为什么要控制银行一线的风险点？
二、当前工商银行一线存在的主要风险点。
三、针对风险点，强化内控的具体措施。
内 容 摘 要
目前银行面临的最大风险是操作风险，且大量存在，正所谓十个案件九个违规。内控的作用主要就是防范操作风险。随着工商银行业务的快速发展，一些新的风险点正在逐渐形成，给内控工作带来严峻的挑战。因此, 正确分析和把握当前一线存在的风险点，建立有效的内控措施，防范各种案件发生，成为当前工商银行内控管理工作中必然面临和必须解决的课题之一。
浅议工商银行一线的风险点及其内控措施
目前银行面临的最大风险是操作风险，且大量存在，正所谓十个案件九个违规。内控的作用主要就是防范操作风险。随着工商银行业务的快速发展，一些新的风险点正在逐渐形成，给内控工作带来严峻的挑战。因此, 正确分析和把握当前一线存在的风险点，建立有效的内控措施，防范各种案件发生，成为当前工商银行内控管理工作中必然面临和必须解决的课题之一。
一、当前工商银行一线存在的主要风险点。
1、自觉执行制度观念差，业务操作不规范。
当前一线部分员工缺乏自觉执行规章制度的自觉性，存在感情代替制度、信任代替制度、习惯代替制度的现象，防范意识和自我保护意识不强，有些网点由于连续多年未发生案件事故，员工思想麻痹，放松警惕，习惯性违章较为严重，业务操作不规范，导致风险隐患的存在。不规范操作具体表现为：
（1）、从授权管理层面看，由于全功能银行系统前台业务流程和业务操作较为复杂和繁琐，各种不同的业务流程和数量巨大的业务操作代码占据了业务经办人员和管理人员的日常工作，正常柜面业务操作需管理人员划卡授权的工作量增大，因授权频繁，又疏于监控，授权人有时不按规定操作，当面授权，所进行的授权密码操作全部暴露在被授权人的面前，使密码成为明码；同时也因授权频繁，业务主管划卡授权有时不能认真审核交易内容，授权流于形式，未起到把关堵口的作用。例如：同城提出代收、代付业务，经办柜员提出10万元以上代收业务需主管授权，代付业务逐笔需主管授权；复核柜员对经办柜员提出代收、代付交易进行复核，则不论金额大小，每笔均需业务主管授权，这就意味着每笔提出代付业务和10万元以上提出代收业务，业务主管需两次授权，一天单这一类业务，业务主管将刷卡上百次。
（2）、从一般员工操作层面看，习惯性违规现象严重。突出表现在：人离机未签退微机画面；人离柜现金、权限卡、重空凭证、业务印章未上锁保管；重要空白凭证漏销、串销、跳号使用；挂失业务处理不规范，如挂失未作销户处理，大额挂失未核保，挂失无处理记录等；登记簿登记不规范，如有涂改、漏登、漏章现象；存款凭条打印与客户填写的不符；机内票面与实际票面不符；办理业务时，漏盖各种印章，如漏盖业务公章、主管章、复核章；交接班未做到当面交接、当面清点。习惯性违规操作未引起经办员和负责人的足够认识，导致违规屡纠屡犯；同一网点同一人同一个违规问题屡纠屡犯；同一网点不同员工同一问题屡纠屡犯。
2、网点负责人和业务主管权力过大。
从基层网点负责人权力看，主要有“五权”，即行政管理权，业务营销权、人员聘用权、岗位择岗权、工资分配权等权力。在实际工作中，有些基层网点负责人不能公开、公正、公平、正确地行使手中权力，使部分员工产生畏惧心理，害怕在工作中给“小鞋穿”，因而在日常工作中形成唯命是从，不敢坚持原则．出现服从性违章。少数员工往往慑于切身利益的得失，在日常业务操作中．对可办可不办的业务照办，对明显违规的业务违心办；对难办而不能办的业务硬性办。从而也助长了少数基层网点负责人随意行使权力，导致违规违纪违法一路“绿灯”。从网点总会计的角度上讲有“三权”，即业务审查及内控的监督权、违纪违章整改权及处罚权等，在业务范畴，总会计的权利比较集中。很多经办人员，懒于学习新业务的操作流程，对新业务的开展过分依赖于总会计指导，存在总会计说怎么做，他就怎么做的思想。如果总会计思想发生了偏差，较容易暴出大案。
