目 录
一、中小型企业的定义
二、中小企业管理的现状以及管理中存在的问题
三、加强中小企业管理的措施
四、案例分析
五、小结
内容摘要
随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国的中小企业无论从经营规模、管理模式、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?无数经典的案例表明：人才作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在拥有人才后，合理而高效的激励机制又是重要内容之一。面对企业的人才外流现象，激励机制是企业留住人才和吸引人才的重要手段。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。有了人才做基础就可以对企业实施程序化、制度化、规范化的现代化管理。只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。
中小型企业管理
一、中小企业的定义
中小企业是所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。截至2008年底，中国中小企业总数约在4200万家左右，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99.8%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占总量的60%、57%、40%和60%；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上，中小企业大约提供了75%的城镇就业机会，近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。
二、中小企业管理的现状及管理中存在的问题
管理，顾名思义就是对企业员工的合理引导、约束，是对人和事物的综合、梳理、整合、制约，从而达到有章、有序、合理、高效的企业经营所必须的流动过程。经营好是企业生存发展的目的，管理好是为了实现把企业经营好而产生的一种必然手段，所以，管理的目标是为了企业更好的经营发展。
(一）中小企业管理的现状
1、管理者经营知识对企业管理与发展的重要性
企业管理是企业在运营中存在的一个系统的、全面的、周而复始的生产经营管理的循环过程。所以，企业的成败在于管理者，管理者不善管理的企业迟早会倒闭（除非是垄断行业或国家重点扶持的）。一般的企业管理者必须对自己、对企业有清醒的认识，对市场环境有一定的了解，商战中历来将“知己知彼”作为制胜的前提条件。对管理者而言，首先要从“知己”开始做起。
创业者在历尽坎坷，终于成就一番事业时，往往对自己的能力过于自信，以致自负、自大。这一类的企业家往往会在日常管理中有这样的表现：事无巨细，事必躬亲，不信任管理层，不愿听取他们的建议；听不进逆耳忠言，不能接受与自己意见相左者；喜好发布施令，搞家长制、一言堂；过于自负，认为自己天下第一；视公司为己有，不尊重员工的人格等等。最典型的莫过于大发明家，同时又是大企业家的爱迪生在晚年所犯的错误。由于自己发明了一千多项专利而失去了进取心，甚至骄傲自大的对自己的助手说出：“不要向我建议什么，因为你的想象力超脱不了我的思维。”结果是众叛亲离，最终失去了自己一手创办的企业。
管理者最大的缺点就在于不能利用属下的优点。管理者的高明之处不在于指挥员工行动，而是划定方向让员工自己去行动。作为企业家必须要有气度，只需把握大政方针，只要是在不违反规则的范围之内，让部下放手去干。“信人，然后人信之”，无信而不利。不放手，不适当的放权，就不可能有激励机制，就不可能培养出人才。
独断专行的企业家往往自视甚高，他们当中很少有人能倾听他人的意见，或许他们对以往经营的成功过于陶醉，致使其变得一意孤行。这使得管理层中唯命是从者常见，实干家却难觅踪影。许多独断专行型企业家往往十分狭隘自满，这与其外表大相径庭。这些人还往往会极力排挤那些对公司提出批评意见的人，其结果就是周围的人谁也不敢吐露真言。最终的结果只能是周围只剩下一批明哲保身的庸才，而真正为公司利益着想的人才则会因为对公司失去信心而离去。庸才即使知道公司存在问题，也决不会触怒经营者。经营者因此将会失去做出准确判断的信息依据，并最终陷入信息危机之绝境。
