序言
成本概念、内容及其经济内涵
成本降低与成本控制及降低企业成本的经济意义
降低成本的原则
现代企业降低成本的传统方法及存在问题
降低企业成本的有效途径
内 容 摘 要
现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，因为成本是经济效益的核心。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争也渐趋白热化。在这种情况下，企业得到的利润大幅度降低，那么，在收入减小的情况下，要想使利润最大化，就只有降低成本。成本越小，利润就越大，因此加强成本管理，寻求降低成本的有效途径，已成为有效利用企业的各种资源乃至社会资源，提高企业经济效益，开拓发展市场的共同需求。
随着改革的不断深入和市场经济的发展，我国企业的成本管理取得了长足的发展，但由于长期受传统体制的影响，仍存在许多较为严重的问题亟待解决。（1）企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后；（2）当前众多企业的成本管理范畴狭窄，管理方法陈旧落后；（3）很多企业成本信息不能满足企业管理的需要，成本数据严重失真；（4）我国企业成本控制不力，往往成本费用超出预算。面对这些问题，企业在遵循经济原则、因地制宜原则、领导重视与全员参加的原则、成本效益分析原则、全面性原则、责权利相结合的原则等原则的基础上通过以下有效途径来降低成本，以最少的成本，使资源利用效率最高，达到经济效益最大，以此来提高企业的竞争力。（一）强化成本意识，转变思想，善用沟通，提高管理意识及技能；（二）防止事前成本流失，将成本控制范围扩大到整个企业；（三）利用现代网络信息技术降低企业多种成本；（四）技术创新是节约成本的源泉；（五）利用共享资源降低产品成本；（六）提高人力资源管理能力；（七）加强采用成本分割战略，建立健全科学的企业成本管理体系；（八）降低企业的各项重要成本，努力实现从成本节约到成本避免；（九）控制规模，加速资金周转，保证质量效率优先；（十）将时间作为企业成本控制的一个重要因素。
浅谈降低企业成本的有效途径
一 序言
现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，因为成本是经济效益的核心。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争也渐趋白热化。在这种情况下，企业得到的利润大幅度降低，那么，在收入渐小的情况下，要想使利润最大化，就只有降低成本。成本越小，利润就越大，降低成本实际就是增加利润。在现在的市场经济体制下，企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡，企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入，高产出，实现利润最大化。因此加强成本管理，寻求降低成本的有效途径，已成为有效利用企业的各种资源乃至社会资源，提高企业经济效益，开拓发展市场的共同需求。在当今激烈的市场竞争环境中，企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。
二 成本概念、内容及其经济内涵
成本是一个价值范畴，它同价值有着密切联系。成本是价值中的C+V部分，是商品生产过程中已消耗的生产资料的价值与劳动者所创造的价值之和。成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成，内容主要包括：1、原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；2、折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；3、工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。在实际工作中，为了使企业节约成本，减少损失，加强企业的经济责任。对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失，停工损失等）也列入产品成品之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。这说明产品成本的实际内容，一方面要求反映成本的客观经济实质，另一方面又要按照国家的分配方针和财务管理制度规定。从成本的概念及实际操作中不难看出，它不仅是对成本的解释，还涉及到费用的支出和资产的获得等，因此，成本概念又是成本管理的基础。企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统。因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本，因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计。财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的，不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明，前后一贯的成本概念框架。
三 成本降低与成本控制及降低企业成本的经济意义
企业要想有效的降低成本，首先就必须掌握好成本降低的概念，因为在管理会计中，除了成本降低外，还涉及到一个成本控制，只有很好的把握好两者的联系与区别，才能做到行之有效。1、含义不同：成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制。成本降低还包括统筹安排成本，数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制。2、目标不同：成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。3、项目不同：成本控制仅限于成本限额的项目，而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。4、过程不同：成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。
企业之间的竞争力越来越大，这就需要从企业的饿成本出发，努力使成本达到最低的状态才能在竞争中利于不败之地。企业总成本领先的地位非常吸引人，因为一旦企业赢得了这样的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的获利空间，以及那些对价格敏感顾客的忠诚。在微利竞争时代，成本领先战略已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。因此，如何管理成本成为了体现企业管理水平的主题，而在成本管理中如何有效降低企业成本也就具有了非凡的经济意义。在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标，而降低企业成本是增加利润的有效途径之一。成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行在生产，在投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效的调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。其二，通过降低企业成本可以节约资源并增加收入。目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用，资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源，经过加工销售，增加企业收入。这样不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。其三。降低企业成本能够提高市场竞争力。成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
四 降低成本的原则
在降低企业成本时，应该遵循相关原则来进行。（一）经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。（二）因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适应特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。（三）领导重视与全员参加的原则，是指企业领导和每个普通员工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体员工的共同利益，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。（四）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极的进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入；应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效的发挥前瞻性成本控制的作用。（五）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。（六）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权利，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
