一、责任成本的应用情况及发展3
二、责任成本核算内涵3
三、责任成本核算体系5
四、责任成本核算管理6
五、责任成本核算与其他成本核算比较8
内 容 摘 要
责任成本是创新的管理理念，区别于传统成本的观念来对组织单元业绩进行评价。责任成本核算以成本中心为主要核算对象，通过设置责任标准、划分可控与不可控成本、责任成本计算、责任分析来为业绩评价提供数据，将权、责、利相结合。通过这种方法核算成本，能更准确的对组织进行考核激励，极大提高绩效。
责任成本核算
随着组织规模扩张，业务线越来越多，管理层关心如何衡量内部各单元的业绩、如何分配利益更有激励性。对资源的投入与产出需要更明细的考核，占用更多资源，应该产出更多利益。责任评价是一种业绩评价的重要方法，它包括很多内容，责任成本是其中重要的组成部份，主要为业绩评价提供成本信息，并区分责任。
责任成本的应用情况及发展
责任成本目前主要在组织内部应用，还不能作为公众信息发布，现阶段主要应用在跨国公司、大集团，他们的业务多元化，管理层次多，资源交叉，各单元管理水平不一。管理层为了保证投资得到正确的回报，人为的将组织拆分成一个个小的单元，并将他们作为考核目标，利用责任成本核算来提供评价信息。
因为与传统核算方法截然不同，使用它的组织需要足够的能力(指管理能力，包括人力资源)。责任成本核算的准则、方法等具有很高的主观性，依赖丰富的经验，不能像财务会计准则一样高度统一，故核算结果不用于对外公布。但是，责任成本核算结果能提供非常详细的管理资料，更能体现组织的核心机密，包括组织业务的逻辑、管理层关注的重点、考核标准等等，使得人们非常想看到这些资料。
随着跨国业务、竞争、多元化、强化内部控制程序等这些因素越来越多，这种管理方法会随着这些组织的扩张而传播，这些组织一般是强势一方，他们会影响配套组织、上下游组织，更多的组织会主动实施这一方法。通过应用的广泛，经验的积累，将会出现具有指导意义的文件，对组织应用进行指导，达到过程可控、方法统一、结果可信，将会成为发布给公众的标准信息。
责任成本核算内涵
责任成本的含义
责任成本是以具体的责任中心为对象，因使用资源而在需要承担的责任范围内所归属的成本，一般指责任中心的可控成本。
责任成本不区分成本或费用，统一将它们划分为可控成本和不可控成本，这是按责任中心对成本发生的控制能力来分类的。一项成本发生与否、发生多少对于责任中心来说能不能进行控制，影响到认定它是不是责任中心的“责任”，要不要为此承担成本。
责任成本也是一种会计方法，属于管理会计范畴，应定期核算、分析与计划或预算的差异，找出原因，和其他成本管理核算报告一样，作为内部绩效管理评价结果报告给管理层，要遵循原则统一、及时准确、责任清晰、奖罚分明，最终是要提高组织的管理水平。
责任成本核算的对象是责任中心，它仅核算特定责任中心的全部可控成本。核算目的是评价成本控制业绩。
责任中心
责任中心包括成本中心、利润中心、投资中心。
成本中心：一个责任中心不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本费用，这类中心称为成本中心。一般是责任成本核算的最小单元，是基本的成本对象。成本中心往往没有收入，或者有少量收入，但不是考核内容。任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司、分厂，小的成本中心可以是车间、工段、班组。
利润中心：一个责任中心能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称之为利润中心。利润中心包括很多成本中心。
投资中心：即要考核利润，又可以自行决定投资水平，不仅要考核利润，还要考核投资效率。它可以包含多个利润中心。
责任中心是人为的将行政组织或业务组织拆分成的一个个小单元。这完全是为了责任管理上的要求，可能会在物理和管理维度上进行隔离，也可能仅在会计核算上进行区分。例如按部门/组别来划分责任中心，这种划分在物理和管理上均是单独可见的，也与一般认知相符，更容易理解和推广，可以做到全员参与、全员考核，应用范围最大；还有的例如按产品类别来划分责任中心，这些产品共用部门内的设备和人员，平时并没有进行隔离管理，操作人员也不用特别的注意这种区分，实事上他们可能并不知道存在这种区分，只有在特定的统计和会计核算上将它们区分开来，这种情况对跟踪项目绩效非常有用，而且对实体业务操作影响最小，但是因为比较抽象，应用范围比较小，只有特定的部份人员参与。
设置责任中心需要将原来的组织架构按一定原则重新划分，建立责任组织，一般与行政组织架构独立并行，不会影响原组织行为（包括级别、业务关系、汇报对象）。责任中心一般是按树形层级设置，上级责任中心包括下级责任中心，责任成本也是分级累积。它是责任成本核算对象。
责任中心设置原则是多元化的，例如按业务关系、地域（如国家、东西部）、部门(如车间)、业务类别（如房地产业，物业）、或者人。设置责任中心要遵循以下原则：
可以独立划分责任
基于管理要求需要单独划分出来。
可控成本
对一个责任中心来说，如果发生的成本对于它是可以自己控制发生多少，发不发生，那就是责任中心的可控成本。责任中心需要对这些成本负责。
可控成本总是可以归属到特定的责任中心。责任成本核算按此原则来进行成本归集。
