前言
绪论
成本控制的基本理论
第二节 成本控制的定义
成本控制的需求分析
成本控制的内容
成本控制的原则
成本控制的方法
成本控制的作用以及重要意义
第三章 成本控制的实际应用
第一节 成本控制的案例分析
公司目前的经营状况
第三节 公司对于企业内部成本控制的方法及措施
第四章 成本控制的体系建设
建立完善成本控制系统，强化成本预算约束
成本控制的实施
第三节 严格控制非生产性开支
第五章 总结与展望
结论
内容摘要
要体现一个企业的经营管理水平高不高，主要是看这个企业利润的高低，而利润是收入减去各项成本费用以后得出来的，所以不仅收入重要，成本费用的合理控制也很重要，加强企业的内部控制，特别是企业成本管理中的成本控制，成为了企业生产和发展的首要选择。
每个企业的设立都是为了获取利润，但是“有得必有失”，要想获得高的利润就要有更大的付出，这个付出就是成本费用，成本就包括主营业务成本、其他业务成本、管理费用、销售费用、财务费用。收入减去一系列成本之后得到的才是利润，所以要想得利润最大化，就要能很好的控制成本费用。
所以一个企业要想为了长久的生存或者是发展壮大，除了要有领先的基数和雄厚的资本外，成本管理也显得特别重要。日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言："利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。"那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识"成本"的意义，进而才能有效地做到控制成本，从而大大的提高企业的利润，实现企业更强壮、资金实力更雄厚的目标。只有企业获得了更高的利润，才会上缴更多的税金，从而从生活上来改善大家的基础生活设施。
前言
一个企业的生存与壮大并不是一件容易的事情，除了受自身管理水平的影响以外，还会有许许多多的客观因素。2014年对于很多钢铁企业来说就是困难的一年。房地产市场步入调整期，以制造业为代表的第二产业对经济增长的贡献率逐渐下降，影响到钢铁行业整体需求增速放缓至低速增长区间。以往靠需求高速增长拉动的高增长、高盈利时代已经结束，钢铁业进入以产能过剩、产量增长、需求减速、价低利微、出口拉动等为特征的发展格局。因为在市场经济条件下，价值规律、供求关系、竞争机 制使成本成为各种抉择关系的焦点。科学技术的发展使新产品不断涌现，促使劳动生产率提高、生产耗费降低，进而使社会生产在更大规模上进行。竞争不仅使有利可图的产品生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了在竞争中占据有利位置，企业需要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额；为了抵消价格下降所形成的不利影响，企业需要降低成本，这就迫使企业将成本控制提上日程。
第一章 绪论
第一节 成本控制的定义
成本控制由成本和控制复合而成。是指成本管理人员对生产经营全过程的资本耗费进行规划、调节，使成本按预定方向发展的过程。
第二节 成本控制的基本理论
企业的成本控制是指企业为降低成本所作的一切努力，包括预测，决策，执行，分析等经营管理活动的全过程。更为严格意义上的成本控制， 它以成本的预算或限额管理为起点，运用以责任成本会计为主的各种方法，将生产经营过程的实际成本与代表成本管理目标的预算或限额相比较，分析，进而采取有效的管理措施，实现以至使实际水平低于预定的成本限额或预算。对于企业来说，成本控制具有十分重要的意义。
第二章 成本控制的需求分析
第一节 成本控制的内容
加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些：1、建立分级控制和归口控制的责任制度。为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出；上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。
2、建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。
3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准 >标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要；数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。
4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。
第二节 成本控制的原则
1）经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性，同时要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则及重要性原则。
（2）因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
（3）全员参加原则。成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协 调一致的努力才能完成。
（4）领导推动原则。成本控制涉及全体员工,且并不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
第三节 成本控制的方法
成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。对于成本控制方法，是多种多样的，不同的阶段，不同的问题，所采用的方法就不一样，即使同一个阶段，对于不同的控制对象，或出于不同的管理要求，其控制方法也不尽相同。
1、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。
标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
4、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
5、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
6、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