五 现代企业降低成本的传统方法及存在问题
现代成本会计有7个主要职能，是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它与成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。每个环节都是密切联系不可分割的。
按照不同的成本习性的控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法（或称直接成本分析法）。变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利预测和决策，并且可以直接进行成本控制和差异原因分析。
按照事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析，便于企业编制计算，有利于促进和简化成本计算。其他生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。这就需要按每个企业的不同特点选择最优方法。
我国传统降低成本的方法有很多的缺陷，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。容易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来看待企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等，最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，误导企业发展。因此，需要建立降低成本的新思路和新方法，让企业有效进行市场竞争，提高自身活力，实现经济效益最大化。
随着改革的不断深入和市场经济的发展，我国企业成本管理取得了长足的发展，但由于长期受传统体制的影响，仍存在许多较为严重的问题亟待解决。
（一）企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应更多地依靠技术的投入，即靠现代成本管理中的相对降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视觉出发来分析成本管理的这一目标，是一种极其消极的成本管理，不能从长远利益来应用成本效益原则。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单的等同于降低成本， 应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前，很多企业从领导至员工对成本的关注程度较弱，成本管理意识也比较薄弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益，增强企业竞争能力的关键。尤其是企业高层管理人员，大多都只依赖财务人员去管理成本，只看着财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然有些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念，归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。再者企业员工，特别是在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。
（二）当前众多企业的成本管理范畴狭窄，管理方法陈旧落后。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考虑产品的制造成本会造成企业投资，生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
随着计算机网络化的普及与推进，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展（如用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等），但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。
（三）很多企业成本信息不能满足企业管理的需要，成本数据严重失真。目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。现代成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息对决策的重要性认识不足。很多企业因为一些人为和非人为因素造成成本数据严重失真，从而使得成本信息变得毫无用处。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏。二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表，加之原材料价格上涨、贷款利率提高、各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。
（四）我国企业成本控制不力，往往成本费用超出预算。当前，企业自身缺乏成本意识，相当一部分企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。比如市场营销部门的营业费用，虽然企业事前有做费用预算，但企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因，既有市场、法制不健全、价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全，企业内部没有明确的成本责任，各部门及员工个人的责任式业绩评价没有关系，企业员工对成本管理既无压力又无动力。
六 降低企业成本的有效途径
针对上述问题及其产生的原因，结合市场对现代企业成本管理的要求，我国企业应在外部环境逐步改善的同时，以自我为主，主动积极地加强企业内部成本管理，企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力。以最少的成本，使资源利用效率最高，达到经济效益最大。具体来说可以通过以下有效途径来进行：
树立现代成本观，转变思想，善用沟通，提高管理意识及技能
现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。全过程成本管理是对产品成本形成的全过程进行管理，是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。全员成本管理是指成本管理不再只是领导及少数部门的事，而必须由全体员工共同参与，共同努力，成本管理才能有效。因此，企业的员工，大到高层决策者，小到普通员工，都应将减少损失浪费，控制成本当作自己应该做的事情。更新传统观念，树立现代成本观，即成本节约观和成本效益观，清楚加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩，因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易凑效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体，而只是作为增加效益的附属工具。这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效，因此，在树立正确成本观的同时，还要提高企业领导及员工的管理意识及技能。一要提高企业全体人员的意识，特别是领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩，高的营业利润，只有靠大家的共同努力才能完成，也只有这样，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素，企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为链接，降低企业成本。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，但很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失了。因此，领导要善于与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中，通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，在工作中得到快乐和满足感，这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。除了领导和员工之间的沟通，当然还有部门与部门之间、子公司与母公司之间的沟通，特别是现在很多大型企业都是以子母公司的形式存在的，如果母公司在开展管理工作的同时与下属公司能进行很好的沟通，协调两者间的矛盾，解除有可能和其他部门工作的冲突，得到各部门的协调和支持，那么就会极大的提高工作效率，降低工作成本。
防止事前成本流失，将成本控制范围扩大到整个企业。