对企业来讲，创业与发展之间并不可以划等号。企业在规模尚小时，企业家可以事事过问，由于对手下员工的短长了如指掌，能做到人尽其才，因此会促进生产效率的提高，这也正是中小企业的优势之所在。当公司规模急剧扩大，员工数量迅速增长时，经营者必须培养出能够将自己的意图向下传达的人。所谓企业经营就是如何将经营者的意图通过适当的管理机制予以实现的艺术。对于管理者来讲：“人贵在有自知之明”,人最难认识的是自己，人最难改变的也是自己。企业家因为自己以往的成功而忘乎所以，自不量力，最终导致失败是必然结果。“谦受益，满遭损”，因此，即使是认为自己有十分的能力，也应该将其折算成八分，这是自古以来的为商之道。中国有句古话：“下策，君尽己之力；中策，君尽人之力；上策，君尽人之智。”聚集员工的智慧，才能成就企业家的宏伟蓝图。讲的也是这个道理。
当今的市场经济中，当企业家感觉自己欠缺专业经营知识，企业危机就有可能发生。缺乏专业经营知识（即在经营方面的知识积累不够）将直接导致投资决策的风险系数加大。企业家如果有下列倾向，则需要注意了：不喜欢读书学习；自认为不懂经营学也能经营公司；不具备民法、商法等方面的基本知识；不具备与公司、董事有关的法律知识；不具备计算机知识；不了解基本的会计准则，看不懂企业财务报表；不懂金融，不了解资本市场的运作规则等等。
我国的企业家往往热衷于经济、管理类的书籍，大多数忽视基本法学方面知识的补充。在改革开放初期，法律不健全，许多东西法律没有规范，这是可以理解的。但世界上任何一个已经市场经济的国家，也必然是一个法制国家。在“无法”条件下经营越来越不可想象。具备民法和破产法方面的知识，可以了解客户倒闭时如何回收债权，毕竟当前破产逃债的现象大有存在；具备担保法方面的基本知识，企业家就不会轻易给关系户做出保证；具备合同法方面的知识，可以尽可能的在合同中维护自己的权益。当然，更为重要的是掌握“活的经营知识”，即不仅要学习经营学，同时还应从经济、历史、哲学、文学、计算机以及其他经营者撰写的书籍中汲取更多的可用于经营的营养。大凡成功的企业家，不论其受教育多少，思想的深刻性是其共同的特点。而这一方面来自于经营中的超人悟性，另一方面来自于汲取前人的智慧。为使事业成功、公司大旗不倒，企业家绝对需要包括经营知识等在内的必要的经营技术。许多企业家对数字感觉十分迟钝，这对于经营者来说是致命的。若想了解公司的经营情况必须能看懂资产负债表，若想了解公司的盈利能力，必须懂得如何阅读收益表，结算表中的数据很能说明问题。企业家看不懂结算表，财务人员如果再粗心大意，那么结算表原本可以反映出来的问题也就很容易被忽视。财务报表可以说是通过对数据进行科学的分析，使公司免受风险的重要手段。因此，那些富于财务常识的企业家大多经营稳健。
企业家的专业经营知识是企业生存与发展所必须的，在企业经营方面有所建树的大企业家多刻苦钻研。李嘉诚、松下幸之助等经营大师虽然未受过太多正规教育，但其具有坚忍不拔的毅力，能够利用一切可以利用的时间学习思考。在西方企业经营理论中有这样一个观点，任何一个企业经营项目的成功，其决定因素只有一个或两个，其他的因素都是辅助性的，但缺少任何一个辅助性的因素都有可能导致整个项目的失败。这就要求企业家具备多种知识，在纷繁复杂的表面现象中有清晰的判断。巨人集团总裁曾这样说过：“作为一个企业家，有许多不足之处，不止是金融方面，还有先天不足的成分，也有后天缺补的成分”。这说明经营知识对企业家经营管理是多么的重要。
2、家族管理的利与弊
家族式管理在中国非常普遍，尤其是民营企业更甚。家族式管理在创业之初时对企业的影响一般是利大于弊，但随着企业的发展，规模越来越大，工人越来越多，管理起来就存在诸多问题。特别是继承人在继承父辈留下的企业时，因为自己拥有高学历、思维敏捷、凡事都按自己的想法和书本所学的理论去经营管理，缺乏创业者对自己所创企业的了解、扎实的社会根基和良好的人际关系，不能有效地融入企业。他们的父辈在经营中依靠的是人和关系，而他们只相信理论。这样管理者经营管理形式的变化对企业、员工、客户、社交等都有一个适应的过程。如果一个环节出现问题都会导致整个循环脱节，这是极其危险的倾向。总之，经营者在将事业交与第二代前，必须首先明确今后事业的发展方向以及继承人的天赋，然后再决定是否将公司交与其继承经营。如果将公司交给根本不具备天赋的人来继承，则公司的前景无疑十分暗淡。在做出决定之前，应充分考虑继承人是否具备旺盛的经营欲望、经营能力如何、能否得到员工和客户的信任、是否能理解本公司的经营理论等诸多因素。
