成本控制问题研究
——以中小企业采购成本控制为例
内容摘要：面对市场经济与全球经济一体化的大趋势及信息化网络化大数据时代的来临，我国中小企业迎来了是范围越来越广的、竞争程度越来越激烈的生存和交易环境。利用新的采购成本控制理念制定的新型成本控制方法作为企业成本管理的重要部分，是企业采购成本控制方法面对经济竞争变化格局所作出的适应性调整。本文对在采购成本相关理论进行了深入了解的基础上对中小企业的采购成本进行分析说明。本文结合总部位于我国成都的某主打孕婴产品的中小连锁企业集团公司的实际情况，分析了该公司的发展状况及在物资采购方面遇到的问题。通过分析 该公司的采购成本控制现状，指出了其在传统采购成本控制方法下所具有的局限性，以及包括商品采购价格偏高、库存缺乏有效管理、物流成本高，以及成本控制方法具有局限性和营业费用较高的现状。最后，本文结合公司实际情况，在尽量不改变公司目前人事安排的条件下，从拓宽采购市场、增加存储仓库、规范采购流程、加强采购人员培训及管理方面提出了相关的采购成本控制策略及建议。
关键词：中小企业 采购成本 控制
目 录
一、绪论1
（一）课题背景1
（二）采购成本综述1
（三）目前存在的问题2
（四）研究意义2
二、采购成本控制理论2
（一）采购成本2
（二）成本控制基本概念3
（三）采购成本控制基本概念3
（四）采购成本控制过程3
（五）采购成本控制的基本方法5
三、该企业采购成本控制的基本情况及面临的的问题7
（一）企业简介7
（二）企业情况分析8
1．该企业所处发展阶段8
2．企业采购现状及问题10
四、对该企业采购成本控制的策略及建议11
（一）拓宽采购市场12
（二）增加存储仓库12
（三）规范采购流程12
（四）加强采购人员培训及管理13
1．采购物资明细的全面介绍13
2．采购流程的学习13
3．采购成本分析与控制的学习13
五、结论14
参考文献15
成本控制问题研究
——以中小企业采购成本控制为例
一、绪论
（一）课题背景
在全球经济衰退，需求乏力的大背景下，预计2016年我国经济增长6.6%至6.8%，我国经济已进入新常态，结构调整在加快，潜在增长率趋于下降。全球贸易低速增长，外部需求疲弱态势仍将持续；国内投资基数已经十分巨大，投资增速将回归常态；消费总体仍将保持平稳。在全球及国内经济新常态的大背景下，对我国目前各行业的快速发展提出了挑战。尤其是中小企业，其面对经营环境恶化、需求乏力、人力成本急速攀升的形势，加强成本控制，增加员工效率，提供盈利能力已成为当务之急。
对于经销商型的企业而言，不但面临以上经营困难，还面临着快速发展的网上购物的竞争威胁，因此采购成本控制策略的优化已迫在眉睫。
本文以经销商型企业为研究对象，分析其采购成本控制方面的不足，并因地制宜的提出采购成本控制策略为中小企业的采购成本控制策略的制定提供了参考。
（二）采购成本综述
采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。合理控制采购成本不但能短期内提升公司利润，且有利于公司进一步发展壮，对于中小企业而言意义重大。
有学者提出企业采购成本控制影响着企业制定目标的实现，因为采购成本占企业生产成本的一半以上。控制好采购成本才是企业提高经济效益的有效途径。通过企业实践结果来看，可以通过采购管理制度的改善、采购过程环节的严格控制等途径达到降低企业采购成本的目的，从而提高企业利润。
学者祝勇、潘晓弘、王正肖在《电子制造供应链采购任务分配》中写到从全局的角度提高效益就不能局限于与单个供应商合作，在供应链采购模式下，根据电子制造行业特征，在与多个供应商合作采购电子原材料时，可将供应商的类型分为以下四种：第一，一般合作型；第二，持续供给型；第三，战略合作型；第四，订单补给型。企业对于一般合作型、战略合作型和订单补给型这几种供应商，一般通过重点考虑单价和按时交货率两个方面来进行供应商的选择和采购数量的分配，构建供应商的选择与采购任务的分配模型，通过企业实际案例的验证，在众多考虑因素中，按时交货率越高，采购成本往往能得到有效的降低。