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向。产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程，因此成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样根据企业具体情况才能实现真正有效的成本控制，而要做到有效控制，企业各部门需要互相协调和共同努力。
要想把成本控制扩大到整个企业，就必须做到：（1）筛选可行方案进行事前成本控制，防止事前成本流失。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的影响，其属于成本控制中的事前控制。事前控制在整个成本中占有重要地位，必须防止事前成本流失，就需做好产品成本的原材料成本的控制。如今企业开发新产品，都讲究“三个可行”即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起，设计人员是相当重要的。任何厂家开发的产品，其功能选择要科学合理，注意简化产品自身的构造，去掉产品的无用功能，挑选适合的制造材料，用新材料对旧材料进行代替，并改进加工工艺，改善工艺流程，优化各种技术经济指标来降低生产成本。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，还有可能因价格高于同行企业的同质产品，使市场竞争处于不利地位。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，不仅保证质量过硬，而且价格要从优。在控制方法上，首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估、评价，筛选出可行性的设计方案，进而在对设计的边际贡献通过差量分析法，相关损益分析法等，选择边际贡献大的方案；或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决在满足产品技术指标的要求下，选择成本最低的设计方案。（2）完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分，敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少，以及产品材料定额准确与否控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本，首先要建立一支高素质的采购队伍，设立专门机构对采购价格进行审核，制定计划价格，将实际价格与计划价格进行对比分析，以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量，在保证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购。（3）做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节，也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处的既减少费用支出，又能充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的销路，并且贷款能及时收回，切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制，又体现约束机制的承包方案，不但使销售费用始终处于可控状态，同时也可以使企业的利益得到保证。
利用现代网络信息技术降低企业多种成本
信息是知识经济时代的主要产品，信息技术是知识经济的主要支柱。目前，信息技术正日益渗透到社会生活的各个方面，对人类社会的进步和发展产生了深远影响，使得信息的扩散与应用大大加快，决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位，同时，还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准确而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。可见，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，所以企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。
目前，我国企业面临着“经济国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战，网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。可见，在资讯时代，降低成本的思路和方法应该建立在以电脑为中心的资讯管理系统的基础上。企业首先要建立起以电子电脑和国际互联网为中心的高效资讯管理系统。在此基础上可以采用的方法有：（1）利用电子资料交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。（2）利用国际互联网收集和发布资讯，达到降低成本的目的。（3）利用电脑集成制造系统（CIMS），将企业全部生产经营活动所需的资讯（市场需求资讯、资源资讯、管理资讯等）以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统地有机管理和控制。（4）利用自动订货系统、电子收款系统、电子资料交换系统于一体，集合了生产商、批发商、私零售商在内的连锁供应系统。
互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，减少中间环节降低物流成本，解决库存问题，降低人工成本，节省销售成本，总之既节省时间又降低成本。
技术创新是节约成本的源泉
在传统经济环境中，节约开支，修旧利废，堵塞漏洞，降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径之一，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。
科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增收益的有效途径。一方面，生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。要做好这项工作，企业不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力，同时，搞好技术引进工作。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗，提高企业经济效益。对于很多中小企业来说，他们品牌不够硬，技术不够先进，也没有强力的销售渠道，最好的方法是开源节流，不断进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，拓宽销售渠道，以质优价廉取胜，这不为一个更好发展，壮大企业的长久之计。
利用共享资源降低产品成本
资源可以分为共享资源和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有：（1）产品的研究开发费用；（2）资源的采购费用，资讯使用费用；（3）资讯传播费用；（4）建立和使用销售渠道的费用；（5）交易费用；（6）市场开发费用；（7）经验的共用。增加使用这些共享资源的规模和频率来降低产品成本。
提高人力资源管理能力
根据马克思经济学，商品实现利润最大化的有效方法就降低必要劳动时间或延长劳动时间。降低必要的劳动时间的途径是提高劳动效率，提高劳动效率的前提是提高工作的熟练度及使用先进的生产工具。
在企业管理中，要达到降低成本、实现企业利益与员工利益最大化的必由之路就是提高人力资源管理能力。这个能力主要体现在人力资源管理的育人环节，育人就是企业培养人的工作技能和积极性的过程。如果企业能够把人培养好，就可以提高人的工作效率，降低必要劳动时间，降低企业及产品成本。同时，员工素养得到提高，他们训练有素，工作有序，能够减少企业内耗，减少不必要的浪费，提高产品合格率。
从我国近几年企业人力管理状况来看，人力资源管理部门发挥的作用还不是很大，尤其是育人环节缺乏经验，专业化程度低，这必然会导致成本增加，同时还严重影响企业的竞争能力与发展能力。目前我国企业人力资源管理的问题主要表现在：其一，大多数企业的人力资源管理以劳资关系为主，主要负责招聘、劳动合同及社保这块，对员工培育方面花的功夫很少，由于劳动者的素质水平及能力的欠缺影响了企业及产品成本，使企业不能获得强劲的竞争能力。其二，企业的生产成本过高，利润就很少，这样的情况下企业不但获不能得到较高的利润，甚至会造成亏本。其三，企业没有盈利能力就会严重的影响企业的发展能力、偿债能力等，这样企业就无法解决融资的问题。其四，企业在利润很少或负利润的情况下，就不能以高价聘用劳动者，不但影响了投资者的收益，也影响到劳动者的收入。
所以企业降低成本就要从人力资源管理入手，人力资源管理要激发人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的目的。只有提高人的创造能力、工作能力、各种技能，才能提高企业的生产效率。提高了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营能力、偿债能力、同时就会增加企业的竞争力，企业有了竞争能力就能确保高薪用人。可见，有效降低企业成本的重要途径是提高人力资源的管理能力，提高人力资源管理能力的核心就是培育与企业发展要求的匹配人员。
