立即采取措施加以控制。
2)成本差异的揭示、分析与考核
比较实际成本和成本标准，确定成本的有利差异或不利差异，综合差异产生的场所、原因和责任单位或个人进行分析。找出成本超支或节约的原因，明确责任归属，发现不足，总结经验，对成本责任部门进行相应考核并作出奖惩。
3)采取改进措施并修改原来的控制标准
只有落实措施才能实现成本差异的分析目的，同时在差异分析中可能会发现种种原因引起的成本控制标准不合理，此时就应相应修改成本标准，便于以后的成本控制能更有效地进行。
2．1．3成本控制的原则
虽然各个企业的成本控制系统是不一样的，但是有效的成本控制原则，也是有效控制的必要条件。成本控制的原则可以概括为以下几点：
①经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少成本控制而丧失的收益。
②因地制宜原则
因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
③全员参与原则
企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制，所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
④领导推动原则
成本控制对企业领导层的要求是：重视并全力支持成本控制；具有完成成本目标的决心和信心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。
2．1．4常用的成本控制方法
产品制造过程中的成本控制，一般是先制订出控制标准，然后围绕着这个标准，开展成本控制活动。从这个角度说，成本控制的方法有：预算控制法、定额控制法、标准控制法、目标成本法。
①预算控制法
预算就是将企业制造经营目标用价值量集中而系统地反映出来。预算是企业的重要管理职能。企业利用预算的职能，形成预算控制。这是企业实施成本控制的重要手段之一。能否编制出选进合理的预算是进行有效控制的基础。市场经济条件下，企业直接面对市场，因此，企业的预算应以对市场需求的调研和预测为基础，以销定产，编制预算。
②定额控制法
定额是指企业在正常制造条件下，对人力、物力、财力利用的标准。它是企业管理活动中的一项重要的基础工作。其内容非常广泛，主要包括：材料定额、劳动定额、费用定额、质量定额等。定额成本是根据现行的工艺过程、工艺水平和各种消耗定额计算出来的成本。它反映了企业在现有的制造条件下应达到的成本水平。采用定额法时，定额成本就是计算实际成本的基础，也是企业制订成本计划、控制实际成本开支以及检查成本差异的主要依据。定额成本是根据企业现行定额和计划成本费用率制订的，它以单位产品的定额成本表示。即：定额成本=现行消耗定额(单位产品消耗的材料、工时等)×计划成本费用率(材料计划价格、工资率、费用分配率等)通过计算定额成本，把实际发生的成本费用分为两部份。一部份是按现行定额计算的成本费用；另一部份是脱离定额的差异。通过对定额差异的分析，掌握影响成本升降的主要原因，从而采取有效措施，加强对成本的控制。
③标准成本控制法
标准成本是指在特定的制造条件下(一般指正常制造条件)制造产品时的预定成本尺度。企业为了提高制造率，增强竞争力，在企业内依据所要求达到的作业标准，事先制订出一种成本尺度，用来控制日常成本，并把它与实际成本进行比较，以衡量制造效率的高低和寻求降低成本的途径。标准成本的核心是按标准成本来记录和反映产品的形成过程和结果，并以此实现对成本的控制。标准成本的制订，是进行控制的前提。标准成本通常是以单位产品的标准数量和标准价格来表示。即：单位产品的标准成本=标准消耗数量×标准价格具体制定时，需将产品成本按其性态分为变动成本和固定成本，再细分为直接材料、直接人工、变动性制造费用和固定性制造费用等项目，逐项制订，再汇总合并，得出单位产品的标准成本。标准成本法下，实际发生的成本与标准成本之间的差额，称为标准成本差异。当实际成本大于标准成本时，成为不利差异；当实际成本小于标准成本时，称为有利差异。计算成本差异是标准成本法的重要环节。
④目标成本控制法
目标管理最先是由美国管理学家Peter．EDrucker于1954年提出来的，其著作《管理的实践》进行了较为系统的阐述。目标管理，是由企业高层制定出企业的总目标，然后通过管理者的下属进行共同协商，将总目标由上而下进行逐级分解，最终分解为员工个人目标，各级员工通过积极工作完成目标的一种系统的管理方法。
目标管理的精髓在于把握如下几个方面：
企业成本任务转化为量化目标围绕目标进行的管理是系统工程
目标必须层层分解
目标考核须有阶段性检查评比
目标管理是一种管理方法，而非工艺技术
目标管理是一种激励机制
目标成本是为了实现企业的奋斗目标而需要努力实现的成本。广义上的目标成本，包括预算成本、定额成本和标准成本。而狭义的目标成本则限定为开发新产品或改进老产品所设定的成本。确定目标成本，首先要进行充分的市场调研。掌握相关产品的供求状况，资源分布，市场发展趋势，了解用户对本企业产品的质量、性能、价格、配件供应、售后服务等方面的意见和要求，然后对这些资料进行分析研究，并开展价格分析活动，消除多余的或不必要的功能，提高作业效率，对期间费用也要根据工作效率，必要性等进行控制，最后再依据本企业一定时期内某产品的目标利润，倒求目标成本。即，目标成本=产品售价．销售税金．目标利润．期间费用实施目标成本法，可以强化成本控制，使得无论是设计、制造等技术部门，还是供应、销售等管理部门，都自觉地以目标成本为指南，严格控制。目标成本的确定，充分考虑了市场供求状况，并与企业的经营活动紧密结合，它不是消极地控制费用支出，而是力求达到技术与经济的均衡。
2．1．5成本控制理论的形成与发展
在市场经济体制下，价值规律的作用促使人们不断追求以最少的劳动耗费，获得更优、数量更多的制造成果，通过交换，最大限度地实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。为此，必然要求在满足一定质量功能的前提下，严格控制为获得一定量产出所发生的劳动耗费。这种价值规律和利益机制的作用，正是成本控制产生的经济基础。在人类社会发展史上，如何控制为获得一定质和量制造成果而发生的劳动耗费，经历了漫长的认识和实践过程。
①过程控制阶段
1921年，美国C．B．威廉发表文章，建议以正常制造能力确定制造费用分配率，提出了产量变动对于固定制造费用分配率的影响以及弹性制造费用的预算方法。
1923年，克拉克在著作中又建议用推算的方法估计各项成本与产出量之间的关系，估计各种产出水平的总成本，在执行过程中进行比较，进而达到控制的目的。
随着弹性预算的运用与实施，成本预测、成本分析方面的研究有了长足的发展，现代数学方法也逐步运用于成本研究领域。这一阶段是成本管理的过程控制阶段，标准成本制度是成本过程控制阶段最早的完整形态，标准成本、预算控制、差异分析是成本控制的重要技术方法。
②参与决策阶段
第二次世界大战后，西方国家的经济迅速发展，企业规模日益扩大，制造经营日趋复杂化，企业竞争更为激烈。这些新的环境和条件，对企业管理现代化提出了新的要求191。一方面强烈要求企业的内部管理更趋于合理化，另一方面更要求企业重视外部经济环境与客观条件的研究，为企业正确地进行经营决策提供客观依据。在这一阶段，成本控制在不断发展和充实，但并无实质的突破，主要表现在成本控制标准(成本目标)制定方法的多样化上，如计划成本、定额成本、市场驱动目标成本等。
以上发展阶段，可统称为传统成本管理，这一时期的标准成本、预算控制、差异分析可统称为传统成本控制。20世纪80年代中期以来，为适应新技术革命和新制造环境的要求，为克服传统以数量为基础的成本计算的缺陷，西方发达国家的学术界和实务界已经开始研究和推行以作业为中心的成本管理制度，即作业成本控制，它可以视为成本管理发展的第三个阶段。
2．2过程管理及质量因素
过程管理即过程控制，控制论中定义：为了发送某个或某些受控对象的功能或发展，通过获得并使用信息，并以这种信息为基础而选出的，并加于该受控对象上的作用，就叫控制。在受理工作中，我们所说的控制是指任何有效的控制要求对那些关键因素必须给予注意。过程控制强调的是全过程的预防。质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定市场竞争成败的几个关键要素，质量更是居首位的要素，而过程决定质量。生产过程中影响产品质量的因素是多种多样的，通常概括为六个方面操作者(Man)——操作工人的文化程度、技术水平、劳动态度、质量意识、身体状况等。
机器设备(Machine)——设备与工艺装备的技术性能、工作精度、使用效率、维修状况等。
方法(Method)——工艺规程、操作规程、工作方法等。
材料(Material)——原材料及辅助材料的性能、规格、成份、形状等。
测量(Measurement)——测量器具、测量方法等。
环境(Environment)——工作地的温度、湿度、照明、噪音、污染、清洁卫生在盘守。