钱茜对于采购成本控制进行了分析研究，内容全面、透彻。具体包括采购流程的梳理、采购模式的选择、采购物资的管理模式等等。在员工的培养方面，也有着自己的方式方法。例如，重视培养员工的综合素质，提高员工责任心，尤其是社会责任心。良好素养的员工对于企业采购成本控制以及长远的发展都有着至关重要的作用，需要引起企业足够的重视。
（三）目前存在的问题
我国大多企业采用传统的采购成本模式，出现了诸多弊端，例如对采购成本的认识局限于购买成本，使得企业在进行采购成本控制的过程中不能够进行系统地有效控制；对供应商的选择注重价格的比较，缺乏对其进行全面的量化考核，从而难以和供应商达成战略合作伙伴关系；采购管理制度不完善，没有不断进行改善，使得许多问题没有得到及时解决从而影响了采购成本的控制。
（四）研究意义
通过本论文的研究，可以更好的为中小企业采购成本控制提供参考以有效提供中小企业盈利能力及市场竞争力。
二、采购成本控制理论
（一）采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
采购费用可分为直接采购费用和共同采购费用两种。
1.直接采购费用是指发生时能直接确认应由某种材料负担的费用，该种费用发生后直接记入各种材料的采购成本。
2.共同采购费用是指应由多种材料共同负担的采购费用，该种费用发生后应按一定标准分配记入各种材料的采购成本，分配标准主要有采购数量、价格等。
（二）成本控制基本概念
成本，是生产和销售一定种类及数量产品时，以消耗各种资源用货币形式计量的经济价值。因此，企业在运营过程中消耗的各种生产资料、动力、销售及管理费用等等，均作为成本以货币的形式进行计量。 控制，是为确保目标实现，作为管理的一项重要职能贯穿于管理的全过程。 成本控制，是企业为保证成本管理目标的完成，其成本控制主体在职权范围内，根据预定的成本管理目标，对各种消耗在发生前与发生过程中的影响成本的因素采取预防和调控手段的管理行为。因此，成本控制的科学与否，决定了企业的经营管理，更决定了企业的未来发展。
（三）采购成本控制基本概念
通常，采购是企业为了获得与其需求相一致的商品和服务从而进行的一切活动。采购是每一个企业运营的起点，为企业的正常运转提供了物质保证，随着企业的发展与壮大，采购的作用会显得越来越重要，因为它已不仅保证了企业的正常运营，更为企业成本控制创造了空间。
所谓采购成本，就是一个企业在采购过程中发生的所有费用，供应链环境下称所有权总成本，简称 TCO（Total Cost of Ownership）,包括订货成本、采购管理成本、库存成本、质量成本、缺货成本等等，所以，在这种情况下，价格与采购成本不再是单纯的正比关系，但是在企业日常的成本管理中，却往往重视不到这一点。
采购成本控制，是企业为达到采购成本最小化这一目标，结合自身情况而进行的一种切实有效的管理过程，包括从采购部门制定采购计划开始，经过各个环节最终取得所购物资，在各个采购环节进行的同时能够实施有效的控制，从而使各种资源得到高效率的使用，降低了企业的采购成本。
（四）采购成本控制过程
采购成本的控制对于企业的发展是无可替代的，也是至关重要的，尤其对于经销类型企业而言，其重要性更为明显。采购成本控制过程大致分为采购前、采购中、采购后的控制三步，任何企业无论在哪一步，都应严格按照国家的质量体系标准，在采购过程中做到严格把关。
企业采购物资的过程之间是相互独立又相互联系的，具体每一步又包括了若干过程，例如获取采购需求报告，招标，评选供应商，签订购买合同，执行合同等等。各个过程均是一环扣一环，每一个环节都必须按具体规定执行。在这里讲采购成本控制过程分为三步：
第一步，采购前期的控制过程。梳理企业采购成本控制过程，将影响采购成本的各种因素找出来，进行改善，结合企业自身状况完善企业采购管理制度，发现采购人员管理的问题，及时解决，从源头降低采购成本，提高采购效率。这样，使采购成本控制不但有一个良好的开端，更为后续的采购过程提供了一个坚实的后盾。