3、客户经理缺乏有效监督。
在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户间的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制还不完善。
（1）、办理的业务面宽难以监控。随着同业竟争的加剧，业务营销的拓展，客户经理的业务范围也由以前比较单一的存贷款业务扩展到存款、贷款、中间代理业务、外汇业务、个人金融业务、信货衍生业务等多方面。由于业务面宽，营销经办的业务品种丰富，有些还是交叉进行，在经办的业务中，由于环节太多，对一些业务的管理制度不熟，具体规定不清，导致不应该办的业务经办了，且内部难以实时监控，可能给银行带来经营风险。
（2）、服务内容广泛难以监督，服务内容涵盖了信贷、结算、出纳、代理、咨询等各个方面，尤以信贷营销、代理结算、代理中间业务等方面提供服务为主，而这些业务都由其一手清，内部很难监督。
（3）、服务方式的单向性难以监管。目前客户经理业务服务方式大都是“一对一、一揽子、一站式”服务方式，每个客户经理就是一个流动的银行。由于长期代表银行与客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系，这样就有几种可能：利用客户对其信任，趁其为客户办理业务之机，骗取客户资金；与客户串通，弄虚作假，共同骗取银行资金；出具银行票据套取银行资金，给银行带来风险；违规违纪办理业务，为银行带来风险。
（4）、相对独立的财务开支难以管理。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成然，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务管理风险 。
4、片面追求业务发展缺乏有效操作规范。
突出表现在：
（1）、内部管理跟不上业务的快速发展。在“存款首位”思想的指导下，在业务迅速发展的情况下，一些银行管理者认为内部控制约束了他们开拓业务的手脚，或者来不及研究制订新业务的各项规章和操作程序，一些新兴业务缺乏明确刚性的操作管理制度，新业务的开拓与相应的内控制度存在脱节，并由此形成了内部控制和监督管理的盲点；对一些传统业务在开拓中出现的新问题研究不够，以致一些人钻了空子。当前在基层表现比较突出的问题就是资产风险处置过程中出现的道德风险问题，清收回的资金不及时入账．私自改变资金用途、资产缩水处理与企业相互勾结侵吞银行资金等等；
（2）、监督检查人员配备不足，素质不高。近年来，由于受人员编制限制，部分机构末配备专职监督检查人员，加之教育培训不及时到位，检查人员的业务素质与内控管理的要求存在较大差距，在某种程度上弱化了监督检查职能作用的发挥。
（3）、内设部门职责不明，各自为政，相互割裂，牵制乏力的现象也比较普遍。专业管理部门和稽核、监察部门配合不默契，目标不统一，一些人就是利用银行的监督管理不到位的间隙违规违纪、打擦边球、中饱私囊。
（4）、有的单位领导对内部控制重视不够，一手硬、一手软的问题还没有完全得到纠正和解决。在业务拓展和风险防犯的抉择中，对业务开拓发展的关注和重视程度高、投入精力多，对内控管理的关注和重视程度相对较低，特别是当两者发生矛盾时，往往采取“业务开拓先行，内控管理滞后”、“业务发展从紧，内控手段从缓”的处理姿态；有的仍存在麻痹思想和侥幸心理，认为内部控制一时不抓不可能马上出问题，而业务指标完不成则直接影响员工收入，致使一些内控制度形同虚设，起不到制约的作用，并埋下了案件隐患。