铸造生产质量控制包含两方面：一是通过先进合理的技术手段，提高设计的可靠性，材料的可靠性和生产过程的可靠性；控制生产过程的质量因素使生产出来的每一个铸件都是合格品，努力达到“零缺陷”的控制目标。质量成本是产品成本的重要组成部份，控制产品成本必须控制质量成本，减少产品报废率。质量成本是达成质量目标并致力于质量维持、质量发展、质量改进等品质活动所发生的成本，以及因不能达到该特定质量目标而连带发生的其他成本。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。过程决定质量，企业应充分认识到质量管理中过程控制比结果管理更重要，只要确保过程的正确才能保证有正确的结果。过程控制的一个最关键的方面是事实控制，“三现主义”和“用数据说话”是两个有效地进行事实控制的行动。所谓“三现主义”即是到现场去，针对现场采取有现实性的对策。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少、不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低运营成本，
实施过程控制，改进质量，事实上会带动成本降低。
2．3设备综合管理
设备综合管理是20世纪70年代提出的，它是以提高设备综合效益、实现设备寿命周期费用最经济为目标，采用技术、经济管理等多方面措旌，对设备全过程进行管理的一种新型管理模式。其目的是：以最经济的设备费用为企业生产经营服务，坚持设备设计、制造与使用相结合，维护保养与计划检修相结合，修理、改造与更新相结合，专业管理与群众管理相结合，取得良好的投资效益。设备综合管理包括设备寿命周期各环节、各方面的管理工作。主要内容有：①设备的前期管理。又称设备规划工程。包括设备购置计划，设备选择、购买，自制设备的设计、制造、验收，设备的安装、调试、试运等。该工作对设备生命周期的管理工作有着决定性影响。②组织指导设备的合理使用。③搞好设备的维护保养。④组织设备计划预修和状态维修。计划预修是以摩擦磨损理论、设备磨损规律、故障发生规律、修理周期等标准资料为基础，结合设备使用和检查情况进行的。状态维修是以状态监测为基础，根据状态监测得到的信息，分析掌握设备的故障征兆，预测其发展趋势，采取针对性的措施维修。⑤设备改造与更新。包括制定设备改造更新计划，组织实施，办理改造后设备增值手续。⑥搞好设备资料管理。包括设备技术资料、原始记录、统计分析资料、定额(标准)资料、有关设备的各种方针政策和情报资料、设备档案。⑦维修用备品配件管理。包括备件配件的采购、设计、制造、供应和保管等。⑧搞好设备资产管理。包括对设备分类编号、移交验收、封存保管、事故处理、清查报废等。⑨建立健全设备管理制度。包括设备购买责任制、使用责任制、维修责任制、验收交接制度、奖惩制度等。⑩合理配置设备管理机构和人员。根据工作需要对设备管理及维修人员进行岗位培训。同传统管理方式相比，设备综合管理有如下特点：①技术管理与经济管理并重。②把设备的前期管理放在突出的位置上。③重视设备的改造与更新，不断提高设备的素质。④重视设备的基础管理，尤其是信息管理、标准化和制度化管理。⑤对设备维修和管理人员的业务技术及相关知识要求更高。⑥注重设备的使用人员、维修人员、专业人员的团结协作，搞好设备管理。⑦强调责任制，分级承担设备管理的综合性责任，如对企业设备完好率、新度系数、固定资产利润率等指标共同负责。设备是生产三要素之一，是高价值的投资。企业中设备的投资、设备的运转成本、设备的修理维护成本等是企业生产成本的重要组成部份。不可靠的机器设备就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的维修工作，质量也受损坏。因此如何通过加强设备管理，减少设备的故障时间和设备的切换时间，提高设备的使用效率，使设备在整个寿命周期内的费用最经济是企业进行产品成本控制的永恒话题。
2．4现场5S管理及目视管理
现场5S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场最直接、最有效的方法，其目的都是建立高效整洁的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。
①现场5S管理
所谓现场5S管理是一种起源于日本的现场管理方法，5S就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S[墙】。5个S的内容是一个逐步提升的过程，其中最重要的就是人的素养。
1)整理(seiri)．将工作现场中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。
2)整顿(seiton)：必要的东西分a'-]另zJ类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加以标示。
3)清扫(seiso)-清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。
4)清洁(seikeltsu)-将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。
5)素养(shitsuke)·人人养成好习惯，依规定办事，培养积极进取的精神。
②目视管理
所谓目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理’。
目视管理的主要内容有：
1)规章制度与工作标准的公开化。
2)生产任务与完成情况的图表化。
3)与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。
4)生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。
5)物品的码放和运送的数量标准化。
6)现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。
7)色彩的标准化管理。
生产的三要素是人、物、设备，生产现场的5S管理和目视管理的目的就是如何用最佳的方法去把这三个要素有机结合起来，使生产的产品达到品质最好、成本最小、交货期缩短，同时建立一个安全、明亮、员工愉快的职场。不够可靠及健全的现场，是无法支撑如产品开发及流程设计，采购和行销业务等部门的改善。改善从现场开始，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点。通过现场5S管理和目视管理，减少生产现场的浪费、提高生产效率从而达到降低产品成本的目标。
3我国摩托车工业发展现状及企业的概况
3．1我国摩托车工业发展现状
3．1．1中国摩托车发展历程
中国的摩托车产业从195 1年中国人民解放军北京汽车制配六厂，试制完成“井冈山”牌摩托车开始，已经57年了。这50多年可划分为三个阶段：
①初创阶段
从1951年开始到20世纪80年代初，为初创阶段。这一阶段近30年时间共生产摩托车2l万辆。诞生了“井冈山摩托”，南京第二汽车制配厂试制仿德国的纯达普500型，洪都机械厂仿苏联M72型的长江750，上海自行车二厂模仿捷克的“幸福250”，北京市摩托车制造厂的“长城牌”正三轮，上海摩托车厂仿捷克“佳瓦50型”，济南机动脚踏车总厂的“轻骑15型”等等。
②快速发展阶段
从20世纪80年代到2l世纪初，为快速发展阶段。在这一阶段近20年间，共生产摩托车1．5亿辆。这段时间出现了三大高潮。～是以嘉陵与本田、建设与雅马哈签订第一批技术合同为标志，相继出现了上海摩托车厂与泰国正大，天津迅达与德国纯达普、上海易初与日本本田的技术引进合同，这为技贸合作阶段掀起了第一个高潮。二是20世纪90年代初，建设与雅马哈总投资6000万美元，嘉陵与本田投资1370万美元，广州摩托车厂与本田总投资1760万美元为标志的合资合作建立工厂的阶段，从而出现了建设雅马哈合资公司、南雅合资公司、林海雅马哈公司、嘉陵本田公司、五羊本田公司、天津本田公司、轻骑铃木公司、金城铃木公司等。这是合资合作阶段，在中国摩托车行业掀起了第二个高潮。三是20世纪90年代末期以来，一批民营企业的介入，出现了大长江、宗申、隆鑫、力帆等后起之秀，掀起了第三个高潮。这样，摩托车的产销量逐年进一步快速发展。从上百辆到上千辆走了5年的路程，千辆到万辆走了10年的路程，万辆到十万辆用8年的路程，十万辆到百万辆走了4年的路程，由百万辆到500万辆用了9年的路程，500万辆到1000万辆走了3年的路程。这就体现出我国摩托车业快速发展的节奏。
⑧成熟阶段
以本世纪初开始大约用10年的时间走向成熟阶段。快速发展时期，向市场投放和生产了1．5亿辆摩托车，使市场逐渐成熟，用户逐渐成熟，商家逐渐成熟，厂家逐渐成熟，技术逐渐成熟，国家在制定行业政策上也逐渐成熟起来。这个成熟的共同成果就是我们不仅要做摩托车生产的大国，更重要的是要做生产强国。根据这一强烈的呼声，行业的主管部门在行动，厂家、商家、市场在行动，国家的宏观环境也在发生变化。
