一、中型民营企业内部控制与流程设计存在的问题
二、中型民营企业内部控制与流程设计的思路
三、中型民营企业内部控制与流程的设计
内 容 摘 要
改革开放30年来，很多民营企业从最初的个体户、小作坊、小企业逐步成长为具有一定规模的中型企业。随着规模的扩大，中型企业逐步由小型时代的高度集权的管理模式转向了分权管理模式，由于业务量加大、人员增多、组织结构相对复杂，因而需要合理的内部控制与流程，以防范和及时发现并纠正错误与舞弊问题。同时，随着规模扩大和实力的增强，民营企业在录用员工时也开始注重所录用员工的执行与管理能力，从而未内部控制与流程设计提供了必要条件。但民营企业却仅重视内部控制解决问题的作用，而忽略了其防范作用，往往需要大幅调整甚至推倒重来。因此，中型民营企业应从长远考虑，完善内部控制与流程设计，有效防范风险。
中型民营企业内部控制与流程设计存在的问题
控制环境方面的问题。
控制环境包括诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、管理层的理念和经营风格、组织结构、职权与责任的分配、人力资源政策与实务七个方面。
在诚信和道德价值观念的沟通与落实方面，许多民营企业存在着不同程度的违法违规、缺乏诚信、不讲道德的问题。同时，法律、法规的缺失以及部分地方政府过于宽松的、一切以GDP增长为主导的政策纵容和助长了只要结果不问手段的致富行径。
在人力资源政策与实务方面以及对胜任能力的重视方面，民营企业所有权、经营权、决策权高度集中的管理模式，使得企业主更多地采取任人唯亲的做法，关键岗位基本上都是“自己人”，而没有充分考虑其胜任能力。这也在一定程度上打击了员工的积极性，使员工缺乏归属感。
在职权与责任的分配方面，民营企业发展到中型企业时，分权已经成为必然趋势。然而由于找不到可信的管理者等原因，企业主的授权往往不够明确，具有较大的随意性和不稳定性。
在经营理念和经营风格方面，民营企业重短期效益、轻长远发展的心态很普遍。而内部控制的建设是一个长期的、动态的、持续的系统工程，短期效益不明显，使得许多企业主对制度与流程建设缺乏耐心，不愿投入。
在组织结构设置方面，民营企业往往随意性较大且很不稳定，短期内设置又撤销的状况时有发生。
2、风险评估方面的问题。
虽然中国经济的高速发展为企业的发展提供了较好的环境，然而机遇与风险并存。许多民营企业主看到的只是发展所带来的机遇，对风险往往估计不足，甚至缺乏风险意识。
信息系统与沟通方面的问题。
民营企业在经营管理上往往只重视结果，而不重视过程，容易忽视档案管理工作，各业务环节的资料管理相对较差，而民营企业的员工又具有高度的流动性，因此很多业务在经办人员几经更迭之后几乎无人能知晓，出现问题很难查证。
控制活动方面的问题。
职责不清是中型民营企业控制活动中的一个常见问题，许多企业主在分权的执行过程中，授权后又常插手亲自指挥，不能充分放手。
流程不明确是控制活动中的另一个常见问题。与小型民营企业相比，中型民营企业的组织结构相对复杂，从决策的制定打下达、执行、记录、反馈需要经过更多的环节，但其具体流程的设计不够明确，导致执行过程中存在混乱。
对控制的监督方面。
由于前述四个方面的问题，使得中型民营企业的内部控制很难得到执行，面对随时可能变更的内部控制与流程，员工往往无所适从，同时也对其失去了学习的兴趣，从而对制度的执行与维护产生离负面影响，对控制的监督也就无从谈起。
中型民营企业内部控制与流程设计的思路
对内部控制的定位。
对于民营企业而言，内部控制与流程的设计是否健全、完善，首先取决于企业主对内部控制的定位。目前中型民营企业在内部控制定位方面的问题有：一是企业管理可靠“人治”还是“法治”的问题。小型民营企业普遍都是一切由企业主说了算，其管理模式是“人治”。企业规模扩大后，一切由企业主决策的做法已经不再适合中型企业，企业主必须进行分权，应当树立一切听制度的“法治”观念。二是内部控制是“救火队”还是“护林员”的问题。目前一些中型民营企业已经越来越重视内部控制与流程的
设计。但这种重视往往是出于解决燃眉之急的需要，内部控制担负的基本上是“救火队”的角色，即当公司出现问题时，企业主才想到建设制度流程。而出于解决眼前问题的需要，制度的建设往往比较仓促，缺乏长远规划的系统建设。因此，对内部控制的定位，应当突出“护林员”的角色，“防火”应当是常态，“救火”只是偶发的例外事件。
