（二）公司组织模式与运营设计
公司主要设置有四个部门、分别为经理室、综合信息部、税务咨询部、综合业务部，各部门的的主要工作及运营情况如下：
1、经理室包含公司主要负责人和各项目组项目经理。每周一上午召开朝会，各项目经理汇报各个项目组工作情况，然后由上级分管领导安排其下一步的重点工作项目，统筹规划战略方向、保证公司的合理运营。
2、综合信息部划分为办公室、信息部、财务部，办公室主要负责日常行政工作的开展，工作内容主要为日常的考勤、人员动态、用品采购、数据统计等等。信息部则是负责其他部门的数据处理和信息管理工作，包括数据录入、文件装订、信息保密等工作。作为综合归档处，还包含各项业务具体文件的管理。财务部则是公司内部的会计室，统筹会计管理，随时监控公司的财务状况。
3、税务咨询部划分为税务代理部与税收筹划部。税务代理部主要为各纳税主体办理纳税申报，申办、变更、注销税务登记证，申请减免税，设置保管账簿凭证，进行税务行政复议和诉讼等纳税事项的服务活动。税收筹划部主要为各业务公司提供税收利益最大化的纳税方案处理自己的生产、经营和投资、理财活动。
4、综合业务部又划分为审计部和会计部，主要承接审计工作以及其他会计相关工作。审计部负责对外项目的现场资料收集盘点，出具审计报告等。会计部人员较为零散，大多为其他部门人员，多数时候是针对特定业务临时组建的团队，主要工作为代理记账等会计工作。
三、成都宏策财税咨询有限公司组织架构设计存在的问题
成都宏策财税咨询有限公司由31人组成（含实习生），人员数量较一般小型公司略多，近几年虽随着公司的发展新组建起综合业务部与信息部，但公司整体运营方向较为涣散，公司业务缺乏一定的针对性。就目前各部门的情况而言，主要有一下几点问题：
1.没有设置具体的奖励制度，导致员工缺少工作激情，工作效率下降。
2.由于部分部门人员分配不均衡、较为混杂，导致团队积极性缺失。
3.各部门间人员沟通性较低、容易推卸责任，缺少协调性。
4.部门之间缺少竞争性，且职位较为固定，人员缺少上升空间。
就一般中小企业的结构而言，结构优势在于没有过于臃肿的组织结构，从普通员工到总经理也就是几层机构，这样有利于更好的倾听职工意见，汇集聪明才智，让公司获得更好的发展。同时，也不会有太多的管理人员工资支出。但中小型公司的通病主要在于——很多具体的工作要有经理亲自来抓，不然员工常常是一盘散沙，效率极其低。这样的方式导致经理没有足够的时间来考虑前瞻性的公司发展问题，经理总是忙于各项琐碎的事务中。另一方面，公司的人员较少，对管理人员的需求则更是贫瘠，基层员工基本没有什么升职空间，其工作的内容繁多、重复，积极性大打折扣，员工的流失也会大大增加。但中小公司的组织结构优势又很强，对管理知识和技能的专业性要求并不高，在一定方面有了弥补作用。
就成都宏策财税咨询有限公司的结构而言又有这样一些问题：管理者少，且管理者无法有效实行管理任务；协调性差，部门横向关系不明显；领导力的缺失还导致了公司战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性。企业内控体系不完整，责权不统一。以及部门协同性差，组织效率低。直线型的组织结构最容易丢失的就是单位间的横向联系。为此应该进行补充与完善。
四、成都宏策财税咨询有限公司组织架构设计解决方案
（一）目的及问题分析
针对成都宏策财税咨询有限公司的现状，进行六大职能设计的评价及变更分析，以规范化公司的运营及管理，提供良好的可持续的组织架构。
1.职能设计：
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。该公司对此作出的职能设计较为合理，针对公司的具体业务以及日常运作进行了良好的分工部署，但缺乏运用的张力。
2.框架设计：
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。该公司在框架设计上纵向分层较为合理，分配均匀，有针对性。但在横向的分配上存在不少弊端，部门间沟通较少。导致协作办公效率低。
3. 协调设计：
协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。该公司仅在综合信息部的三个细化部门与经理室，对其他部门具有一定的协调合作，而其他的各部门间无具体的协作事项，缺少协调性。
4.规范设计：
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。该公司由经理室统一调配任务，各部门有各自的章程，管理较为严格规范。
5.人员设计：
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。该公司在人员设计上存在不均匀现象，少数部门人员分配不合理。应当分成各个分部，便于管理。
6.激励设计：