（5）、处罚不力，监督检查流于形式。对违规违章人员不敢碰硬和较真，处理偏软偏松，只侧重于批评教育、经济处罚，存在心慈手软和息事宁人等问题；有的监督检查不深入、不细致，存在着搞形式、走过场等现象 ，贻误发现问题的时机。
5、全功能银行系统技术不完善。
工商银行新投入运行的全功能银行系统在设计上比较科学合理,对内部控制起到了很多作用，但与任何事物发展一样，在实际运用中还是发现一些不尽完善的地方。一是全功能银行系统是一切以客户为中心，系统的设计上存在缺陷，没有充分考虑基层工作实际。例如：很多记帐交易，记入对公帐号，需交易成功后才显示帐户户名供记帐员核对，无形中增加记帐串户的风险。二是系统与现行部分业务没有实行对接，无法进行监督。诸如：印鉴系统不在系统内，会计要素系统不在大机内、电子银行无法监督等等。特别是在存折打印功能设计上，由于不能识别打印对象，给有心作案者提供了技术条件，而且作案后监督管理部门的人员还不能发现破绽，只有当客户来办理业务后才能发现真伪。三是系统本身技术不很成熟。由于全功能银行系统还在实践中磨合，有些功能还是属于试运行阶段，有些功能设计本身没有考虑周密，或限于技术条件还不能达到实际应用技术需求等等，一些作案者就抓住这一时机进行作案。
二、针对风险点，强化内控的具体措施。
1、针对业务操作性违规问题．建立“办事按制度．操作有程序，岗位相制衡，过程有监控”的内控体系。
所有的业务部门，重点是保证一线员工和基层各级管理人员，落实好业务中的各项规章制度。确保前台第一道防线牢不可破，应做好以下几个方面的工作：
（1）、前台有权人特别是总会计要切实加强对权限卡、业务印章、会计凭证、密押等会计核算要素的监督管理。严格执行事权划分、岗位分离制度，落实岗位责任制。严格按照总行《关于整合会计专用印章的通知》要求，对业务印章实行“专人使用、专人保管、专人负责、章证分管”的管理制度，坚持“印、押、证三分管、三分用”原则；充分利用系统对柜面业务进行全程监控，实现控制手段从人员控制向系统硬件控制的转变；严禁将权限卡交给他人自行授权、由他人代为领用、代为交支行有关部门修改、变更权限卡信息等违规操作。对权限卡的保管和启用，两个岗位应严格分离。空白重要凭证经管人员离岗必须将凭证入箱保管，所有的空白重要凭证必须纳入表外核算，并保证帐实簿相符；总会计和业务主管要切实加强对自制凭证的审核，加强对内部帐户的管理和余额核对，要严格加强现金管理。营销人员与前台业务应进行严格的分离，加强银企对账，对帐人员严格与前台经办柜员、客户经理、上门收款人员、上门结算服务人员及其他外勤人员相分离，有效地杜绝漏洞，及时发现和防范经济案件，消除银企间留下的隐患，将风险降到最低。
（2）、不断提高员工的政治素质和业务素质。要加强员工的理想信念、职业道德、依法合规、遵纪守法、预防警示等综合教育，提高抵制不良思想侵蚀的能力，使员工做到不想作案、不能作案，不敢作案；通过业务培训，使办理业务的员工，熟知本职业务知识和制度，明确职责，该做的做，不该做的坚决不做，严格操作规程，树立自我保护意识，工作中决不以感情、习惯、信任代替制度。
（3）、一线主管人员要不断提高依法合规经营，遵章守制自觉性。牢固树立管理理念，对员工的违规违章行为敢于纠正、敢于批评：严格按案件防范责任制的要求．履行好各自的职责，认真检查、做好记录。
（4）、完善监督制约机制,强化内控管理检查的严肃性和规范性。业务主管部门和检查铺导员要履行好职责，定期检查．要熟知本专业的重点和难点，有的放矢地进行检查，严格问题整改，严肃处理违规现象。认真抓好抓实查出问题整改工作的落实，整改工作要细致全面，扎实有力，不放过任何环节，坚决避免前查后犯，前纠后犯，屡禁不止的现象发生。
2、针对网点负责人权力过大、客户经理缺乏监督问题，构筑“责权分明、各负其责、协调运作、有效制衡”的内部控制制度。