3．1．2中国摩托车海外市场发展历程
中国，作为摩托车产销大国，这一历史已经持续了十四年的历史。进入1993年，中国第一次成为摩托车产量的第一大国，然而，中国摩托车的出口是从上世纪90年代末开始的。随着国内摩托车行业的兴起，特别是进入90年代末期，以隆鑫、力帆、宗申为代表的民营企业的崛起，摩托车的发展进入崭新的阶段，在当时国内摩托车巨头嘉陵、钱江等忙于国内市场冲锋陷阵的时候，以隆鑫、力帆、宗申为代表的民营企业已经开始将触角率先伸出了国门。中国摩托车的出口是从东南亚，特别是从越南开始的。接下来是印尼，进而延伸至整个东南亚。当中国摩托车在东南亚打开市场以后，国内的摩托车企业蜂拥而至，中国企业的触角开始逐渐拓展到了中东、非洲、欧洲等地区。在非洲，随着经济发展，中国摩托车在这一市场也有需求，如尼日利亚、南非、阿尔及利亚等都进口中国摩托车，数量在逐渐增长。在欧洲，中、低排量的中国产摩托车因为价低质优赢得市场，如意大利、英国、希腊、比利时、法国、荷兰都进口中国该类型摩托车，需要量也在增长。根据国家2006年对77家摩托车生产企业出口情况统计，出口创汇30．24亿美元，同比增长37．93％，其中摩托车出口640．35万辆，同比增长41．1l％，出口创汇25．20亿美元，同比增长41．35％。
①整车出口仍是最大比重
整车出口创汇仍占据最大份额，2006年出口创汇达到25．20亿美元，同比增长41．35％，占出口创汇总额的83％。此外，新统计的沙滩车、发动机和摩托车零部件出口创汇均超过1亿美元，分别达到1．74亿美元、1．74亿美元和1．56亿美元。
②传统品种贡献依旧明显
2006年出口量排名前五位的品种依次是：125ce、lOOcc、llOce、550cc和150cc，累计出口分别达到207．55万辆、157．20万辆、78．05万辆、77．03万辆和58．29万辆，同比分别增长37．40％、39．14％、30．89％、22．07％和1．3倍。共出口578．12万辆，占出口总量的90％。
③骨干企业成出口主力
2006年，行业内骨干企业出口能力继续稳步提升，出口创汇超过3千万美元的企业共有26家，共创汇26．05亿美元，约占创汇总额的86．14％；出口创汇超过5千_____万美元的企业共有19家，共创汇23．51亿美元，约占创汇总额的77．74％。隆鑫、宗申和银翔增幅较为显著，分别达到81．42％、64．57％和130％。2007年，对77家摩托车生产企业出口情况统计，出口创汇37．53亿美元，同比增长24．10％，其中摩托车出口730．45万辆，同比增长14．07％。其中出口创汇排名前10位的企业依次是：隆鑫、大长江、力帆、新大洲、宗申、金城、银翔、建设股份、钱江和广州大阳，共出口创汇19．12亿美元，占摩托车生产企业产品出口创汇总额的57．90％。
3．1．3中国摩托车工业的现状
在改革开放的30年间，中国的摩托车工业是在国家投资少的情况下，靠企业自身积累、滚动发展，较快地由小到大，由弱变强，形成了当今较大的产量和生产规模，较完善的生产配套体系，已成为世界摩托车生产大国。但是我国摩托车企业与世界著名的摩托车企业相比，在产品开发能力、企业管理水平、产品水平、售后服务等方面还存在较大差距，即使在国际市场上，中国的摩托车仍处在低质低价中徘徊。中国的摩托车行业属于产量老大，质量并非第一，赢利能力更不敢恭维【2l】。中国的摩托车配套企业更是数量多，规模小，创新力差，自主开发力不强，企业素质参差不齐、鱼龙混杂的状况，这势必造成中国的摩托车工业缺乏竞争优势和抗金融风险的能力。对摩托车生产企业而言，由于受经济危机的影响，摩托车外需受到严重影响。摩托车生产企业纷纷回到国内寻求市场，使国内市场的竞争变得更加激烈。根据2009年3月国家出台的《汽车摩托车下乡实施方案》，在2009年2月1日至2013年1月31日，农民购买摩托车按销售价格的13％给予补贴，单价在5000元以上的，每辆定额补贴650元，但购买摩托车要申请补贴的一个前提条件是摩托车必须办理上户手续，而按政策上户需交10％的购置附加税，这使得农民购买一辆摩托车的补贴仅为购置价的3％，考虑广大农村市场一般不上户的实际情况，这项补贴政策实际对国内市场需求的拉动效应不会太大。
3．2A公司的基本情况
3．2．1公司概况
A公司系经重庆市工商行政管理局九龙坡区分局批准，于2006年7月成立有限责任公司，公司注册资本80万元，公司住所为重庆市九龙坡区白市驿海龙村16社。公司占地18亩，厂房及库房建筑面积5000余平方米，办公用房约500平方米。公司经营范围为：生产、销售：汽车配件(不含发动机生产)、摩托车配件(不含发动机生产)、铝制品、铝合金、金属制品(不含稀贵金属)、五金交电、家用电器；加工、销售：金属材料(不含稀贵金属)。公司目前主要经营压铸铝制产品及其配套的机械加工业务，公司主要产品有：摩托车曲轴箱体、摩托车曲轴箱盖、汽车节气门阀体等。自成立以来，公司一直从事摩托车和汽车铝制压铸件的生产和销售，主要产品由最初的铝制小件如调压器外壳到现在的铝制大件曲轴箱盖、箱体、节气门阀体等，公司产品也逐渐走出重庆市场，延伸至广东和江苏。公司从原来的摩托车生产企业的间接配套企业，转为直接配套企业，公司客户也由原来的摩托车二线配套企业转成一线配套企业。与重庆大多数摩托车配套企业一样，公司发展完全靠自身积累，没有外部资金的支持，公司发展速度较为缓慢。公司现有员工156名，其中：管理人员15名，技术人员名，专职检验人员12名，操作工人数122名。现有压铸机5台，机加生产线3条。
3．2．2公司所处行业的特点
公司属于压铸行业，所谓压铸即是将熔化的金属液灌注于铸型模具中，形成金属零件毛坯的一种特殊的热加工工艺阎。压铸企业耗能高，配套性强、铸件的品种依赖工艺流程、模具与工装，主要原材料单一且相对稳定，而铸件种类数量多，属于典型的V型企业。目前，我国是世界最大的铸件生产国，受到世界各国所瞩目。但是，相关的资料表明，由于我国压铸企业产品同质化程度较高，普遍缺乏核心技术，创新能力不足，加之我国每吨铸件所消耗的电、气、煤等能源及其他资源，均比欧美等发达国家高出许多，生产效率也比发达国家要低，这些因素均制约着我国压铸企业竞争力的提高，更制约着我国向铸造强国迈进的步伐。我国压铸行业的现状决定了我国的铸造企业在相当长一段时间内，还只能在成本领域寻求优势，从而在国际市场上争得自己的市场。
3．2．3公司目前面临的困境
①市场需求不稳定，生产缺乏计划性
公司配套的客户主要为重庆第二线和第三线品牌的摩托车生产厂家，由于受市场的影响，公司客户的市场不稳定，需求难以预测，势必造成公司生产无计划性，经常出现生产任务分布不均的情况，无法进行均衡生产。
②融资困难，资金紧张
作为配套企业，摩托车生产厂家对配套企业的挂账及付款方式一般为：实行用量挂账(客户存在很大的调节空间)；付款时往往需扣相当于一个月货款的保证金，并实行上月货款下月支付，且付款多为远期支票，平均付款期大约为60天。公司对一个摩托车生产企业月销售50万元，则占用资金高达200万元。目前配套企业的利润越来越薄，若靠自身的积累，成长将十分缓慢。若再碰上主机厂出现问题，则可能血本无归。特别是2009年以来，银行承兑汇票满天飞，公司收取货款多为银行承兑汇票，这使公司资金更加紧张，一方面客户支付银行承兑汇票一般不负担贴息；另一方面银行承兑汇票的出票行多为地方性银行或信用社，银行一般不受理这些银行承兑汇票的贴现业务；再者若银行承兑汇票出现印章等票面瑕疵问题，则不得不出具说明，又将耽搁不少的时间。对中小企业而言，融资渠道少，除银行贷款外，几乎是别无他法，而作为企业的银行需要考虑企业经营风险，在向中小企业发放贷款时必须考虑中小企业项目的市场前景、信用、发放对象的还贷可能性等因素。而中小企业由于自有资产规模、企业经营管理能力恰恰不能给银行向其放贷的信心田】。银行给中小企业贷款，往往是抵押贷款或担保贷款，由于资产总值中，固定资产所占比重中小企业比大企业低，中小企业厂房又多为租赁，即使是自建厂房，但土地多因是租用农村土地，厂房手续不完善，而无法提供合法的抵押物以取得贷款。加之中小企业担保体系尚未完善，要想获得担保贷款实属不易，更何况贷款的利息和担保费用相对较高，较之企业的利润率来讲，企业无力承受。对多数中小企业来说，创业资金主要来源于个人积蓄和家族集资，极少能通过正规渠道获得信贷和其他财力支持。尽管政府也相继出台了一些政策以解决和缓解中小企业急需资金的难题，但是由于方方面面难以处理的问题存在，使得中小企业融资难的问题并没有得到很好的解决。
③缺乏创新能力
压铸企业技术含量最高的一环就是模具的设计与制作，模具设计与制作的好坏直接影响产品的生产效率和压铸产品合格率。公司目前尚无相应的部门和人员，无产品开发能力，模具的开发一般由客户提供产品样件，公司再将样件委托专门的模具生产厂家进行开发并生产，公司产品全部为仿制产品，无自主知识产权。
④员工素质较差