7、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
8、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
9、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
10、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
11、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
12、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
第四节 成本控制的作用以及重要意义
成本与环境、成本与内部因素之间的相互关系，均决定了企业在各项管理活动中必须关注成本。现今社会自然资源越来越匮乏，企业想在这个竞争激烈的环境中生存发 展，就必须另辟蹊径。成本控制就出现在企业管理者的面前。企业的目标就是获得最大的利润，而成本控制就恰恰满足了管理者的需求。成本控制与企业利益密切相关的，通过合理、有效地控制成本，企业一方面可以合理减轻成本费用，提高资本回收率，以实现企业利益最大化，为企业的进一步发展创造生机，另一方面为下一年的成本预测提供数据，有助于提高企业的经营管理水平，更重要的是节约的很多资源，为社会的和谐发展做出了重要的作用。近年来，随着世界经济的发展，成本问题越来越得到重视。成本水平体现着企业的整体管理水平。对此，企业各部门，各环节，直至最高管理层均富有不同程度责任。尤其是财务部门，是成本控制运行中的重要责任部门，充分发挥财务部门的主观能动效能，对于成本控制目标的实现起着至关重要的作用。成本作为一个价值范畴，在社会主义市场经济中是客观存在的。加强成本管理，努力降低成本，无论对提高企业经济效益，还是对提高整个国民经济的宏观经济效益，都是及为重要的。成本控制目的是谋求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，企业财务部门是成本控制的主要责任部门。
成本控制的实际应用
第一节 公司简介及实际概况
我公司属于一个小型水电站，于2003年开始筹建，2007年正式开始发电，电站总装机容量为32MW，相应库容538万m3。电站虽小，但是前期投入巨大，修建土建工程、大坝、闸门、机器设备等，投入资金接近3亿。2013年1被一家集团公司收购，该集团公司旗下有许多小电站，集团公司由于子公司较多，所以对于资金管理严格，成本费用控制的更加严密。
第二节 公司目前经营情况
2013年收购以后，每年平均发电量18000万千瓦时，上网电量为17500万千瓦时。2013年实现销售收入4315万，营业成本1026万，营业税金及附加28万，管理费用196万，财务费用785万，当年实现营业利润2279万，利润总额2280万，缴纳企业所得税397万，实现净利润1883万。2014年实现销售收入4347万，营业成本1111万，营业税金及附加14万，管理费用210万，财务费用1002万。当年实现营业利润2009万，利润总额2068万，缴纳企业所得税340万，实现净利润1728万。
：公司对于企业内部成本控制的方法及措施
公司对于企业内部成本的控制还是比较严格的，例如1、公司业务简单，不需要特别的销售人员以及销售环节，所以公司就没有销售费用。2、电站每年都要对机组进行检修，公司技术人员会严格审核，不是很必要的检修都不会批准的。3、集团公司于2013年11月收购了附近的另外一个电站，但是效益没有之前的电站效益好，管理人员、财务人员都是共同的，所以是共同发生的费用会直接计入效益好的电站，这样既能让效益好的电站少缴一点企业所得税，也能让效益差一点的企业减少成本费用，从而增加利润。
第四章 成本控制的体系建设
第一节 建立完善成本控制系统，强化成本预算约束
由于成本控制系统的庞大，其分项有很多，如果忽略了其中的一个细小的部分，就可能带来无法预计的损失，所以建立一个完善的成本控制系统，是每个集团正常运行的必不可少的部分，组建一个完善的成本控制系统，可以把集团带入正轨，正常运行。集团想要强化成本预算约束，建立一个成本预算标准是必不可少的，在成本预算标准面前，任何人都没有特殊权，都需要按照成本预算标准。当然由于市场竞争，集团建立一个弹性的成本预算标准是更加合理的额，随着市场的变化，标准也会相应的做出调整，才能使企业利益达到最大化。
第二节：需要加大成本管理工作的宣传力度，增强全员意识，实行全员和全过程的成本控制
集团管理不只是管理，还有很多方面，比如人员的调度、设备的维护，加大成本管理的宣传力度，最重要的就是从经济、收入的角度入手一个集团公司最重要的就是它的收益如何，收益良好，才能拥有更大的规模、更大的市场，才能持续不断的运营、发展，实现资金流动。成本管理就是通过管理成本来获取最大的收益，只有让集团职工明白增强的成本管理就会使支出减少，收入增加，才能达到最大化的效果，才能树立起成本管理的重要性，才能达到增加利润的目的。集团在正常的运营中，要把成本控制切实的落到每个员工的头上，如果只是面面而谈，就会产生事不关己的心理，要让员工真正感到，自己的点滴的节约是会给公司带来真真正正的实惠。同时，每个人对于集体的成本控制，也是会给自己本身带来利益。而且需要按照不同的层次建立不同的成本控制要求，从而实现多层次，多角度，多规模的控制体系，使成本达到最大化的控制。
第三节 严格控制非生产性开支
非生产性开支主要是由于集团在管理过程中产生的开支，它包括日常的水电费、员工的餐费和员工出差费用等等。因为这部分不是生产性支出，所以它的伸缩性很大。比如：水电费，平时注意节约用水，做到人走灯灭，不需要开灯的时候尽量不开，如果能做到这些，那么非生产性费用将会大大减少，所以严格控制非生产性费用是很必要也是一个集团能否实现利益最大化的体现。非生产性费用的多少直接体现一个集团的管理能力，拥有良好的管理能力，不仅仅能够使非生产性开支降低，节约集团成本，更能使它获得合作伙伴的亲睐和支持，在别人看来你们公司是一个有条理、有良好的运作、有着一流的技术与人才，在竞争中能够获得更多的合作的更大的收益。
第五章 总结与展望
结论：一个集团能否把成本控制的好，不仅仅关系到企业的利益，也关系到企业未来的发展，从长远角度来看，拥有一个良好的成本控制体系，能够使集团在激励的竞争中脱颖而出，并且走在同行列的前列。从收益的角度来看，拥有良好的成本控制，能够达到降低成本，使收益达到最大化的效果，所以要严格控制成本，节约支出，做到效益最大化。