面对新的管理模式、营销方式，新的业务操作规范、业务流程、业务运作方式，各监督部门一定要各司其职，责权分明。
（1）、监督、反馈及时到位。对一线办理的业务，要实施不间断监督，特别是节假日，更不能放松警惕，以免被作案分子钻空子、贻误时间；对审查中发现的问题要及时反馈给业务操作部门，及时纠正。
（2）、严格内控制度，堵塞管理漏洞。当前，各级要认真抓好防范案件分析会、岗位轮换、离岗稽核，重要业务监控要点、内控评价、定期监督检查、违规违章人员处理登记等有关内控制度的执行和落实工作，进一步解决和杜绝有章不循、违章不纠、屡查屡犯、屡禁不止等顽疾。加强监督检查，促进规章制度落实。
（3）、围绕内控目标，实行风险量化管理。利用安全高效的计算机网络将有关职能部门和业务部门联起来，以便对各项业务经营管理活动进行目标控制。其次，强化管理控制措施，尤其要实行合理的授权负责制度。再次，要建立风险监督预测和预警系统，把风险消灭在萌芽状态。
3、针对片面迫求发展缺乏有效操作规范情况，构建“业务发展．内控先行，动态管理．运作规范”的监督管理平台。
随着高科技突飞猛进的发展，金融产品的不断更新，总会出现有的法规制度滞后于市场经济和业务发展的问题。因此．制订和完善以风险防范为主要内容的内控制度和业务操作流程是确保各项业务稳健发展的甚础。
（1）、对现行的内控制度进行认其细致地研究整合。根据上级行有关规定制度，统一制订切实可行、行之有效的业务管理制度及操作流程，同时要注意制度的可操作性。
（2）注意制度的动态性、时效性，及时修订完善内控制度。事物都是在不断发展变化的，制度亦然。因此，各单位、各部门应随着环境的变化、中心的更替、重点的转移、时间的变迁等因素，要紧跟形势、把握政策、及时调整、修订补充和完善相关的内控制度，树立动态的监督管理理念，避免内控制度与业务行为的不协调性和控制上的滞后性．使内控建设紧跟形势和业务发展的需要。
（3）、坚持“内控先行”原则，筑牢防范案件的坚实屏障。随着金融创新步伐的加快，银行的业务品种将大量增加，给案防工作带来了极大的冲击与挑战。因此，各级行要坚持 “内控先行”的原则，开办任何业务都要先有办法，后有做法；任何一项制度、规定出台都应有检查考核制度．任何一个有权决策的环节都应有监督制约越权行为的措施。从而使内部各项决策、各项业务过程，各个操作环节、每个员工的经营行为和所有新兴业务都处于缜密的内控之下，切实做到不挂空档，不留死角。
4、针对全功能银行系统技术不完善问题，采取上下配合、高效运作．及早发现系统漏洞，及时修正。
全功能银行系统是工行开发出来具有国际先进水平的一套新型业务管理、核算服务的综合系统，它能够提供多品种、全方位，高层次、专业化的个人综合金融服务。这一系统的运用，对于工行防范经营过程中的业务操作风险、防范各类案件事故的发生，起到了积极的作用。但是与实施这一系统的初衷相比较，与促进业务的快速健康发展这一目的相比较，在有些技术层面上的运作程序，经过实际运行检验后，发现仍然存在一些不足。针对目前系统运行中出现的问题，我们不能回避．更不能上下埋怨，相互推卸，而应从操作层面、管理层面，到程序设计层面环环相扣，对发现的问题及时上报，及时解决，及时做好预防。
内控和业务发展是并行不悖的，任何业务都是有风险的，内控的任务就是寻找业务过程的风险点，衡量业务的风险度，积极寻找、发现防范风险的办法，在克服风险的同时创造收益。要把内控作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中。要把风险意识从上到下贯穿在每位员工的思想中，形成理念、自觉行动和准则。
参 考 文 献
1、《中国工商银行综合业务操作规程》
2、《中国工商银行综合业务事后监督要点及操作规范》
3、乔埃尔.贝西斯，《商业银行风险管理》，海天出版社，2001年
4、《金融队伍建设》