象大多数压铸企业一样，公司困惑最大的是人力资源问题，特别是公司生产一线的员工，由于生产条件限制，无法与其他行业去争取学历和资历更好的资源。公司员工特别是生产第一线的员工全部为农民工，文化程度低，团队意识差，未受过正式培训，且员工队伍不稳定。
⑤管理水平较差，质量意识薄弱
由于企业规模较小，员工普遍文化程度较低，加之企业一直为二、三线企业配套，主机厂对配套企业的要求也较低，多只要求配套企业能及时供货，质量无大的瑕疵、产品价格相对便宜即可，这使得配套企业无改进相应管理和提升质量的积极性，企业管理水平一直得不到提升，质量意识得不到加强。
4 A公司产品成本结构和主要成本控制点分析
4．1公司产品的生产工艺流程
公司产品主要为摩托车发动机曲轴箱盖，曲轴箱盖分右大盖、左前盖和左后盖。不同的产品其压铸工艺流程相同，只是根据不同产品采用不同的压铸机和选用不同的压铸参数，压铸的主要设备为各种型号的压铸机；右大盖和左前盖的机加工序大致相同，毛坯机加成成品一般需经约30道工序，左后盖机加工序相对简单，经铣面和钻孔两道工序即可，机加设备主要由车床、平磨机、专机、钻床、铣床、攻丝机等组成。公司产品的生产工艺流程：原料检测一原料熔炼0一压铸成型—铸件出炉检验一铸件打磨—机加—机加成品检验—入库右大盖、左前盖的机加工序：车平面一磨平面一检平面——铣面—专机—钻孔一试水一除油一吹水一磨平面—补气孔左后盖的机加工序：铣面一钻孔公司下设两个生产车间和三个库房：压铸车间、机加车间、原辅料库、毛坯库和白坯库。①压铸车间负责将铝锭熔化后压铸成毛坯再经打磨工序后入毛坯库房；②机加车间负责将毛坯机加后入白坯库房。③原辅料库房负责原辅材料的收发存管理。公司原材料铝锭为ADCl2，材质标准为：CU：1．5．3％，Fe：小于等于1％，Zn：小于等于1％，Si：9．5．12％。铝锭的熔炼温度：炉温为650’．680。，铝水温度620。．630。。铸件出炉检验：主要检查压铸毛坯有无外观缺陷，如拉伤、变形、缺料、裂纹。机加成品检验：检查产品的机加尺寸是否满足客户图纸所标识的装配要求，如孔的大小和深度，以及产品是否漏气等。
4．2公司产品销售价格的确定
公司产品销售价格由公司与客户协商确定，压铸产品销售价格确定的基本方法为：在直接材料铝锭成本的基础上，考虑一定金额的压铸费、机加费、包装费和运费确定。其计算公式为：公司产品销售价格=直接材料成本+压铸间接费用+机加费+包装费+运输费直接材料成本为产品所耗用的铝锭重量乘以铝锭市场价格。压铸间接费用的确定：参照行业平均水平，按不同产品核定一个压铸间接费用，如右曲轴箱盖5000元／吨。机加费的确定：按机加加工费的市场价格确定，按不同产品核定单件机加费用，
如右曲轴箱盖3．25斛。
由于铝锭市场销售价格存在波动性，客户对公司产品均实行阶梯价格，即先将铝锭销售价格按500元／吨的变化空间划分若干个阶梯，再按铝锭的某一销售价格制定一个产品基准价格，并确定每个阶梯的产品价差，最后制定出各个阶梯的产品销售价格。每月客户根据上海有色金属网公布的AL00铝的价格(一般为月度中旬的平均价格)以及当月铝锭的实际市场行情，确定当月应执行的阶梯价格。客户核定的压铸间接费用和机加费已考虑公司利润，客户核定的包装费和运输费与公司实际发生的费用基本接近，无利润。
4．3公司产品的成本构成分析
公司产品成本分为压铸成本和机加成本，其中：压铸成本占产品生产成本的90％，机加成本占产品生产成本的10％。
①压铸成本的主要构成
公司产品压铸成本主要包括：直接材料费、折旧费、能源消耗(电和天然气)、其他物料消耗。其中直接材料铝锭的成本(含烧损)占压铸生产成本的73％，其他成本占压铸生产成本的27％。
4．4主要成本控制点的确定
按照现代成本控制理念，公司在确定成本控制点时，不再是单一、片面地追求要削减成本，而是以提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量为前提，并根据行业特点和公司的实际情况进行确定。公司产品成本项目按成本性态分为：固定成本、变动成本，其中折旧费用基本属固定成本，平均折1日费的高低与产量存在很大的相关性，故在确定成本控制点时暂不将其纳入考虑的范围，公司压铸车间和机加车间的工人均实行计件工资，计件工资标准是在参照同行业企业的水平、重庆当地的工资水平、公司车间的生产效率等因素的基础上综合确定，且由于工资具有向下的刚性，故在确定成本控制点时暂不将其纳入考虑的范围。公司确定的成本控制点如下：
①铝锭的采购价格：由于客户每月执行阶梯价格时，铝锭售价在上海有色金属网AL00铝的当月均价基础上加约500元／吨，公司在铝锭采购时需随时了解AL00铝的网上价格，以及ADCl2铝锭的实际市场价格，力争铝锭的实际价格低于客户挂账的铝锭价格。
②由于铝锭在熔炼过程中存在烧损问题，且同行业烧损水平在3—5％之间，即如果铝锭价格在2万元／吨时，烧损若为5％，则烧损成本为1000元／吨，间接费用按5000元／吨计算，则烧损成本占压铸间接费用的20％，占整个压铸生产成本的4％，故对烧损的控制成为成本控制的关键点。铝锭烧损的控制除了对实际烧损的控制外，还包括对园产品压铸重量超过核定重量而产生的隐性烧损的控制。压铸间接费用的控制：如电费、天然气费和油料消耗因在间接费用中占较大比重，放将其纳入成本控制的重点。
④机加间接费用的控制：如电费和物料消耗，公司的历史生产数据显示，电费和物料消耗与产量呈正相关关系，如何降低单位产值的电费和物料消耗，将作为机加车间成本控制的重点。由于产品的报废率直接影响公司利润目标的实现，毛坯产品若报废则相应损失压铸费用，白坯产品报废则压铸费用和机加费用均损失。在产品成本中，压铸成本占整个生产成本的90％，机加成本占生产成本的10％，而铝锭成本仅占生产成本的67％，艘毛坯产品报废，则损失毛坯生产成本的23 33％，白坯产品报废，则损失整个生产成本的33％。根据公司的历史数据显示，公司产品因报废的回炉损失约占销售收入的2．59％。其中外部退货率6‰内部退货率：其中机加工废率0 6‰压铸料废率7 1％，由于外部退货多系客户市场原因产生的呆滞品退货，真正因公司产品质量原因引起的退货不多，对呆滞品退货．客户往往会承担一定比例的损失；而内部退货中机加工废事己远低于同行业lea的水平．其下降的空间不大，故在产品报废损失的控制上主要控制压铸产品的料废率。
5 A公司企业产品成本管理中存在的问题及原因分析
5．1缺乏基础的成本管理制度
我们已进入微利时代，未来的企业要向管理要利润。这是中国制造性的企业家深知的道理。公司的成本管理仅限于财务的事后成本核算，根本谈不上成本管理，更无相应的成本管理制度。财务上每月将生产发生的成本费用按压铸车间和机加车间两个部门进行归集，并根据行业经验数据制订有毛坯计划单位成本、机加计划单价，毛坯计划成本采用直接材料加间接费用(每吨多少)的标准制定，每月将毛坯的计划成本金额与实际压铸车间发生的费用进行比较，确定压铸车间的盈亏，每月机加产量乘以计划加工单价，计算机加车间产值，与机加车间实际发生的费用进行比较，计算机加车间的盈亏。这种成本核算方法显然有不合理的地方：①毛坯计划单位成本、机加计划单价的确定系经验数据，本身存在不合理的地方；②各月份压铸车间和机加车间发生盈亏金额波动较大，无法分析波动原因，不便进行差异分析；⑨各项成本发生的动因不同，单用每月消耗的铝锭数量来分析存在欠妥的地方；④最大的弊端是属于事后核算，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表所反映的数字只能说明哪些成本已经发生了。到月底或年底一算，赚也好赔也好，再怎么努力也只是“事后诸葛亮”，只好再研究下一步如何控制。造成这种情况有多方面原因：一是公司领导重视不够，一直以来重销售、轻管理，一味追求向客户争取好的销售价格来提高利润，未意识到通过完善相关制度并有效执行、加强企业内部管理来提高效益的重要性；二是公司从管理层到操作工人，普遍文化素质不高，无制定相关成本管理制度的能力，长期以来公司的管理架构以保证销售计划顺利完成，按期供货为目标；三是公司产品盈利能力尚可，每个月有钱赚，也使得公司管理层没有建立相关成本管理制度，加强成本控制的紧迫感。
5．2废次品率高，加大了产品质量成本