相对而言，存在着不可控成本，它仅针对特定的责任中心而言。对于一个责任中心是不可控成本，但它可能是另一个责任中心的可控成本。
责任成本核算步骤
建立标准。疏理业务系统，建立划分责任中心的责任标准和成本标准。
设置责任中心。
预测或预算。利用标准信息和作业量，可以预先建立特定业务或期间成本信息。
分析和控制。依据控制系统，可以实时发现异常，分析产生原因，做出对策。
核算和反映。按特定的方法核算成本结果，及时报告。
考核和改善。定期分析核算结果，与目标比较，找出异常原因，做出成本评价，进行责任认定、奖罚。针对问题提供建议，改善经营系统。
责任成本核算的位置
责任成本核算是责任管理系统的组成部份，它不核算产品成本，而是核算责任对象的成本，为责任考评、决策提供支持。它的服务对象包括成本中心、利润中心、投资中心。
责任成本核算体系
责任成本核算的主体是成本中心。一些成本不能归集到特定成本中心，就会归集到利润中心或投资中心。绝大部份成本核算在成本中心。
成本中心分为标准成本中心、费用成本中心。它们的特点如下：
类型
标准成本中心
费用中心
产出特点
产出稳定而明确，能用财务指标来衡量。
产出不能用财务指标来衡量。
投入和产出之间的关系
有密切函数关系。
没有密切关系。
适用情况
各行业都可建立标准成本中心。
一般行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门，多数是后勤管理服务单元。
责任成本归集的原则是责任范围，不管是直接成本还是间接成本。责任成本通常包括由成本中心直接发生的可控成本和按特定方法计算分配来的间接成本。
责任成本考核指标如下：
类型
标准成本中心
费用中心
考核
指标
标准成本。是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
预算。通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。结合费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断。
责任成本核算管理
建立责任中心
首先，应按特定原则，将行政组织架构或业务组织架构重新划分成责任组织架构，建立责任中心树，明确等级，这也是成本累计的前提。
责任中心的类型有很多种，但是要特别注意划分成本中心，因为责任成本核算的主要对象是成本中心，成本中心发生的成本是最初级、也是最繁多的。应尽量将成本中心划分至最明细，这样区分可控成本与不可控成本非常容易，责任认定也最清楚。初级责任会计核算，可以不建立利润中心（也许组织仅是单一组织，只有一个利润中心），但成本中心是必须建立的。
成本中心需要划分为标准成本中心和费用中心。一般地，生产产品的车间、维修部门、医院检查室等可以计算数量的单元均作为标准成本中心，他们的产出直接满足客户要求，投入产出有明确的函数关系。
而研发中心、采购部、售后支持、餐厅前台等都作为费用中心，它们不直接产出产品，投入与产出也没有紧密关系。
成本中心划分原则有如下几种：
按部门：如销售部，一车间，二车间…
按业务线：A类产品，B类服务…
按地域：西部、南部，西南服务中心、双流二店…
按人：一组，二组，张三，赵四…
一个组织可以选定一个或多个划分原则，一个业务也可以结合几种划分原则，但如果选定了划分原则以后，相同或相似的业务应遵循相同的原则。
确定责任目标
标准成本指标
指既定产品质量和数量条件下的标准成本。成本中心不对因产能闲置的成本负责，但要对因质量原因造成的影响负责。要确定单件产品的标准时间、标准用量、标准价格。
标准成本=即定产量*标准用量*标准价格+标准时间*工资率（或费用率）
标准并不一定是一个确定的数字，也可能是一个区间值。这需要与业务特点结合起来考虑。
标准成本中心的价格由费用中心负责。一般生产部门无法控制价格，采购部门应对材料价格负责，人资部门应对工资率负责。
预算指标
费用中心一般无法制订标准成本指标，即使是成本中心，有些费用也与产量不呈线性关系，需要制订预算指标。例如总额法、项目预算法、个别费用控制法、价格变动率等等。
总额法=预算总金额/标准产量
项目预算法：结合项目投入分布，进度与投入的关系比率来设置。
个别费用控制法：不是经常发生的费用，要运用因果关系来设置预算目标，例如质量达标率会影响差旅费，因为产品修复和改进可能会出差。
责任目标一般与管理层关注度直接相关，假如客户对交货期有严格要求，延期交货可能面临罚款或取消订单，管理层就会设置准时交货率来控制。
准时交货率=1-本期交货延误次数/本期应交货数。
责任成本认定
成本中心主要发生两种成本：可控成本和不可控成本，首先必须分清哪些是可控成本。责任认定不清、标准不明，会打击责任中心的积极性，核算结果也不准确。
可控成本
成本中心控制发生的金额、数量，发生的时间，应当由成本中心负责。
可控成本也分为直接成本和间接成本。直接成本仅归集在一个成本中心，间接成本要经过分配，一般会分配到多个成本中心。
区别可控成本和不可控成本，要考虑成本发生的时间范围。从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但这不影响责任成本的认定，所有成本中心都不可控的成本应直接归入利润中心，责任由利润中心承担。