加强采用成本分割战略，建立健全科学的企业成本管理体系
成本分割就是指涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分，每个部分就是一个责任中心，然后定出成本系数或定额，并制定完善的奖惩制定，使责任落实到部门、车间，甚至个人。长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的员工只看作是生产者。通过加强成本分割战略，把降低成本的责任落实到个人，这不但明确了责任，也使得员工的成本意识增强。如全国著名的海尔集团，就是运用这一成本战略法，使企业利润逐年增加。
企业应该立足于宏观与微观环境，建立健全科学的企业成本管理体系。企业要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，要做好成本预测工作，设立成本目标，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业整体成本管理水平。从整体上建立先进的成本决策体系、控制体系、核算体系和成本考核体系，不断改善成本管理，提高管理水平，使成本管理落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定的体系。这样一个体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用，使每一个企业领导都能感受到它的威力，并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础，也是企业降低成本的根本途径。
降低企业的各项重要成本，努力实现从成本节约到成本避免
在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，因此，原材料成本的降低对降低企业成本起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额，即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料，辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额。在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗，降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
严格控制采购成本。一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前冬储工作合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术，网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算，指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作，信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
劳动生产率是反映人们再生产中劳动效率高低，也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的方法有：强化员工的政治素质，不断提高正在思想觉悟，发挥更大的积极性和创造性，促进企业生产的不断发展；提高员工的文化素质和技术水平；加强企业内部管理，提高劳动效率。其一，改进劳动组织，搞好定员带理，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；其二，改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率，工时利用率和工作效率。同时，根据人们生产的实践经验，充分发挥设备的效能，制定各种先进合理的机械工时和消耗定数，不断提高设备的利用效率，增加产品产量，加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。控制、节约固定资产的折旧费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及《企业财务会计制度》。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，以事前预防为主，事后调整为辅，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业生产在产品的开发，设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。
控制规模，加速资金周转，保证质量效率优先
为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包，但如果企业的扩张速度超过它的资本存量，会导致企业资金周转困难，影响正常的运作，因此企业的规模应当控制在既有的能力之内。
坚持以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成产品积压。错误的销售预测会给企业造成很高的浪费。如某企业属于季节性的生产企业，在一个销售旺季结束时，企业的决策者根据当期产品的销售业绩不错就断然认定下一个旺季同类产品仍会畅销，所以决定在销售淡季所生产的大批产品成了过时的落后产品，虽然降价也还难以销售出去，出现了严重的积压，给企业造成了很大的损失。鉴于此类现象，应该根据市场集中原则，在全面市场分析和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量，提高局部市场占有率，获得相对完整的市场信息，以达到事半功倍之效。对于那些生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，还可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本；二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。
企业通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转的关键，是企业的经营管理要以市场需要为向导，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能地缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应，一旦市场有了需求，就组织产品的生产、原材料的零部件的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件，在产品、产成品的资金占用，有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。
一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的。一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量优劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。讲究成本，是要以维持高品质为前提的，产品的质量与成本之间有着因果关系，成本是因，质量是果。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，以市场需求为导向，健全质量检验制度，通过弹性的生产能力生产出质量过硬的产品。
将时间作为企业成本控制的一个重要因素
俗话说：“时间就是金钱，时间就是效率。”很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
随着我国加入世贸组织和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理，提高企业经济效益和竞争能力。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须自己主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要。而更应清楚企业的生存不仅仅是靠纯粹的生产、销售来维持，更重要的是在这过程中要怎样将成本降到最低，用最少的成本赚取最高的利润。只有在这个变化多端的市场最先随机应变找到应战的对策的企业才能遥遥领先之于不败之地。
参 考 文 献
1陈 浩 试论企业全面成本管理 ，上海财税 ，2005，（3）
2于 昕 我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动【J】，上海财会，2003，（7）
3林 琴 浅谈企业成本管理的企业化和市场化【J】，会计通讯，2004，（3）
4梁珍华 新时期企业降低成本工作的创新【J】，企业科技与发展，2008，24
5戴小芳 现代企业成本管理存在的问题及对策【J】，冶金财会，2008，12
6陈建华 《利润是挤出来的》 中国经济出版社，2007年1月
7尤登弘 《调动员工减成本》 北京大学出版社，2008年1月
8陈胜群 《企业成本管理战略》 立信会计出版社，2006，（4）
9金中泉 财务报表分析【M】 中国财政经济出版社，2007