3、固化经营与管理
任何一个成功的企业都离不开创新经营与管理。在社会发展的现阶段，市场变化可谓层出不穷、千变万化。如果企业家没有足够多的经营与管理精英，不具备审时度势的眼光、洞察市场瞬息万变的商机，那么在市场一旦发生变化时，企业家依然固有的经营理念，将是一个极其危险的行为。在市场发生变化时，企业的领导人将面临巨大的考验，他必须做出决定，优柔寡断只能导致失败。一个领导人也必须愿意做决定，这是他的职责。领导者在关键时刻能够有勇气定夺，稳定军心。在做出决定之前，领导者需要广泛听取员工的意见，而不可妄自为大，一旦做出决定，就要不折不扣的执行，而不能允许属下议论纷纷，动摇军心。在华为公司的《基本法》中，有这样的规定：“决策的原则是从贤不从众，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见，公司总裁有最后决策权。”
美国的企业经营理论中有一个3C理论。3C是企业经营的癌症。这三个致命的癌细胞是：保守（Conservation）、自满(Compiacency)、自负(Conceit)，一旦扩散，将致企业于死地。如果要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应时刻提醒自己，预防为主，谋求企业的健康发展。自负更进一步加重了企业家的近视，对目前和潜在的竞争对手不屑一顾。染上了这种导致失败的3C综合症，便不会再有积极进取、努力创新的内在刺激，对于经营的一些主要方面（特别是质量管理、顾客关系与服务等）不再感兴趣。而且，再也不想开发新产品，并对积极有效的促销活动有厌倦感。这种综合症，导致公司无视那些积极进取，渴望成功的竞争者，不管那些不出名的小对手们能否有朝一日取得领先地位。
高层管理人员的自满、保守与自负，很快会在整个组织中渗透、蔓延起来，从生产工人到直接为顾客服务的销售人员都会染上这种综合症。其结果必然是降低质量承诺的一致性，漠视顾客需求及其所关心的问题，削弱开拓市场和改进产品的创新精神。企业对优质产品的定价越来越不重视，而只关心单位利润的极大化。这就使企业在面对强而有力的对手的时候显得萎靡不振，脆弱的不堪一击，并且还会愚蠢地在似乎平静稳定的市场中与根基牢固的企业竞争。企业如果面对这种状况，就必须要采取一定的措施了。
（二）中小企业管理存在的问题
目前，由于我国是发展中国家，一些社会制度、管理机制还没有彻底完善和健全，特别是基础教育发展滞后影响到全体国民的基本素质，给社会发展带来巨大压力。在此，我来简述我国中小企业管理普遍存在的一些问题：
1.企业从业人员素质不高和管理人才匮乏
中小企业经营者、从业者素质不高，不少中小企业经营者未接受过较高程度的国民教育，素质普遍不高，无论在专业技能、综合管理和统筹决策等方面都存在缺陷和不足。另外，中国受传统思想影响较深，对家族亲情、人与人之间的友情等感情因素造成的管理不严或执行不力是困扰企业管理的最大问题。
企业发展到一定程度后，由于缺乏高、精、尖的人才，没有及时、高效和能创新的管理团队，对经营管理只能凭经验吃老本，无疑给企业带来缺乏管理、治理和没有后劲的发展。造成企业的发展目标不清或者不够科学、成熟，影响企业的健康发展。
2、企业激励机制存在问题
（1）激励意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
（2）未能建立科学的薪酬体系
员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。
（3）考核机制不完善
考核机制不够完善，主要是缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。
（4）激励方式单一，缺乏文化、精神激励
中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。
三、如何加强中小企业的管理
随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国的中小企业无论从经营规模、管理模式、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?