第二步，采购中的控制过程。首先，销售或生产部结合自身要求提供物资需求报告，制定采购计划及预算，经审批后，由采购部门统一制定采购文件。根据不同的采购物资数量等级，制定各种采购方式。例如，公司如果进行大宗零售品采购，可以用公开招标的方式进行，在公司网站上发布标书，对市场上产品的信息进行调研，最终选择出一部分符合需求的标书进行开标评标，从各个方面对供应商进行选择与评价，确定最优供应商，签订物资采购合同，进入审核程序。在这个过程中，每一个环节都必须严格执行公司制度规定，各审批环节严格把控各自的审批权限，技术分析人员要严控产品质量关口，努力将采购风险降到最低，以使采购过程顺利进行，达到降低采购成本的目的。
第三步，采购后的控制过程。采购后续工作一般作为整个采购过程的一个补充和完善。在采购前期和中期的控制过程中，许多过程往往在后期执行过程中才能达到控制效果。因此，进行后期的采购成本控制也是非常重要的。首先，对此次采购成本进行进一步核对计算，编写采购总成本明细及预测表格，进而逐级汇报成本预测情况，使各个部门及时掌握采购的成本预测情况，为日后高层领导的管理政策制定提供决策上的方向和依据。其次，将找出的采购成本差异进行梳理汇总，并展开调查与分析，由提出问题的部门牵头提出整改方案，对于领导或员工的问题，同样要求提出整改方案，将整改方案进行汇总与分析，上报领导进行制度与流程的改革，在今后的采购过程中扬长避短，根据具体情况进行不断改进以控制采购成本。最后，将采购工作应该与物质奖励挂钩，将各个部门及人员的采购工作执行状况纳入绩效考核范围，按照制度规定奖罚分明，调动全体人员对采购工作的积极性。在此过程中，公司管理层重点要做到奖罚制度的严格贯彻与执行，保证奖惩制度的不断完善与更新，一个科学有效的奖惩制度，才能真正使员工减少内部矛盾，团结奋进，使企业采购成本控制行之有效。
传统的采购流程随意性比较大，与供应商的合作基本都是单纯的买卖关系，作大多是短期行为，也许一次买卖过后，双方便不再联系，缺乏战略性的合作伙伴关系，尤其对于中小企业而言，企业发展初期规模较小，以上特点更为明显。这一状况的出现与双方的信息交流有很大关系，信息交流跟不上，自然会在供应商管理这一环节出现问题，在市场信息不断变化的今天，应该合理利用互联网及大数据资源以共享社会信息，加强合作交流。面对越来越激烈的竞争环境，选择建立供应链管理模式，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，使双方达到共赢的效果，将是中小企业进一步发展的必经之路。
（五）采购成本控制的基本方法
中小企业发展过程中，若要提高利润，降低流通总成本，采购成本的控制是首先要考虑的因素，也是最直接最有效的手段，在采购成本控制的过程中，要注意选择适合自身企业需要的采购成本控制方法。采购成本控制方法主要有传统采购成本控制的方法及现代采购成本控制的方法两种。
1．传统采购成本控制的方法
传统的控制方法目前来看存在随意性大，缺乏信息交流与共享，与供应商不能建立良好的战略合作伙伴关系等很多弊端，采购多数为短期行为，信息获取滞后，采购过程控制困难，影响了采购效率和质量。常见的采用的采购成本控制方法有以下四种：
（1）成本核算法：这种方法是通过对所需的采购物资进行成本核算，根据公司制定的物资采购价格范围进，结合市场及公司实际状况进行综合调整，最终达到控制采购成本的目的。
（2）规模效应法：这种方法一般是通过大宗批量采购，降低产品单价，从而降低了单件产品的订购成本，一般企业会将各个分公司上报的物资需求清单进行汇总，形成总的物资需求，集中统一采购，达到大批量折扣的范围，从而降低采购成本。
（3）国产物资替代法：在保证公司所需物资质量标准的前提下，同等的效用的产品尽量选用国内或公司所在区域内的，就近采购以节省采购产品在运费、关税等方面的消耗，来降低采购成本。
（4）招标询价法：企业根据物资采购需求制定采购计划，通过市场产品信息调研，进行公开招标，选择与评价供应商，从各个方面对供应商进行评价与选择，例如产品单价、运费、信誉、质量、按时交货率和数量保证等等方面，进行打分，最终选定最优供应商，进入采购程序，安装质优价廉的原则选取供应商以控制采购成本。
对于发展中的中小企业而言，其采购多为传统的粗放式采购模式，许多企业目前还在使用这四种传统的采购成本控制方法，都能够在一定程度上降低企业的采购成本，但随着时代的发展和各种问题的不断出现，它们将会退出历史舞台。中小企业要想进一步降低采购成本，必须加大自身改革力度，将采购方法由传统逐步转变为现代采购方法。