质量成本是“企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和”125J。质量成本是总成本的重要组部份，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。我们可以把质量成本分成两个组成部份：控制成本和损失成本。公司领导和职工对开展质量成本管理的重要性认识不足，开展质量成本工作比较被动，未能与质量改进工作很好地结合起来，没有很好地降低成本、改进质量的有效途径。加上出于生产压力，各级管理人员只重视生产进度，全力抓产量，不注重质量控制，致使质量成本控制工作流于形式。为加强质量管理，公司设立了质检部门，设有毛坯质检和机加质检，毛坯质检主要负责对毛坯产品的外观进行检验，对其内部质量无法判断，由于毛坯内部质量问题引起的批量报废，在机加时才发现，致使压铸批量报废事故经常发生。公司产品质量不稳定，特别是压铸质量，产品经常出现气孔、夹渣、冷隔等压铸缺陷以及产品表面粗糙度存在问题。机加产品则经常出现坐标超差等加工尺寸不稳定的情况。公司进行质量控制的重点环节放在事后检验上，忽视了对产品生产过程中的检验，以及在产品设计阶段，尤其是模具设计的监控，致使有些产品模具先天不足，给以后的生产和改进加大了难度。忽视产品加工中工装的定期调试，量具的定期校检，从而造成机加成品经常出现坐标尺寸差超的情况。每月公司产品因坐标超差需支付近5000元的让步使用款。公司产品废次品率较高的原因有：一是公司从上到下，无论是高层领导，还是操作工人，其质量意识都比较淡薄，认为只要生产的产品能满足客户的装配要求即可，对客户提出的外观瑕疵问题(如模具表面有龟裂、毛刺未打干净等)，往往认为其不影响产品性能而不够重视，甚至认为是客户过于挑剔，吹毛求疵：二是公司质量控制主要在事后检验，忽视了过程控制，从而造成批量事故频频发生；三是产品技术指令传递不及时，从而造成客户的技术参数或加工尺寸已修改，而我们仍按原技术标准生产的情况；四是对生产中发现的质量问题无记录、无统计，对客户反馈的质量信息无专人负责收集整理，从而造成同样的质量事故屡屡发生。
5．3现场管理混乱、浪费严重
公司属于压铸行业，行业本身的特点注定每天和油、水打交道，生产现场很容易形成脏、乱、差的局面，特别是压铸车间地上铝渣到处都是，这不仅造成浪费，更可能影响产品质量。车间工具、模具堆放未形成固定区域，模具修理与保养时模具配件随处乱扔，经常出现找不到模具零件的情况，从而严重影响生产效率。造成现场管理混乱、浪费严重的原因有：一是生产部门领导对现场管理的重要性和必要性认识不够，认为那是耽搁时间的一件事，既不出产品，也不创效益，没有做的必要，仅在生产任务不紧时走走形式，在生产任务紧时则抛之脑后；二是公司生产一线工人执行计件工资制，对现场清理等不计工资的工作，缺乏积极性和主动性；三是库房大量的备货保证了公司供货的及时性，从而掩盖了现场管理中存在的问题；四是车间管理人员实行固定工资制，产量、物耗等与其报酬不挂钩，从而无法提高管理人员加强现场管理，提高生产效率，防止浪费的积极性。
5．4设备未形成定期的管理与保养制度
由于设备生产效率较低，致使所有设备均满负荷工作，才能保证生产任务的完成，以致未形成设备的定期保养与维修制度，总是出现问题时，不得不停止生产进行设备维修，形成一种头痛医头，脚痛医脚的情况。设备未建立日常点检、维护保养和定期检修制度。设备未形成定期的管理与保养制度的原因有：一是设备管理人员未意识到“设备在养不在修”，只要设备能够生产，就没有主动对其进行维护保养的意识；二是公司生产任务～直较紧，设备经常处于满负荷运转的情况，也为公司设备未形成定期管理与保养制度提供了客观借口；三是公司设备人员技能较低，操作工人对设备的相关知识也知之甚少，从而在事实上也无法对设备执行定期的管理与保养工作。
5．5库存的浪费
由于公司产品系摩托车发动机曲轴箱盖，盖类产品存在批量小，字头多，状态多的情况，公司固定客户为保证生产进度，往往要求公司备货，使得公司月均销售额才300万元，而库存平均占用资金却高达180万元，而且库存产品多为字头件，一旦客户更换字头，则原字头产品将全部报废，加之铝锭市场价格不稳定，特别是金融危机以来，铝锭价格波动较大，库存产品则承担着铝锭降价的风险。另外，库存产品占用资金较大的另一个原因，系生产车间为图省事，对生产部门下达的计划生产量不管不顾，往往上一副模具即超量生产，而客户按订单数量收货，多压产品只能积压在库房中。随着市场环境的变化，现客户的订单已由大批量向小批量、个性化方向发展，这使得公司不得不压缩库存，降低资金占用，节约成本。
6 A公司建立和完善产品成本控制的对策
6．1建立和完善公司的产品成本控制体系
①确定A公司的成本方针和目标
成本方针和目标是公司成本管理和成本控制的纲领、宗旨和奋斗方向，也是评价公司成本管理体系运行业绩的重要依据。由于合理的成本是提高铸造企业竞争力的强有力手段，因此公司在制定成本方针和目标时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。公司的成本方针是通过成本管理体系的有效运行，不断识别和消除提高成本的因素，最大限度地降低经营成本，并坚持持续改进，充分发挥成本优势，以最小的成本代价换取最大的经济利益。成本控制的目标是不断地降低成本，获取更大的利润。将目标管理引入成本控制，可以有效降低成本，明确企业任务，减少盲目性和随意性；可以更加合理地配置资源，改善基础管理工作；可以加强管理者与员工的沟通，创建和谐健康的企业人文环境，激发员工的工作热情；可以推进企业的技术进步，提高产品品质，提高生产效率。
②构建公司成本管理体系的组织结构，建立成本管理团队
产品成本控制的组织通常包括三个层次，成本的决策层：包括经营、决策、管理、技术、生产等主管高层领导；成本的管理层：包括成本、财务、生产、技术、采购等职能的主管部门；成本的执行层：与成本发生过程有关的所有操作层次，包括车间、库房等单位。由于公司规模较小，无力支撑如此庞大的组织结构，故公司在构建成本管理组织架构时，成本的决策层由公司总经理和生产副总经理组成；成本的管理层由生产、技术、质检、采购、销售、财务部门组成，成本的执行层则包括压铸车间、机加车间和各库房。同时公司根据实际情况成立了成本考评委员会，成本考评委员会由公司总经理、生产副总经理、供销部部长、技术部部长、质检部部长、财务部部长、压铸车间主任、机加车间主任组成。成本考评委员会以定期例会和月末考评会等形式不定期对公司成本控制工作中出现的问题协商解决办法，定期对公司成本控制的实绩进行考评。同时成本考评委员会还对成本信息的获得、传递、利用和处置等活动建立适当的过程，确保成本信息真实、准确、全面和及时，为成本决策、成本控制、成本分析、持续改进提供依据和保证。成本管理组织中的各个成员即构成了公司的成本管理团队，成本管理团队的结构、层次、成员的能力和素质，以及运行机制等直接影响着组织的成本管理水平和成本水平。建立优秀的成本管理团队，依靠它实施成本管理、成本控制、降低成本和低成本运营。在成本管理团队中建立有效的沟通渠道，确保各职能部门和不同层次之间的成本管理体系的过程及其有效性通过适当的方法及时进行沟通，使成本管理的信息能够在团队成员中共享。
③对组织机构中成本管理体系职责和权限进行分配
在组织机构中必须对成本管理体系的职责和权限进行分配，分配的原则：一是坚持分工合理的原则，即要求所分配的体系要素与职能部门的主要管理职能、工作性质、任务与专业能力相匹配，各职能之间能相互制约，职责和权限被赋予的层次可以保证其履行的有效性；二是强调协作和沟通的原则。成本管理体系坚持责权利相结合的原则，这是成本控制得以实现的重要保证。任何一个成本中心在计划开始前，都要对目标指标进行层层分解，进而编制成本中心的责任成本预算，若要求他们完全承担成本的职责，就必须赋予他们在规定范围内具有决定某项成本是否开支的权利，若没有这种权利，根本谈不上什么成本控制。此外，为了充分调动各个成本中心在成本控制中的主动性，还必须定期对他们的实绩进行评价和考核，做到奖优罚劣，奖惩分明，促使每个员工为保证成本得到有效控制而竭尽全力。
④成本管理的制度建设和流程设计
成本的综合性特点揭示出成本受企业各项业务活动和业务环节的共同影响，成本控制责任主体的分散性特点决定了成本控制需要强大的协调能力和约束能力，这些特点决定了成本控制制度在内容上必须涵盖企业的主要业务范围和业务领域，对企业所有内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范。成本管理体系流程的设计，则根据企业自身的实际情况和管理需要，目的是保证成本控制有据可依，有据可查。它一般包括：记录控制流程、成本计划流程、成本核算流程、内部审核流程、管理评审流程、纠正和预防措施控制流程等。
6．2运用目标成本方法控制成本，突出成本控制点的管理
6．2．1制定目标成本并建立相应的目标考核体系
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划_D实施q检查一A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才能得以实现。
①目标成本的确定
合理的成本是提高铸造企业竞争力的强有力手段。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。公司采用倒扣法确定目标成本，即根据产品价格、利润和成本的关系来确定，
其公式为：
目标成本=价格～目标利润
价格：公司与各客户均签订有按铝锭价格制订的阶梯价格，按照铝锭价格每500元广r作为一个阶梯，每个阶梯价格不同。产品价格是在铝锭成本基础上每吨加一定金额压铸间接费用后，再加上每件产品的机加费。
压铸目标利润：根据压铸行业的平均利润率确定。