成本与效益的平衡。
内部控制与流程的设计与执行的成本与效益特点有：一是成本投入在先，效益取得在后，效益尤其是短期效益不明显；二是成本投入通常比较明确，而效益额则很难确定；三是特定成本投入与相关效益往往不配比。对任何一个民营企业主而言，成本都是一个敏感性极强的指标。上述特点使得民营企业在内部控制与流程的设计与执行过程中首先看到的是成本的投入，却难以在短期内看到显著效益，从而对其缺乏兴趣。
现实性与前瞻性的有效结合。
中型民营企业本身处在发展较快、变革较快的时期，很多企业在设计内部控制与流程时前瞻不足，从而导致制度发布实施后很快就失去了适应性，需要大范围修改后重新制定，给制度的执行与维护带来了不利影响。因此，在制定制度与流程时应当站在战略的高度，既要着眼于解决现实问题，又要考虑制度与流程的未来适应性，保持制度的连续性，避免朝令夕改。
中型民营企业内部控制与流程的设计
加强控制环境的建设。
控制环境的建设不仅仅是企业的事情，政府也应有所作为。从经济学的角度说，企业是经济人，追求经济效益是正常的。因此，政府应引导企业重视诚信与道德价值观念，在政策中体现对诚信、守法经营、重视社会责任的民营企业的扶持，例如税收优惠、嘉奖、免费宣传、审批优先权等;同时加大对违法、失信、罔顾社会责任的企业的处罚力度，提高其违法成本。从企业的角度来说，民营企业要营造良好的控制环境，企业主必须充分重视并积极参与内部控制的设计与执行，并身先士卒地维护制度的权威性，任何人（包括企业主）不得拥有凌驾于控制制度之上的权力，这样才能促进制度与流程的有效执行。
提高风险意识。
市场经济中风险无处不在，经历了金融危机的洗礼，民营企业逐渐成熟，风险意识也有所加强。内部控制的核心是及时、有效地评估和防范各种风险，将风险控制在可承受的范围之内，为企业的经营保驾护航。内部控制与流程的设计必须充分考虑到业务过程中各环节可能存在的风险，通过制度和流程来避免和减少风险，并确保在风险发生时能够采取有效措施进行补救。
加强信息系统建设的基础工作。
内部控制与流程的设计必须做好基础工作，针对各业务环节，明确信息资料的格式、内容、范围，并设计、完善其传递与保管流程，加强档案管理，从而逐步建立和完善信息系统。
加强控制活动。
在控制活动环节，至关重要的是明确职责分工。只有明确职责分工，才能根据岗位职责进行业绩评价，从而实现对控制的监督。在职责分工问题上，应当注意以下几点：
明确一般授权与特别授权。低于民营企业而言，完全
分权时不现实的。因此，在明确职责分工的问题上，企业主首先应根据企业经营管理的需要进行必要的分权，并保持集权与分权的动态平衡，从而使集权成本与分权成本之和最低。这就需要在授权时区分一般授权和特别授权。特别授权的范围可以采用排除确定，即除了一般授权的范围外，均需经过特别授权。同时应明确特别授权的流程，确保各层级管理者在遇到超出授权范围的事项时知道如何及时、妥善处理。
企业主尽可能在一般授权范围内放手。分权之后，企业主应做到在一般授权范围内放手，让员工习惯于再授权范围内按制度办事。同时加强对控制的监督，以却白各层级管理者能够切实在授权范围内履行职责。良好的绩效考核体系有助于企业主进行监控。
关注部门间职责公共的交叉衔接。在进行职责分工时，必须明确各部门在业务活动中交叉衔接处的职责，并在内部控制流程的设计中，明确交叉衔接点的业务处理流程。在进行内部控制与流程设计时，应当充分征求各相关部门的意见。比较可行的办法是先制定制度与流程草案，然后提交各部门征求意见，针对矛盾和意见焦点问题，由高级领导组织各相关部门负责人进行讨论，达到一致后正式发布实施。
加强对控制的监督。
内部控制与流程不能只是写在纸上、挂在墙上，而必须切实执行。因此企业应建立业绩评价体系以加强对控制的监督，定期或不定期地对制度与流程的执行情况进行动态跟踪，鼓励员工提出意见和建议，并根据反馈的结果及时进行调整。
参 考 文 献
1、周在霞，《内部控制》，上海立信会计出版社，2009年第一版
2、李蓉，《顺势而为，筑就市场经济的基石——中国民营企业分析报告》申银万国证券研究所专题研究，2003.06.25。
3、许延明，《内控环境问题研究》，会计之友上海立信会计出版社，2008第一版。
