图--1：存货管理的薄落环节分析
由于这两个原因，导致部分存货购置太多而不能及时使用，而存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。而采购的随意性，觉得材料不够便去买一些，或者是当一种材料被领用完，不能及时与采购部门取得联系，导致下次领用时无存货，等到来货后才能继续正常工作。存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少，甚至引起资金周转困难。
（三）公司存货盘库时间过长、领用不规范导致账实不符
通过对亚太纺织公司各部门员工对盘库时间长短的看法的了解，员工对盘货
时间意见不一，如表--2所示：
表--2：盘库时间统计
一个月
一个季度
半年
一年以上
采购人员
1人
1人
1人
存货管理人员
1人
3人
1人
1人
生产系统人员
1人
2人
1人
1人
财务人员
1人
2人
其他
1人
2人
亚太纺织公司没有规范存货在出库时领料单的填制要求，同时盘库时间过长，使得管理者管理松懈，例如存货在领用时未按照其型号具体表明，例如生产部门在领用涤纶时，涤纶的型号有1号、2号、3号。但是在领用单上却统一写着涤纶未表明型号，这会导致在最后做盘库时，涤纶各个型号的数量对不准，在平时领用时就应该严格按照要求管理，避免最后盘存时账实不符。领用的不规范为人员提供了钻空子的可能性，今天拿走一袋洗衣粉明天拿走一把刷子。这样的行为不仅损害亚太纺织公司的利益，也直接影响了员工素质的降低，更会引起整个亚太纺织公司素质的降低。
（四）公司没有合理的存货管理制度
亚太纺织公司未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了亚太纺织公司不必要的损失。虽说未有肆意做假账，但是由于管理制度不完善导致在日常存货管理过程中会有存货莫名找不到等情况出现，这种情况有可能是管理人员未做到本职工作，也有可能是因为管理人员利用管理漏洞随意使用库存物品导致，管理人员懒散的原因是由于制度的不健全，导致最后可以做假账表明此存货被正常领用。
对于涤纶库的管理要求比较严格，涤纶库的湿度不能过高。但是实际上有时候未开除湿机时的湿度超过了60度，管理上未能严格按照要求执行。采购人员与存货管理员不清楚账上的存货因此可能会重复进货从而导致存货积压。另外由于存货管理制度的不到位，所以只能够多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为也会导致了存货的积压。亚太纺织公司由于对存货的管理非常松散，所以存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少。
四、杭州亚太纺织有限公司存货管理改进措施及建议
（一）公司各部门主动积极沟通，明确责任关系
沟通是一个企业管理的基础，任何一个企业如果要发展，内部的沟通是非常重要的。尤其是在与采购部门和生产部门的沟通尤为重要。因为在实际操作过程中大部分都是依靠经验判断存货需求，并没有相应的软件，这种情况下就需要存货管理部门和其他部门的工作流程和衔接能够顺畅进行，存货管理者要根据实际库存及时与采购部门沟通，再向生产部门询问生产所需材料大致情况进行采购。
其次要提高认识，要真正认识到管好、用好、控制好存货不单是存货管理部门的职责，而是关系到公司的各个部门、各个生产环节，把强化财务管理尤其是存货管理贯彻落实到公司内部的各环节、各个职能部门。 采购部门进行预测与订单处理，生产部门管理好生产计划与控制，由此来确定采购控制和物料计划，来保证采购的批量大小，减少采购成本。库存本身就是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
（二）及时盘点库存做到库存最小化
每个月底都要按时盘点存货并与账上核对，努力做到库存最小化，理论上来说“零存货”是最理想的存货状态，“零存货”可以大大减少公司流动资金的投入节约了资金，可以提高公司资金的使用效率，还可以降低存货的储存成本和管理费用，还可以防止存货变现损失和跌价损失，保证了资金的正常流动和回收。但是这种理想状态很难实现，这种状态需要公司可以做到细致周密，因为它需要过硬的管理环境来支持，并且零存货的缺点就是难以应付突发因素。所以公司应尽量做到库存最小化，既能减少公司资金的流入又可以避免突发情况的发生。优化库存不仅可以应对突发事件还可以提高库存周转率。在生产过程中经常会出现供应链接不上的意外情况发生，保持适量的库存可以起到一定的缓冲作用。存货周转率是指单位时间内库存周转的速度，是衡量库存管理水平的重要指标之一。库存周转率高就意味着可以减少资金占用从而提到资金的利用效率，这一指标可以衡量一个公司存货管理的水平。
（三）完善公司存货管理制度，采用ABC分类控制法，提高工作效率
对存货的管理可以实行ABC分类控制法管理制度，就是将存货重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准分为三类，分别采用不同的管理方法，突出存货控制重点，兼顾全面，提高控制效率。
A类存货占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理。亚太纺织公司以生产棉布，原料纱为主，棉花、涤纶等是其重要原材料，对此类存货要实行重点控制，科学的确定该类存货的经济订货量，通常每月检查一次此类存货的最近使用率、库存情况及运送时间，对存货的收、发、存应有详细记录。
B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理。比如亚太纺织公司在日常生产消耗的生丝。对此类存货可采用中等储备、普通管理的方法大约每隔3个月检查调整一次。
C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理。比如亚太纺织公司在日常生产消耗的润滑剂、机油等。对此类存货的控制方法应该力求简便易行，一般每年调整检查一次即可。
通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。亚太纺织公司的业务由于是阶段性的，一定期间内可能主要是棉布，在这批棉布的制作过程中需要用到的材料是不同的，因此针对此情况，我们可以按照业务内容分阶段将库存材料按照使用量大小进行分类，使用量所占比例大的进行重点管理，使用量一般的进行日常管理，使用量小的进行一般管理。
参考资料
1. 吕志耕. 企业应如何加强存货管理[J]. 科技情报开发与经济. 2007. (06)
2. 李贵平. 浅析全球贸易下企业的存货管理[J]. 时代金融. 2008. (12)
3. 李晖. 谈企业存货管理[J]. 金融经济. 2009. (10)
3.蒲晗钰. 企业存货管理存在的问题及对策分析[J]. 中国集体经济. 2009
4. 刘向荣. 企业存货管理分析[J]. 科技资讯. 2009. (05)
5. 李文国. 如何从企业存货管理中挖掘效益[J]. 黑龙江科技信息. 2008. (03)
7. 王晓颖. 企业存货方法探讨[J]. 中国工会财会. 2009. (08)
8. 李泊. 浅析企业存货管理[J]. 企业经济. 2008. (10)