压铸目标成本的确定=销售价格—税金—包装费—运输费一机加费—合理利润机加目标成本的确定=产品销售价格中核定的机加费一机加目标利润
1)压铸目标成本的确定
根据客户给公司的间接费用金额，考虑压铸目标利润后，制定压铸车间产品的单位间接费用(含铝锭烧损)，并根据车间各种消耗的历史数据，制定出各项消耗的目标成本，并根据成本发生与车间管理人员、车间工人的关系制定相应的目标成本考核方案。由于铝锭的采购由专门的采供部门负责，故直接材料成本的考核则变成对铝锭烧损的考核，公司给压铸车间核定一个烧损率，并对每种产品给压铸车间核定一个重量，每月计算车间生产产品的核定铝锭消耗后，再与实际铝锭的消耗量进行比较，并根据差异情况对压铸车间管理人员进行考核。
2)机加目标成本的确定
根据客户给公司的单件机加费，结合机加的行业利润率(行业利润率通常为40％)，从而制定出每件产品的目标成本，如客户确定的右大盖机加费为3．25甜，扣除40％的目标利润，则其目标成本为2斛。每月机加车间生产的各种产品的产量乘以各自对应的机加目标成本后，得出机加车间的目标成本，将其与机加的实际成本进行比较，并根据差异情况对机加车间管理人员进行考核。根据这一原则，公司制定了各种产品的计件工资单价，每种产品的物耗定额，并对员工进行考核，根据物耗超支或节约情况，对员工进行奖惩。
②加强生产过程中的统计工作
各部门、各车间完善相应的生产统计报表，为定期成本分析和目标成本考核提供基础资料。坚持“用数据说话”，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。
1)严格材料申购制度，加强库房出入库管理，库房收发货必须办理出入库手续，出库按领用部门和用途分类，月末编制库房收发存月报表和各部门领用统计报表。
2)生产部建立销售计划执行情况表、生产计划的下达和完成情况统计表。各车间编制生产月报表，压铸车间负责压铸车间料废的统计，机加车间负责公司内部工废、料废的统计。
3)技术部对各客户的技术指令做好收集归档工作，对操作中存在难度的指令与客户协商解决；并做好技术指令的变更、通知工作。技术部对客户的质量信息反馈，做好统计工作，并针对质量反馈中的问题及时与有关生产部门和生产人员沟通，并针对问题的原因作出相应处理，并建立质量信息档案。
4)质检部对日常工作中的首检、巡检和终检做好记录，并对检验中发现的问题进行汇总统计，每周技术部组织相应部门召开质量分析会，针对每周发生的质量问题在会上进行沟通，对提出的整改和纠正预防措施的执行情况进行反馈。
5)机修人员建立设备台账，制定设备的维护和保养计划，交生产部审批后执行，并作好相应记录，生产部和办公室负责监督检查。模修人员建立模具台账，统计模次，负责模具日常维护保养和定期抛光回火处理的执行并做好记录。
6)各库房每月编制收发存报表，统计各库房的收发情况。废品库房管理人员在办理每批废品入库时，对客户销售退货需有技术部出具退货原因分析报告单，对机加退货需由质检人员出具报废原因汇总表，并与压铸车间负责人当面交流，分析产品报废的问题所在，并寻求解决办法。月末库房管理人员编制废品库统计报表，统计销售退货率、机加退货率。
③细化成本核算、定期进行成本分析
财务部细化成本核算工作，使各部门的成本费用开支清晰，便于分析考核。月末由生产部牵头，压铸车间、机加车间、技术部和财务部各部门人员共同对本月的实际成本与目标成本进行比较分析，总结经验，发现不足，为下期的工作提供指导意见；同时根据成本考核指标的完成情况，对相关人员作考核兑现工作。
④完善成本考核体系
由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，在目标成本确定的基础上，必须对目标成本进行分解，并采用定量指标与定性指标相结合的方法构建成本考核体系。首先根据成本发生属地原则和相关性原则确定各车间的目标成本，再结合成本控制点，制定相应目标成本；再运用“全员成本管理”的方法，使各个部门和各个人都明确各自的成本任务，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在绩效考核体系的建立方面，首先将管理层和员工均纳入绩效考核体系，即做到公司绩效与全体员工相关；其次绩效考核偏重于管理人员，对一般员工则相对较轻；对不同部门、不同人员选用考核指标不同；且指标制定中考虑公司的历史情况，并参照同行业平均水平，使制定的指标具有切实可行性；同时根据执行情况，对考核指标进行定期或不定期修订，保证公司目标成本的循序渐进，持续降低。如压铸车间管理人员，其车间的铝锭烧损、能源消耗、物料消耗、以及产品料废率均对其进行量化指标考核，对现场管理和设备的维护保养等进行定性考核，而对其车间员工进行除油料外的机物料消耗考核，对产生的料废按单件核定单价赔偿损失，对批量报废按公司批量事故处理办法进行处罚。
6．2．2突出成本控制点的管理
针对公司确定的成本控制关键点，采用以下方法和途径对其进行控制和管理：
①加强材料采购管理，降低采购成本
材料的消耗主要是指原材料、消耗材料等物资的耗费，是构成产品实体的主要组成部分，由于材料费用在制造产品成本中占有较大比例，一般在60％左右，因此，加强材料采购管理，降低采购成本，对降低产品成本具有重要意义。降低采购成本的主要途径有：首先要建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定，提高材料采购人员及其相关人员的质量和成本控制意识。其次要建立材料采购计划与审批、材料入库、仓储、会计结算和处理等业务规程，各部门严格按规程办事，实现采购作业标准化。再次，要建立订货和采购的控制制度，对大宗材料采购，建立供应商档案和准入制度，根据质量、价格、供货及时性、付款的信用条件等多项指标，选择合适的供应商并建立稳定的供应伙伴关系。公司的原材料主要为铝锭，公司采购人员随时关注网上ALOO的交易价格，建立网上价格与市场ADCl2价格的走势表，在采购前与供应商磋商价格。货物入库后，即时抽取样本，进行材质化验，并根据化验结果对供应商进行相应处理，并建立供应商质量档案，确定优质供应商。建立材料采购以及库房出入库的相关制度，严格入库验收、出库领用制度，做到各车间、各部门领用材料，均有记录，便于成本核算和分析。
②制定铝锭的烧损指标、对压铸产品重量进行实时监控
由于直接材料铝锭的消耗量对成本影响极大，故生产中对铝锭单耗的管理作为重中之重。铝锭烧损包括显性烧损和隐性烧损，显性烧损指铝锭在熔化时实际发生的损耗，隐性烧损指产品因重量控制不当，超过核定重量而发生的损失，即产品超重发生的损耗。对显性烧损，主要通过降低铝锭熔化后到压铸产品之间的等待时间来控制，这包括对班次的设计、机器日常的维护保养、生产计划的安排尽量保证均衡生产、减少模具的更换频次等来实现。而对隐性烧损的控制，关键在于对产品重量的实时监控，首先，公司技术部门根据模具设计图纸以及客户的要求，对每一种产品核定一个单耗，车间生产现场管理人员通过调整床子参数等控制产品重量，并实时自主监控：毛坯在入库时，库管人员对每一批产品进行抽样称量，并填制产品重量表，交财务部开入库单时，若产品实际重量与核定单耗相差10克以内，不予提示，若上下出入大于10克以上，当即提醒车间负责人，并要求其与机修、模修人员一并商量解决办法；同时公司对车间管理人员进行铝锭烧损的考核，公司按照行业标准制定一个烧损率，每月核算实际的烧损率，根据二者的差异对压铸车间管理层进行奖惩。
③加强能源管理，努力降低能源消耗
各部门独立安装电表，便于分析各部门用电量的变化、以便发现问题、落实责任，方便考核。压铸车间用电量占公司全部用电量的80％，故将压铸车间的降能耗工作作为重中之重，由于压铸车间系24小时连续生产，公司原实行三班倒，即一个班8小时。考虑到压铸工工作强度大的特点，8小时工作制时间跨度较长，压铸工的工作兴奋度不够，压铸效率较低，且每个班均存在吃饭时间的问题，一方面吃饭时间无法控制，另外压铸工吃饭期间，炉子需一直燃烧，存在很大的能源浪费也加大了铝锭烧损，经公司管理层与员工多次讨论，决定压铸工实行四班倒，即一个班6个小时，中途不休息，压铸工因实行计件工资，工作时间减少势必影响其工资，故在6个小时工作时间内压铸工的兴奋度和工作效率明显提高，经几个月的试验下来，压铸工的工资几乎未减少，而单位能耗下降明显。另外公司以前每台压铸机配备一台熔炼炉，一方面因炉子温度较高，炉子很容易烧坏；另一方面存在大量铝锭泡子和积渣包堆积如山，长期无法处理，造成材料变质，损失很大，也加大了公司资金压力，同时还得承担因铝锭降价引起的风险。公司决定借鉴其他压铸企业的办法，打造两个地炉，对铝锭进行集中熔炼，每台压铸机所配的炉子仅用于保温。采用这种办法后，一方面公司熔炼炉使用寿命延长；另一方面压铸车间平时产生的浇口和积渣包随时处理，车间干净整洁，且不存在积压问题，同时地炉集中熔炼，其他炉子只用于保温，对降能耗起到一定作用。另外通过合理地组织生产，搞好集中开炉，减少开、停炉次数降低能耗。机加车间原来全部上白班，上班时间为8：O旺17：30，中午休息1个小时，由于公司所在区域供电所实行峰谷电价，供电所对100KVA及以上315KVA以下专由于低谷时段电价为平段电价的50％，低谷电价为尖峰时段电价的30％，平段电价也为尖峰电价的67％。各时段电价差异巨大，为节省电能消耗，公司采取错锋避锋用电策略，对机加车床和专机，一方面因其用电量较大，加之属机加前段工序，为避免机加后段工人的等待时间，实行错峰用电，由原来的上白班改为上深夜班，上班时间定为23：oo一次日7：00；而对机加后段工序，则上班时间调整为12：0旺19：oo，同时每台床子和照明电灯均独立设置开关，用一台开一台，不需用则关闭电源。企业实旌“绿色照明”，尽可能利用自然光圈，减少不必要的照明时间，车间全部使用节能灯，办公室则尽量使用局部照明。另外加强办公设备的用电管理，如电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机等办公设备，长时间不使用须关闭电源。