无数经典的案例表明：人才作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在拥有人才后，合理而高效的激励机制又是重要内容之一。面对企业的人才外流现象，激励机制是企业留住人才和吸引人才的重要手段。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。
（一）企业管理中为何要引入激励机制
1. 激励机制对企业的重要性
激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段。当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。
2.激励机制有利于提高企业的绩效
企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。P=f(M×Ab×E)：P为个人工作绩效；M为激励水平(积极性)；Ab为个人能力；E为工作环境。
3.激励可挖掘人的潜力
提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源 。
（二）企业激励机制的选择路径
1.改革薪酬分配制度和制定科学均衡的薪酬体系
改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。
2.建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制
建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升，从而达到提升经营和管理水平的目的。
（三）加强企业管理的具体措施
有了人才做基础就可以对企业实施程序化、制度化、规范化的现代化管理。下面，我来简述一下加强管理的具体措施：
1.企业的战略目标以及经营理念
就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范化管理的第一个组成部分。
2.程序流程、表格设计
一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
3.组织结构、功能模块
明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4.部门岗位、权责价值
部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5.规章制度、纪律规范
企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。
6.管理控制、决策支持
在日常工作中有多少需要控制的模块？ 在每一个控制的模块里有多少个控制点？ 每一个控制点信息反馈的频率是多少？这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
7.可以将新鲜血液充实进组织内
这一方法对于各级职员和管理人员都普遍适用。新进人员有着各种各样的经验，从而带来新观念、新主意。如果这些新进人员对防止“3C”并发症有影响的话，听取这些人的意见还是十分必要的。
8.要密切注视环境变化并灵活应变
这可以通过系统的市场营销研究来进行正式的市场调研、分析。每位管理人员都能以不同的方式，观察市场变化、了解动态信息、分析掌握的数据，及时发现自身的不足并要随机应变。
9.永远保持良好的服务，确保客户满意
要想做到这点必须要有可靠的产品质量和诚信经营作为保证，这是客户满意的根本。
10.要不断进行企业的自我分析、自我完善
自我分析应全面、客观、真实，由于人们都不可能全面的、历史的评价自己的工作业绩并分析其原因，而这其中恰好可能存在着有关公司利益的重要因素。因此，通过自我分析查明经营中的不足之处或公司尚未发现的经营机会是非常重要的。
四、案例分析
为了证明现代化管理的优越性、先进性和加强企业管理能给企业带来多大的变化，下面将通过我所熟悉的一家企业作为案例来具体说明：
在2004年的11月份，上海浦安建设发展有限公司成立了，企业当时的注册资金2000万元人民币。新成立之初，公司租用了1000平米的办公写字楼，聘请了一大帮经朋友介绍或公司招聘的不够专业的人才，轰轰烈烈的干起来了。可是，由于对新成立企业的市场形势缺乏了解，加上没有专业的经营管理人才、没有具体的企业发展规划和经营目标，给企业的生存与发展带来严峻挑战。为了扭转困境，在2006底企业召开管理层会议：明确必须要调整经营思路，在没有接到生意的前提下，只有减少不必要的支出，降低所有能够降低的费用，才能将企业维持下去。具体执行：办公用房缩小至300平方米，人员只保留框架，等接到工程后再根据实际需要配备专业人员。这样以来成本降低65%左右，再加上平时做点装修等零星工程，完全能够保证自我生存，且公司还略有盈利。