2．现代采购成本控制的方法
经济总是不断地向前高速发展着，企业在市场中发展犹如逆水行舟，不进则退。中小企业要在这激烈竞争中夺取市场，就必须要寻求适合自己的发展之路。因此，采购成本的控制方法同样需要改进，从全局意识出发，采购成本控制如果能够站在整个价值链的高度进行，将会达到很好的效果。现代采购成本控制方法主要有以下四种类型：
（1）集权与分权采购相结合法。通常，在这种采购成本控制方法下，所有的分公司如果需要自行采购也是要在总公司的控制下进行，而总公司一般都是进行统一的集中大批量采购，将各个分公司上报的需求计划进行统一汇总，统一评选供应商，签订总合同，发挥批量采购的效用，进而降低采购成本。各分公司一般的小批量采购可以自行就近采购，自主性比较灵活且能够减少流通成本，提供进货效率。
（2）全球网络采购法。这种方法将现代网络和先进计算机信息技术以及先进的现代采购管理模式有效结合，采购人员运用高速快捷的采购方式进行全球采购，不仅打破了空间、时间的限制，更拓宽了采购范围。这种采购方式能够使企业与供应商达到共赢的目的，并共同不断提高公司收益。
（3）协同采购成本控制法。通常情况下，企业需要在供应链管理模式的前提下采用这种控制方法，伴随着企业与供应商之间合作的频率增加，大宗采购频繁，运用这种方法与供应商建立战略合作伙伴关系就显得很有必要，不但能发挥批量采购的价格优势，更保证了质量，达到供应的目的，双方都能长久地为自身创造收益。
（4）第三方采购法。这种方法由于难以维持很长的时间，所以在国内比较少见。通常需要企业将物资采购的任务包给专门做采购服务行业的第三方公司。由于第三方专门研究物资采购，在这方面比一般企业拥有更多的采购经验和信息来源，能够在一定程度上帮助企业采购到性价比高的物资，但在采购自主性方面有所欠缺。
三、该企业采购成本控制的基本情况及面临的的问题
（一）企业简介
本论文所研究案例企业为总部位于成都的某主打孕婴产品的集团公司，该公司是一家连锁型的中小企业，采购方式为各连锁分店定期提供采购清单并由总部集中采购。该商贸有限公司成立于2008年，旗下拥有两大主打品牌，终端直营门店覆盖川、渝、贵等地，拥有多家连锁店，单店面积均在200平米以上，总面积达到数万平方米，覆盖川、渝、贵40多个市级城市，上百多个三级城市。川内各地强势友情店100多家品牌，400多家店面。终端销售渠道非常成熟与完善。该公司是一个年轻、充满朝气和激情的团队，有着良好凝聚力和执行力。“专业、专注、专一”的做产品做市场；“做好、做强、做大”产品是创托公司的一 贯宗旨。孕婴世界主推“轻松优雅一站式”购物消费理念,以“创造顾客诚信度最高，核心经营能力最强的母婴用品第一品牌”为目标,奉行“靠质量优势提高服务 品质、靠价格优势扩大市场占有率、靠品牌优势提高商誉价值”为经营方针。该创托公司秉承“孩子是一生的事业”这一理念致力于为年轻父母和宝宝提供一站式购物体验和专业解决方案，门店为客户精心准备了全系列品牌孕婴用品。 产品涉及孕妇、产妇系列、婴儿食品、婴儿套装礼盒、童装、童鞋、帽、童车、童床、玩具、喂哺用品、洗涤护肤品、清洁及护理用品、保健品等领域，在这里您可以享受舒适的环境、贴心的服务；可以用最实惠的价格为妈妈和宝宝购买各种优质的食品、用品、玩具和服装。最大程度满足客户的个性需求。该公司正在以积极的姿态打造创托公司的核心竞争力，使孕婴世界和家僖倍贝门店在不远的将来实现百城千店的理想，铸就企业百年品牌，服务于更多的孕婴童客户。
（二）企业情况分析
1．该企业所处发展阶段
若要分析一个企业的具体情况，必须首先清楚该企业所处的发展阶段，对该企业有一个明确、清晰、合理的定位，只有以这样一个条件为基础才能准确分析企业所处的情况及处境。
行业的生命周期理论(Industry Life Cycle)是指从行业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期以及衰退期。这四个阶段的销售曲线和利润曲线可见图3-1所示。识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:产品种类、竞争者数量、市场增长变动率、需求增长变动率、技术变革、行业进入壁垒及行业退出壁全、客户购买行为等。