④制定各种消耗定额、实行限额发料制度，控制压铸、机加车间的物料消耗对机加、压铸的各项物料消耗，通过目标成本的方法，根据产量、产值来确定其物料消耗定额，同时在生产过程中严格材料的收发制度，限额发料，减少材料的消耗。同时把物料消耗纳入目标考核范围，并根据各部门、各车间的实绩，进行考评兑现，奖优罚劣。
⑤加强生产过程控制，降低产品报废率
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，希望在终端控制质量。随着时代的进步，人们开始把目光从注重结果转向更多的重视过程。产品是过程的结果，没有过程，就没有产品，产品实现过程是质量管理体系中产品形成、并交付客户的全过程。产品实现过程的任何一个阶段和环节，都对产品质量产生影响，必须对直接影响产品质量的产品实现过程进行策划和控制，这就是所谓的过程管理。它把一切工
作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现的，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换。
通过将质量管理贯穿于每一个工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，要将产品检验做成工序而不是岗位，通过宣传教育提高全体员工的成本意识，使每一位生产人员都能主动自觉的控制成本，在生产过程中对每一道工序把好质量关，从而减少生产过程中的浪费。在压铸车间配备专业的质量巡检员，负责生产质量的随时监控；同时在压铸车间安装专门的机加车床，由车间管理人员负责对每一班产品进行走样，(走样即在模具预热完成后，从开始正式压铸的产品中抽取几件产品完成打磨和机加的所有工序，以发现产品可能存在的内部缺陷)，从而防止压铸批量事故的发生。针对公司产品易出现气孔多、冷隔、夹渣等质量缺陷，采取对不同的压机、不同的产品确定相应的压铸参数，并在压铸过程中积累经验对参数进行固化，在每班压铸前由机修工根据压铸的产品不同相应调整压机参数，并选用精炼剂、打渣剂等消除夹渣等问题，同时注意车间的卫生，减少铝锭中的夹渣问题。同时严格执行交接班制度，交班人员负责清扫工作现场，并与接班人员沟通情况，接班人员须对压机进行保养和设备点检后才能开始压铸工作。机加环节除配备终检人员外，同时对每条机加线配备有专门的现场巡检人员，巡检人员负责对产品的首检过程进行检查和指导，并对生产过程中各个机加环节质量的检查负责，检查重点主要系机加的关键尺寸、经常容易出问题的工序、新员工所在的工序、以及机加时间长易形成堵点的前端工序。巡检工作中发现问题即与工人进行沟通，并立即纠正，避免批量报废事故的发生；同时加大堵点工序前的检验，提高机加生产效率。另外质检人员定期针对检查中发现的问题进行探讨，并根据实际情况做出相应改善。公司通过固化压铸参数、增加压铸产品走样环节、配备机加巡检后，没有再发生过批量事故，而且压铸料废率由当初的7％降低至3．25％，报废成本大幅下降。
6．3加强生产现场管理、加强设备综合管理、加强库存管理降低成本
①加强生产现场管理降低成本
生产现场是成本费用发生的主要场所，因此，降低成本的重点应放在对生产现场的管理。降低生产现场成本的主要方法是降低浪费，降低浪费的首要问题是发现浪费刚。公司所属压铸行业，无论是压铸车间还是机加车间，都免不了与油、水打交道，生产场所铝渣随处可见，同时未进行定置管理，工具、模具、产品随处堆放，工作效率极低。同时公司工人均执行计件工资制，员工意识较差，凡不计工资的事不干，重庆大学硕士学位论文车间脏、乱、差现象比较严重。加之公司生产任务一直较重，公司管理人员平时忙于抓产量，赶进度，对生产现场的管理不够重视。2008年年底，出于市场考虑，公司准备申请加入隆鑫的配套体系，公司领导决定以此为契机，推行生产现场的5S管理，使公司管理上一个台阶。首先公司召开全体员工动员大会，强调本次工作的重要性以及推行5S管理的意义，从思想上培养员工的自主参与意识，同时公司停产10天，对全部生产现场进行彻底的清理、整顿工作，完成建章建制工作，做到规章制度上墙，操作规程明示，员工奖励与罚款公示，信息公开透明，对生产现场进行定置管理，划分固定区域，如机加车间划分有工废区、料废区、产品待检区、产品检验区、工装存放区和包装区等，压铸车间划分有模具堆放区、模具修理区、毛坯打磨区、毛坯待检区等。同时，公司为员工订制了工作服，统一着装，并配戴工作牌，员工精神面貌焕然一新。总之通过全体员工的共同努力，2009年1月公司顺利加入了隆鑫的配套体系。通过这次工作，公司生产现场有较大改观，员工的工作积极性有很大提高。但是生产现场5S管理不单单指扫地、抹灰等一类事情，在5S活动中的整理、整顿、清扫工作推进到一定阶段，还必须进入实施标准化阶段，制定相关的制度规章；对员工进行培训，对员工灌输遵守规章制度的意识，创造一个具有良好风气的工作场所；同时加强检查监督力度，巩固开展5S工作的效果。我们深知，5S管理是一种持续有效的改善活动，其目标是塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，将现场5S管理坚持下去，将是一个任重而道远的工作。
②加强设备综合管理，提高设备的使用效率
工欲善其事，必先利其器，要想生产一流的产品，就要有一流的设备，要想确保一流的精度，就得有一流的设备维护才行。设备的长期使用“在养不在修”，因此在工作中，应牢固树立以设备为“本”的思想，一是以制度规范设备的管理行为；二是增强设备操作人员的责任心，提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与日常的维护保养，严格执行“定时定点检修“‘三精心”的设备管理制度，尽量避免设备使用不当带来的故障及因此带来的损失，对设备的每一个阶段采取预防性的管理措施，降低设备的故障次数和频率，保证设备高效的产出。
③加强库存管理，加速库存资金周转，降低库存资金占用
生产环节占有的库存主要是产成品和在产品，公司产品由于存在客户订单无规律且一旦要货则要求时间紧迫，生产周期较长、生产能力有限等情况，不可避免会存在产品、产成品等库存。这些库存存货～是增加了企业流动资金占用和利息支出；二是增加了厂区内的储存与搬运等保管费用；三是随着时间的推移，客户产品可能会更新换代，库存产品还存在淘汰报废的风险；另外过多的库存会掩盖公司生产现场大量存在的问题，麻痹领导及员工的观察力。公司从以下几方面入手解决，力争将库存存货降低至一个合理的水平，同时暴露生产现场存在的问题，为成本控制、改进管理提供线索：
1)公司销售部f-J!JIl强与客户的沟通，争取客户将供货周期尽量延长，为公司及时供货提供较为充足的生产时间。
2)根据各个客户的送货情况和产品结构，以及对客户近期装机情况的了解，对通用产品备一定的库存，库存备货全部为白板产品，即无字头，若客户要求要字头件，则采取接到订单才生产的原则，一般不备库存，若客户要求备库，如其需要的产品状态发生变化，则要求客户将备货消化完后再行更换，以降低产品因市场原因淘汰报废的损失。
3)对客户小批量字头件的订单，为避免单独为其压铸造成的浪费(如：频繁更换模具、为其订做字头等)，公司购置了2台刻字机，专门用于刻字头件，这样操作下来，一方面满足了客户个性化需求，缩短了产品的供货周期，另一方面也减少了库存资金占用，减少了费用。公司购买刻字机后，库存产品占用资金下降约30％，节省了50一60万元资金。
4)公司接到客户订单后，公司内部生产的各个相关环节，则密切配合、加班加点确保生产任务的及时完成。
6．4实施成本控制的保障措施
6．4．1组织保障
企业产品成本控制是一个系统工程，它要求全员参与，并实行全过程的控制，它涉及企业所有部门和全体员工的实绩，因此实施成本控制工作，组织保障必不可少。
①高层领导全力支持
高层领导的支持包括信任、授权和财力等三个方面，在方案实施的过程中，高层领导要坚持“疑人不用，用人不疑”的原则，充分给予方案制定者和执行者以信任，给予适当、充分的授权，并保证方案实施过程中的财力支持，为执行者扫清方案施行过程中的各种障碍。
