第二,对被收购企业的成功的管理。杠杆收购方应当激励被收购企业的管理人员积极参与管理。通常的做法是，让管理层手中持有足够多的股份(一般来说，占总股本的10-20%，并且这些股份应是管理者辛勤经营赚来的)，否则那些精明老练的投资者是不会为杠杆收购提供资金的。之所以这样做，并非因为杠杆收购金融家的慷慨大方，而是要使管理层也承受风险，使他们在经营良好时获得收益，在经营不善时承担亏损。被收购企业的管理层拥有股份，使管理者由从前的雇员变成公司的所有者，成为精打细算的企业家。最终，由于管理部门的积极进取，公司必然生机勃勃。
（三）对整合期财务风险的防范
企业实施购并后，财务必须实施一体化管理，目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。企业的财务整合必须以企业价值最大化为中心，偏离这个中心，会使财务整合走向官僚化和低效率。在以企业价值最大化为中心的同时，财务整合必须以购并企业的发展战略为准绳。通过财务整合，使合并企业的经营活动统一管理，统一规范，企业投资、融资活动统一规划，最大限度地实现企业的整合与协同效应。具体而言，企业财务整合包括以下几项基本内容:
1、财务管理目标导向的整合
财务管理目标既是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的确定直接决定了各种财务决策的选择。在微观经济学分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数，并以此展开对厂商行为的分析。但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍批评，股东财富最大化与企业最大化成了目前比较常用的财务管理目标。由于购并双方的财务目标在很多情况下是不一致的，因此必须予以整合。
2、财务制度体系的整合
财务制度体系整合是保证并购后企业有效运行的关键。所有并购成功的企业其财务制度体系的整合几乎都是成功的，相反并购失败的公司其财务制度整合几乎都是失败的。财务制度包括投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、工资制度管理、财务风险管理等方面的整合。
3、会计核算体系的整合
会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是重组公司及时、准确获取被并购企业信息的重要评价口径的基础。账簿形式、凭证管理、会计科目等必须统一，以利进行运营业务的整合。
4、资产债务的整合
并购后的企业要实现资源优化配置，必须剥离低效率资产，提高资产效率和资产质量，提高核心竞争力和投资回报率。对于固定资产的整合，收购方要结合自身的发展战略，对固定资产进行吸收或剥离操作;而流动资产、递延资产及其他资产的整合则主要通过财务处理进行。并购公司对目标企业并购后，可能接管目标公司的债务。如债务额增加，并购后的企业财务状况必将恶化，财务风险也随之增大，因此必须通过优化资本结构，改善财务状况，增强企业偿债能力，实现债务整合。债务整合主要有两种方式:一是目标企业债务全部由并购企业承担。按照“唤债随资产”的原则，并购企业承担债务的同时，控制了目标企业的资产。二是负债转为股权。这是指以减少并购企业的债务为目标。
本文只是对企业并购的财务风险预防作了一个初步的尝试和探索，由于本人知识和认识有限，不足之处在所难免，恳请老师能给予批评、指正。
参考文献：
1、陈共荣、艾志群：《论企业并购的财务风险》，《财经理论与实践》，2002年第2期
2、张淑华：《谈并购对企业的财务影响》，《财会研究》，2002年第9期
3、钟复台等：《企业并购操作规范》，中国经济出版社，2003年第1期
4、徐子杨：《企业兼并风险研究》，湖南人民出版社，2000年第12期
5、宋献中：《论企业并购的财务效应》，《会计之友》，2000年第10期
6、干春晖、刘祥生：《企业并购一理论、实务、案例》，立信会计出版社，2002年第1版
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