图3-1 行业生命发展周期
（1）幼稚期
处于这一时期企业，其内部架构还不是十分成熟，行业的利润率普遍比较低，但市场增长率比较高，且需求增长较快，行业中的行为主体主要集中精力去开辟新用户、占领新市场，但此时在市场方向上有很大的不确定性，在服务、产品、市场等策略上有很大的发展余地,大家对于行业的特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握都不够多，因此企业进入壁全较低。
（2）成长期
成长期的需求高速增长，市场增长率很高,技术渐趋稳定，行业的特点、竞争状况及消费者特点等信息都已明朗，后续企业进入壁垒提高，行业的竞争者数量急剧增长。
在这一时期,占有市场一定份额和资金比较雄厚的企业逐渐主导市场，这些企业规模较大，其资本结构相对稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。在行业的成长阶段，新行业的产品通过广泛的对外宣传和消费者的尝试使用后，逐渐凭借其木身的特性优势赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始逐步上升，新行业也随之繁荣起来。供给方面适应市场需求变化,相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好,在新行业投资的企业会大量增加,产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业会出现生产厂商和产品相互竞争的局面通常这种状况会持续几年甚至几十年，竞争局面的持续将直接导致市场竞争的不断发展，产品产量的不断增加以及市场的需求日趋饱和。
（3）成熟期
成熟时期的市场增长率较低，需求增长率较低，技术上己经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点等非常稳定，买方市场最终形成，行业盈利能力有所下降，新产品的开发和产品新技术的应用更困难。
行业的成熟阶段是一个相对比较长的时期。在这一时期里,在少数的大企业在激烈的市场竞争中生存了下来并垄断了整个行业的大部分市场，且各自都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌,行业的市场份额比例变动率也较低厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段过渡，例如完善产品性能、提高产品质量或者加强产品的售后维修服务等。此时行业的利润率由于这些极少数企业的垄断达到了很高的水平，而市场风险却因市场比例比较稳定。
（4）衰退期
衰退时期的行业生产能力会出现过剩现象，整个市场充斥着技术被模仿后出现的替代产品，市场增长率严重下降，同时需求也在下降,产品品种及竞争者数目减少。
衰退期一般出现在较长的稳定阶段后。由于大量新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降,某些生产厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而原来的行业可能会出现厂商数目骤减，利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，生产厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩,利润率不断下降或停滞。当现有投资折旧完毕或当正常的利润己经无法维持企业发展,整个行业便逐渐解体了。
本文所研究企业在整个行业当中属于服务类行业，服务业作为我国近期主推的行业，在国内处于深入发展时期，进一步发展空间很大。从提供的服务来看，该企业以孕婴产品为主，正好响应了我国近期推出的全面二孩政策，在该政策的推动下，该行业必然会带来一个爆发式发展的机遇。基于以上原因，可以得出该企业处于其快速成长期，尽快实现自我改革，从粗放式的采购理念升级到集约型的现代采购制度势在必行。