②建立高效的组织机构
建立高效、灵活的组织机构，打破简单地按行政方法组织的常规，简化运作流程，以保证企业的高效运转，企业因事定岗，在企业组织的整体规划下应实现岗位的明确分工，在分工的基础上有效地综合，使各岗位既职责明确，又能上下左右同步协调，以发挥最大的企业效能。
③塑造学习型团队，提高企业的创新能力
树立公司高层管理者的创新意识，并通过自己的引导使其下属也积极参与到学习中来，形成企业全员创新的氛围；通过提倡员工的一专多能，最大限度地培育和发挥员工的潜力；在企业内部形成一个共享学习系统，使企业真正成为一个内部有机联系的整体，增加企业内部员工的互助合作，密切配合，充分发挥团队的整体作用；塑造以创新为核心的企业文化，形成创新氛围，通过鼓励和激励组织重要成员的创新活动，激发员工的创新欲望，培养员工的创新思维。
④加强对员工的培训，提高员工的知识水平和职业素养
公司需要定期对员工进行培训，包括操作技能、管理知识和职业规范等方面，指导员工理解公司实施的产品成本控制方案，并不断通过接受培训提高操作水平，改善工作习惯，充分调动每位员工关心成本、控制成本的主动性和积极性，在加强专业成本管理的基础上，培养员工事事、时时按照目标成本进行成本控制的职业素养，从而保证公司成本控制方案的有效实施。
6．4．2制度保障
成本控制是一个综合性很强的工作，它涉及企业各项业务活动和业务环节，同时成本控制责任主体的分散性特点决定了成本控制需要强有力的制度保障。
①建立成本责任制度和成本指标归口分级管理制度，成本责任制度实行“统一负责，分级管理”的原则。成本指标归口分级管理是通过明确各级单位对成本指标的管理权限和责任，将与成本有关的各项指标按照指标的性质和有关部门的职责权限分解下达各级部门，分级负责，归口管理。强化成本控制是全企业各部门、各环节共同的任务，通过成本控制指标归口分级管理，可以将各方面的积极性调动起来，帮助企业改变成本劣势。
②根据业务活动和业务环节制定相应的制度，使所有的业务活动和业务环节均有章可循，有制度可依。如制定员工手册，对员工的日常行为进行规范。在采购环节：建立采购管理办法，对采购的作业程序、作业标准化以及采购争端的解决进行规范；建立进货验收管理办法，对采购物品的质量、数量进行验收；同时建立供应商信用评价办法，对供应商供货的及时性、供货的质量等进行评价，从而建立企业良好的供应商体系等。在生产环节：建立生产现场安生生产管理制度、制定各项操作工种的作业指导书等。在质量控制方面：建立客户质量信息收集整理管理办法，使客户质量信息迅速、准确地传递到生产车间；建立质量统计分析制度，定期对企业内、外部反馈的质量信息进行汇总分析，制定纠正预防措施。在库房管理方面：制定货物的出入库管理制度，严格出入库管理和效期管理，落实安全库存，保证生产的正常进行；制定库房物品堆码规范和标识管理办法，使库房物资堆码整齐，标识明确等。
③建立合理的报酬和激励政策。从员工的需求和愿望入手，了解员工的真正需求，从而建立合理的报酬政策。通过合理的报酬政策激励员工共同工作来降低成本，提高或保持质量，使企业每一位员工承担起成本和质量责任。
6．4．3树立持续改进的思想，稳步推进公司产品成本控制，提高公司管
理水平
公司的现状如员工素质不高、缺乏责任心，现场管理多年留下的脏乱差情况，多年形成的与供应商的关系等，决定了公司加强管理、改变现状的工作将任重道远，而非一日之功。公司高层管理者一定要有打持久战的心理准备，克服急躁情绪，树立持续改进的思想。持续改进应贯穿于成本管理体系的全过程，并通过活动的PDCA循环来不断提升体系的符合性、有效性、充分性、适宜性，使成本水平得到持续降低和保持。为改善成本管理水平，提高成本控制过程的有效性和效率，公司成本考评委员会必须不断地寻求任何改进的机会，进行持续改进，并对持续改进的过程和活动进行策划和管理；通过成本方针的建立与实施，营造一个激励持续改进的氛围和环境；确定成本目标以明确改进的方向；通过利用成本方针、成本目标、成本控制方案、成本计划、成本核算、成本分析、纠正预防措施以及成本激励等活动，不断寻求改进机会，并做出适当改进活动的安排，持续改进成本管理体系的有效性。
6．4．4创建全员成本控制的氛围
树立企业是成本控制主体、公司依靠成本竞争的观念，在公司创建全员成本控制的氛围。企业各层次的管理人员以及广大员工都应该树立节约成本的意识，共同关注成本控制。要通过职业教育和激励措施，使成本控制理念寓于员工的职业素质中，贯彻于思想方法、行为作风和具体操作的全过程。同时公司把成本控制工作放到一个决定企业生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一个新的市场壁垒。公司树立职工的成本意识，就是要让职工改变传统意识，树立这样一种思想，成本是可以控制的，成本控制需要每个人的主动参与，并在工作中时刻节约成本，只有员工具备了良好的成本意识，才能够产生降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措旅、方法和要求顺利地得到贯彻执行。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束，管理人员的以身作则和职工素养的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
7结论
综上所述，企业降低成本是一项复杂的系统工程，必须实行成本竞争理念的全员化、控制标准的先进性和控制过程的可操作性。实现成本降低目标必须从企业的总体经营战略的高度认识，从企业的具体实际出发，从内部和外部两方面同时并举。在企业内部，降低生产成本最终需要通过完善成本管理制度、提高生产效率、降低浪费和减少生产过程中的报废率等四种方式实现，在企业外部，需要优化外部有效资源，构建稳定的供应商体系，保证企业内部正常高效运转，最终实现公司整体生产成本的降低。通过本文的研究，相信对同行业企业也有一定的参考价值。
参 考 文 献
【1】李安定．成本管理研究．经济科学出版社，2002．
【2】高锦萍，徐岩．成本管理会计．中国人民大学出版社，1998．
【3】中国注册会计师协会编．财务成本管理．经济科学出版社，2002．
[4】于富生，王俊生，黎文珠主编。成本会计学．中国人民大学出版社，2002．
【5】贾宗武，苟俊哲，陈爱玲主编．成本会计学．陕西人民出版社，2004．
【6】【美]Peter．EDrucker．管理的实践．机械工业出版社，2002．
【7】ASQC Quality Cost Committee．Guide for Managing Supplier quality costs Edited by W0．winchell．milwaukee ASQCQuality Press，1986．
【S】【美】唐风汉森，玛利安娜，M．莫文著，黎来芳，刘荣贤，张疑译．成本管理一决策与控制．中信出版社．2003．
【9】James M。Rceve．Redes and Issues in Cost Management[Ml，迈克尔敲特．竞争优势【M】，2001．
【lO】宋量．铸造生产过程管理中的质量控制．安徽省机械产品质量监督总站，安徽合肥，2003．
【ll】陈秋华，马士华编著．生产运作管理．机械工业出版社，2001．
【12】[美】坎帕内拉，王鲜华译。质量成本原理．北京：机械工业出版社，2004．
【13】李军，腾悦然编著．生产现场成本管控．海天出版社，2002．
【14】陈建龙编著．生产现场优化管理．复旦大学出版社，2003．
【15】【日】今井正明著．现场改善-{氐成本管理方法．机械工业出版社，2001．
【16】KNS数据库平台，2000．
【17】[日】今井正明著，华经译．现场改善．机械工业出版社，2000．
[18】纲目编著．现代管理五常法则．中信出版社，2002．
【19】丁长胜．企业加强成本研究．经济师，2005(1)．
[20】徐振勉．中国摩托车世界杂志，2007(6)．
【2l】周玉．我国摩托车工业产业竞争力问题研究．首都经济大学硕士学位论文，2004．3．
[22】朱康亮，成庆林．目标管理在铸造企业成本控制中的应用．重庆市志成机械厂，2001．
【23】张伟．中小企业发展中存在主要问题分析．郑州大学，2006．
[24】f美]范霍思著，刘志远等译．财务管理与政策．东北财经大学出版社，2005．
【25】林万祥．质量成本管理．大连：中国财政经济出版社，2002．
[26】郭克莎．质量经济学概论．机械工业出版社，1 987．
【27】【美】杰伊．巴尼著，孟卫东译．获取并保持竞争优势．重庆大学工商管理学院，2005．
[28】彼得．潘的，莱瑞．荷普著，王金德等．六西格玛是什么．中国财政经济出版社，2003．
[29】杨申仲主编．能源管理工作手册．湖南科学技术出版社，2005．
[30】丁长胜．企业加强成本研究．经济师，2005(1)．
【31】赛艾诺著．班组长如何控制成本．海天出版社，2002．