确定可控成本的三个原则
责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该责任中心就要对这项成本负责。
责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。
管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。
责任成本核算方法
核算方法
直接计入法。由特定成本中心直接发生可控成本直接计入成本中心，一般指直接成本。能够直接认定或分析认定归属的其他成本，也直接计入成本中心。比如成本中心人员的差费，福利费，产品材料人工消耗…
分摊法。一般指间接成本，不能直接认定应归属于哪个成本中心。
首先应分析成本发生原因，尽量全部或部份还原成直接成本。然后按以下方法优先顺序分配：
按责任基础分配。分项统计各项成本在各成本中心的责任大小，按责任基础分摊。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。
按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。例如：按装机功率和开工时数分配电费。
单独归集，归入某一个特定的责任中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能按受益基础分配，则可将其归属于一个特定的责任中心。例如：车间的运输费、试验检验费。
不进行分摊。不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊，可暂时不加控制，作为不可控费用，直接计入利润中心。例如：车间厂房的折旧。这类成本一般是计入利润中心。此时对于利润中心则是一项可控成本，适用直接计入法。
设置核算期间
责任成本核算期间一般应与会计核算期间保持一致，以便于进行数据共享、对比分析和报告。
还有一些特殊的核算对象，例如特定的工程项目，需要设置特殊的核算期间，一般是项目的生命周期。从开始投入到完工过程中，成本发生可能是集中在几个时点，而且工程进度受外部因素影响较大，投入与产出比很不均匀，从特定期间来看，核算结果是非常异常的。这种情况就要以项目的生命周期为核算期间，平时要定期结算，更重要的核算结果差异分析、责任认定均在项目结束时才能做出。
责任认定
标准成本中心
仅考核与产出相关的标准成本。标准成本中心一般注重与产出相关的材料或费用消耗，会制订消耗清单（BOM）、工艺路线，可以控制量的消耗，但是一般不能决定材料的价格、员工工资率。材料价格由采购部门负责，员工工资由人力资源部门制订，相应的差异也应各自负责。
标准成本中心的工作由上级部门安排，它不能决定自己的产量安排，所以，它只对下达任务量的投入量负责，不对因任务量不够而导致产能闲置差异负责。但需要注意，在已下达的任务量作业中，因成本中心的原因而产生的产量差异、质量问题、交期延误损失、投诉退货等需要由成本中心负责。成本中心的责任是按下达的任务进行生产/提供服务，没有权力更改任务内容。
费用中心
衡量这类责任时一般与预算相比较。通常应建立年度或分月的明细费用预算，并建立关键考核指标。例如人力资源的培训时数、培训人员比率，采购中心的准时交货率、供货不良率等。定期分析费用差异，并且同时分析关键指标，有些费用受关键指标的影响。分析差异的方法有：
通过历史数量积累，采用定期、滚动分析，也可以分析出特定期间的差异。比如与产量的关系、与销售额的关系等，可以归纳出一个比率，按此进行比较。
进行纵向、横向比较。例如内部有些不同费用中心的差异较小，可以作为参考目标，同样外部同业或近似的费用中心也可以纳入。
零基预算，即将应该发生的费用从头算一次，得出一个比较理想的值，再与发生额比较，以得出差异。
各种方法各有优劣，并无哪一种最佳。可以结合产业特点、管理要求，选用一种或几种方法，但一经选用，不应经常变更，否则可比性较差。
确定成本核算结果后，使用差额法分析结果。一般来说负差为有利差异，表明成本控制良好，达到了管理层的要求。但有些成本还要结合关键指标应用因果法分析。例如培训费有较大的有利差异，结合培训工作分析发现，是因为培训工作没有完成而产生，这种差异就不是有利差异，反而会作为负面评价。
责任成本核算评价结果应进行奖罚，可以提高积极性，也是对责任中心经营管理水平的肯定。
责任成本与其他成本核算区别
项目
责任成本计算
制造成本计算
变动成本计算
目的
评价成本控制业绩
按会计准则确定存货成本和期间损益。
进行经营决策
计算对象
责任中心
产品
产品
成本范围
只包括各责任中心的可控成本
直接材料、直接人工和全部制造费用。
直接材料、直接人工和变动制造费用。
间接费用
分配原则
按可控原则分配，谁控制谁负责，将可控的变动间接费和可控的固定间接费都要分配给责任中心。
按受益原则分配。谁受益谁承担，要分摊全部的制造费用（既分摊变动制造费用，也要分摊固定制造费用。）
按受益原则分配。谁受益谁承担，只分摊变动制造费用。
参 考 文 献
李玉周，《管理会计》，西南财经大学出版社，2009年。
中国注册会计师协会，《财务成本管理》，中国财经出版社，2015年。