2．企业采购现状及问题
近年来，该企业规模迅速发展，其连锁门店不但跨出市区进入全省各市县，且实现了跨省门店加盟。在企业规模迅速发展的背景下，目前公司仍采用总公司集中采购并根据各门店销售情况进行集中配货的采购方式。该种采购方式能够充分发挥大批量订货的规模效应优势，从订货价格来看有充分的竞争力。
但是，总公司与各新加盟门店的直线距离越来越远，目前尚未开通第二库房的情况下，所有采购的货品经过总公司配发。这样一来，采购货物的物流成本越来越高，甚至吞噬了集中采购的价格优势。并且采购人员素质参差不齐，不能完全满足公司采购要求。除此之外，公司目前采购方式还有以下风险：
采购风险是企业所要面临的众多风险之一，具体是指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，其中包括自然风险、经济风险和人为风险。具体举例来说,如不准确的采购预测极有可能会导致工厂生产所需的物料难以满足店面需求或超出加盟店面的预算,下游供应商群体产能下降导致货物供应不及时、货物不符合企业的订单要求,采购物资到货及时率下降,采购人员某些时候的工作失误,供应商与供应商之间发生了某些不诚实甚至违法的行为,以上这些情况都会影响企业采购预期目标的实现。
（1）企业物资采购外因型风险。
意外风险，其是指在物资采购过程中由于自然、经济政策导、市场价格变动等非可控因素所造成的意外风险。
价格风险，其一是指由于在企业的招标过程中,供应商恶意操纵投标环境，相互串通并有意抬高价格,致使企业釆购蒙受一定的经济损失；二是当企业采购部门认为物资价格还算合理的情况下，短时间内进行大批量采购以便于节约成本，但是却忽视了该种物资可能会出现跌价，进而引起采购风险。
采购质量风险，其一方面是由于供应商提供的相关物资质量不符合企业要求，而导致企业对外销售的加工产品未能达到客户的质量标准，间接性的给最终用户造成经济、人身安全及企业声誉等方面而造成损害；另一方面由于企业釆购的原材料质量存在问题隐患，最终直接影响到企业加工产品的整体质量,拖延了交货期,降低产品的竞争力和企业信誉。
（2）企业物资采购内因型风险
计划风险。其是指因原材料市场需求发生变动，影响到企业米购计划的准确性；企业釆用了不科学或不适当的采购计划管理方式，使得实际采购与目标发生较大偏离,形成了采购中的计划风险。
合同风险。其一是指采购合同中产品包装、质量标准及交货期等条款模糊不清，但是企业还盲目签约；合同中违约责任约束简化，明显有口头协议或是君子协定之嫌等等。二是采购合同行为不正当。供应商为了改变在市场竞争中的被动地位,通常会采取一系列非正当的手段，例如对企业采购人员行贿,套取企业采购的标底;给予企业虚假优惠，以某些好处为诱售假冒伪劣产品。恰恰企业当中的某些采购人员为贪求小利，不惜牺牲企业利益,因此不能严格按规定进行采购合同的签订；三是采购合同管理混乱。
存量风险。其一是指企业采购物资的数量不能及时满足生产所需，迫使生产中断而造成缺货损失进而引发的风险。二是企业采购物资的批量性过多而占用仓储,造成积压，大量资金沉淀于库存中，企业失去了资金在周转时的机会利润，进而形成物资存储损耗风险;三是企业在物资采购时由于对市场行情的预测不准确，结果盲目性地囤货,进而造成价格风险。
四、对该企业采购成本控制的策略及建议
经过前一点分析可知，本文研究目标企业正处于高速发展时期，其传统的采购策略已经逐渐不能满足企业对利润增长的预期。本文以下将从拓宽采购市场、增加储存仓库、规范采购流程、加强采购人员培训及管理方面给该企业的采购成本控制的策略出建议。
（一）拓宽采购市场
此前，该公司采购部对应的供应商基本都为固定的合作伙伴且以国内供应商为主，对供应商的依赖度很高，价格谈判筹码很少。在如今互联网信息网络如此发达及全球化浪潮不断卷来的今天，利润有限的中小企业更应该主动开阔眼界，以更大的视野将国内所有相关厂家及全球更有质量保证的厂家纳入自己的采购序列。这样，在由产品质量保证的前提下不但能够提高公司声誉，还能在采购产品的谈判中占据主动权。