2007年的春天，公司终于等来了至成立以来的第一笔业务，在江苏省镇江市的丹徒新区承接了48000平方米的建筑工程。公司的工作人员得知这一消息后激动不已，都愿意到工地项目部去兼职，就这样在一个月内，由公司在编人员或新聘的专业人员组成的项目部搭建完毕。可是到具体操作实施阶段，由于公司在编人员与新进项目部的专业人员经常有意见不统一之处，给工程质量和进度造成了一定的影响。为了避免产生矛盾，公司决策层采取了撤回公司在编人员在工程项目部兼职的决定，重新聘请本行业的专业人才填补空缺。但新的问题又凸现出来，质量和进度都达标了，利润又没有了。那问题到底又出在哪里呢？不言而喻是管理问题。谁来管理，怎样管理呢？出现问题就要分析原因，找出问题出在哪里，然后才能有针对性的解决问题。公司各部门又召开工作会议商讨对策。通过集思广益和咨询其他建设单位、材料供应商等相关单位的宝贵意见，决定从三处入手：
第一、公司通过引进专业的经营管理人才在工程所在地成立行政部规范管理流程，对采购、收货、仓库、财务、预决算等后勤辅助管理工作进行程序化、制度化、规范化的现代化管理。具体实施：
1、所有大宗原材料（水泥、钢筋、混凝土、模板、砂石料、门窗、涂料、水管配件、电线开关等）及机械设备（塔吊、脚手架、升降机、地磅、搅拌机、电缆、配电柜等）的合同必须经公司行政部书面报公司审核通过后由行政部签订，通过严密的组织管理来堵塞所需原材料价格方面的漏洞，减少不必要的损失。
2、工地现场增加地磅，并对工地进出口处、四周围墙加装监控，在地磅和称重显示装置处装360度红外线探头，保安、司磅员、收料员、仓库保管员等与原材料质量、数量有关的工作人员必须在全程监控并录像的情况下进行工作，保证工地治安安全和收发料的无盲区管理。并做好登记台账，记录进出车辆牌号、时间、重量，登记台账工作要求必须在监控下进行工作。
3、根据工程进度、财务报表，动态监控材料使用情况，人员配备是否合理，并结合预算数据进行综合分析，总结工程在进行中的合理与不足，避免到最终决算时才发现问题，到那时悔之晚矣。
第二、公司加强对项目部的关心，对项目部从业人员的家庭、生活中遇到的困难和难题，主动地交流、沟通，能帮就帮，以心换心，让项目部的工作人员能够完全站在公司立场去管理和执行工作：让施工安全、工程质量与进度都能充分的保证；对未列入工程预算的工作及时办理签证手续；对各施工班组进行梳理、整合，在安全的前提下，比质量、比进度、比效益，优胜劣汰。把每一个项目都当成自己的事业去奋斗。
第三、加强管理、增加效益。通过程序与表格设计得出的实际数据，结合预算和财务报表动态分析工程进度与所用的费用是否合理。如果存在超出预算或不合理的现象，需要立即查明原因并及时做出纠正和调整，要批评和教育改正相关责任人，情节严重的，根据公司规章制度予以处罚；对于在预算框架内且合理高效的，公司要根据绩效奖励办法予以奖励，并保持和巩固所取得的业绩；做到在确保生产安全和质量达标的前提下，争取效益的最大化。
通过加强管理，企业在短短的时间内就发生了截然不同的变化:员工的进取心、责任心增强了，项目部的工作好做了，工程进度得到保证、工程质量显著提高，材料堆放整齐、浪费现象几乎没有，工地现场的安全、卫生等作业环境明显改善。年终决算时,净利润比上年同期增加8个百分点，超出正常的标准指标3个百分点。公司在召开员工大会时宣布以上惊喜业绩时，不忘全体员工的辛勤劳动和管理者的智慧，不但给每位员工发放红包让他们开开心心回家过春节，且对有突出贡献的管理者给予一定数额的奖励，这样做不但积聚了人心、鼓舞了士气，还给公司带来了良好的声誉和丰厚的利润。现在企业根据这种管理模式作为基础，不断创新经营与管理，让人才得到无限的能力释放，让企业能长久不衰的经营发展。
五、小结
总之，良好的企业管理是一个企业管理者与所有员工智慧凝聚的结晶。管理者必须采用合理而有效的激励方式，对企业经营进行规范化、程序化管理，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。
参 考 文 献
1、郭朝阳 编著，《管理学》中国版，北京大学出版社，2002年9月
2、高敏，中国社会科学院研究生院组编，《哈佛模式•公司危机管理》，中央民族大学出版社，2003年4月
3、江滨 蒋春燕，《商场现代化》2011年2月第02期
4、朱瑞珍 《商场现代化》2006 年6月第01期