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。该公司在激励设计上存在缺失，没有一套合理的激励措施，导致员工积极性降低。
（二）设计模型
该模型设计重点在于针对成都宏策财税咨询有限公司人员调拨不合理，以及部门灵活性、协调性不足等问题进行的规划。主要是指在日常工作的各部门经理若有项目需要特殊人员时，通过经理室的安排组建临时项目组，该部门经理担任项目经理，综合信息部及时记录并配合调拨人员，在此环节中，综合信息部的工作进行与经理室的安排沟通显得尤为重要。若是日常工作事务则是按照部门流程分配运作。
图4.2.1示意图2
（三）解决方案
目前大多数中小型公司活力不足，加上管理不善，使经营陷入困境，资产负债率居高不下，也造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。针对成都宏策财税咨询有限公司的现状，我认为可以通过一下几种方案解决：
1.建立激励制度
（1）物质奖励。在很多时候物质奖励是非常有效的激励方法，而如何将物资奖励变得具有实际意义，关键在于掌握员工对物质的真正需求，在进行物质设置的时候，结合员工特点。
（2）情感激励，情感激励是激励店员最好的方式，尊重信任、沟通关心是情感激励的主要方式。重视人际沟通，建立感情联系，增强与员工感情上的融合度。情感一经确立，员工就会把优质完成交办的任务作为情感上的补偿，甚至不去计较工资奖金等。
（3）荣誉奖励，荣誉奖励不仅让员工感受到了公司对其个人意见的尊重。还会让员工对于自我有了成就感。
（4）事业奖励，实行员工公平公开选拔竞争上岗，为员工提供公平的晋升机会，为事业提供发展空间。
2.建立人员轮岗制
人员轮岗可以增进各部门人员间的了解与协作，还会增加公司的灵活性。促进团队精神的培养，还需培养领导的人格魅力与领导能力。在制定轮岗制时应注意以下几方面的问题：明确团队目标，制定行动计划；界定成员职责；建立团队制度；实施团队考核，坚持赏罚分明；重视过程沟通，强调阶段管理。
3.部门细分
公司可根据自身状况对具体部门进行细分或是重组，比如将综合业务部门重新整合，并划分为：业务一部、业务二部，由此产生竞争效应，以激励员工。并且使得整体性更强，更容易领导（见示意图2）。
4.完善优秀人员提拔机制
对人员培养以及优秀员工提拔制度进行完善，对少数岗位进行流动性管理。可以让一些经验丰富的员工担任项目经理，带领小团队完成工作。不仅给予员工锻炼的机会，也使部门经理有了更多的经理参与管理。
五、理想的公司组织架构与设计
（一）、目的
创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
（二）、设计原则
1.拔高原则
2.优化原则
3.均衡原则
4.重点原则
5.人本原则
6.适用原则
7.强制原则
（三）、成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：
1.有明确的组织疆界(organizationboundary)组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
2.集权与分权的统一权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
3.注意对影响组织结构要素的分析。根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。
4.有适合的部门组合(organizationconfigurat ions)不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。随着信息技术的发展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业带来彻底的革命。未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。
5.有迅速有效的执行能力(operatingcapacities)越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报/管理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素，具体在企业中的运用将在后面详细讲到。在中国，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的研究比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构/人士参与指导，因而成功率相对较高。
参考文献：
[1] 财政部 企业内部控制应用指引第1号——组织架构[M]