对于分公司量小但急需的相关采购产品，总公司应放管结合，允许加盟店商在合理条件下就近选择采购商家。这样既有利于加盟店面加快商品流通、增加公司现金流；还能够降低采购过程中的流通费用，增加公司的利润。
（二）增加存储仓库
在一个公式从小到大发展过程中，整个区域的节点布局相当重要，对于本文所研究的连锁类型公式则更为重要。对于目前公司采购中遇到的总公司配货渠道物流费用吞噬采购价格优势的问题，就是由于目前公司位于总部的单个配货存储仓库没有跟紧公司步伐，在连锁加盟店面急速扩张的今天没能加快整合店面信息，在各个副区域中心布局存储仓库的结果。基于以上原因，本文建议该公司在距离公式总部较远且符合条件的区域建立采购中转仓库以利于公司的进一步扩张。
（三）规范采购流程
针对该公司所采购的普通流通产品，建议该公司分别具体调研国内外的供应市场，将相应的供应商信息搜集分析，而后可以通过实地或网络公招标的方式进行供应商的首轮选择，重点关注供应商的技术、质量、价格和交期。在首轮选择后，该公司可以通过实地考察来评估供应商的实力。当然我们的最终目标是选择那些资质优良,品质过关的供应商来具体沟通合作事宜,以便于充分发挥波兰工厂的地域优势和政策优势。
针对该公司所采购的快销产品，建议该公司可以搜罗一下活跃在国内各区域的厂家。他们对于产品的价格波动有着非常敏感的职业素养,如果可以和他们建立良好的沟通机制,那么该公司获悉价格波动信息的能力一定会有所加强。因此在紧急情况下的采购,可以考虑与他们合作以便于降低公企业的采购风险。
（四）加强采购人员培训及管理
针对采购部门的员工，公司一定要设立完善的采购培训机制，以便于员工用最短的时间成长起来,具体思路如下:
1．采购物资明细的全面介绍
如果想让员工对于采购部门负责事项有一个整体的了解,那么就一定要将采购部门负责的全部物资明细做逐一的介绍和说明。不同类型的采购物品其采购流程及谈判方式就会有很大的差别，在具体采购实施中，一定要根据下游加盟店面的实际需求进行操作，否则就会影加盟商的销售计划或造成货品大量堆积，最终导致客户退单。
2．采购流程的学习
采购工作的基木流程:计划一实施一跟踪一反馈。
具体细化为：采购计划的确认(包含采购物资的详细数据，加盟门店的销售计划安排等)一采购工作的实施(落实采购物资的供应商,采购合同的签订以及采购物资的订购等)一跟踪釆购物资的生产及物流(采购物资的生产进度以及货物的发送都需要及时去跟踪)一采购订单信息的反馈(落实好物资预计到货时间以及数量变动信息等一定需要及时反馈给及仓储部门)。
采购流程中涉及的管理表单一定要在培训环节中公示给进员工,以便于员工的规范意识更加深入。例如〈采购进程表〉、〈周报表一采购业绩〉、〈月报表一预算〉、〈供应商资源库〉。
3．采购成本分析与控制的学习
针对采购部门负责的不同类型的采购品，有其自身的特质，因而在具体的采购实施中,采购人员就需要注意采购成本的分析。另外一种情况是在全球范围内进行物资采购时,就不能单纯的光从供应商的采购单价上进行成本分析,需要综合物流成本、关税、内陆运输成木以及交期等方面因素考虑,进而才能得出正确的选择。
采购部门与加盟店面计划部和市场部都属于接口部门，该如何顺畅地完成对接工作显得特别重要。一般情况下，工厂的采购计划会以纸质材料方式发给采购部门，而采购员接收到釆购计划后需要的不是盲目的执行，而是先行进行信息的复核。作为一名合格的采购人员，对于工厂采购计划的合理性能够进行有效分析，确认其计划需求数据的发生依据是准确的,进而才能进行合理的采购工作；而作为一名优秀的采购人员，对于工厂采购计划的合理性能够进行有效评估，确认其计划需求数据是否需要完善,进而进行合理高效的采购工作。
五、结论
本文结合总部位于我国成都的某主打孕婴产品的中小连锁企业集团公司的实际情况。分析发现该公司的发展状况及在物资采购方面遇到的问题，其中主要有企业仓库布局不合理，采购人员职业素质不强及采购风险大等问题。本文最后从拓宽采购市场、增加存储仓库、规范采购流程、加强采购人员培训及管理方面提出了相关的采购成本控制策略及建议。
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