内 容 摘 要
银行经营网点（支行、分理处、储蓄所）是通过满足客户对金融产品与服务的有效需求和潜在需求，而获得法定收入的营销点。是银行主要的营销渠道，也是决定银行成本商低和效益水平的一个主要因素。而合理化银行网点布局，就是在认真研究现有客户资源及其需求和潜在客户资源及其需求，现有网点经营管理状况及其发展潜力的前提下，以利润最大化和服务效用最大化为原则，合理、高效地撤并、扩建和增设网点，以获得最佳客户覆盖率，从而达到提高网点经营效率，进一步改善银行经营成本和收益水平，根据云南省分行（丽江市分行）目前经营网点布局现状和科学合理布局的紧迫性，现提出科学合理地对银行经营网点进行整合布局的探讨。
关键词：
银行网点，布局，撤并，分析
关于银行网点布局的探讨
银行经营网点（县支行 、分理处、储蓄所）是通过满足客户对金融产品与金融服务的有效需求和潜在需求，而获得法定收入的营销点。是银行各类业务主要的营销渠道，也是决定银行成本高低和经营效益水平的一个重要因素。而合理优化银行网点布局，就是在认真调查研究现有客户资源及需求和潜在客户资源之需求，现有网点经营现状及发展前景的前提下，以利润最大化和服务效用最大化为原则，合理、高效地撤并、扩展和增设网点，以获得最佳客户覆盖率，从而达到提向网点经营效率，进步改善银行经营成本和收益水平，根据云南省工行丽江市分行目前经营网点布局现状和合理科学布局的紧迫感，现提出科学合理地对银行经营网点进行整合布局的探讨。
对工行云南省丽江市分行经营网点作用的辩证认识。
工行丽江市分行经营网点的基本情况。
1、云南省丽江市行政区域分布。丽江市地处云南省滇西北高原，位于金沙江中游，2003年未总人口120 万人，所辖一区四县，面积为206平方公里，丽江市古城区是全市政治、经济、科技和文化中心，总人口约 55 万人占全市总人口数的45 %℅全市各区县经济发展不平均，有较大的差别性。
2、工行丽江市分行网点的基本情况。
（1）经营网点概况。由于金融体制的不断改革和近几年科技技术在金融业务的快速发展，工行丽江市分行的营业网点在形式上可分为有形和无形两种，有形网点主要由支行营业室、分理处、储蓄所、自助银行、 ATM机组成；无形网点则主要由网上银行、电话银行等组成，对于网点布局主要是针对有形网点而言。目前，丽江市分行的网点基本情况主要是以支行营业室为核心，分理处、储蓄所、ATM、自助银行等呈品状布局，支行营业室是工商银行县级支行经营对公，贷款业务的核心和办理个人金融业务的窗口，也是县支行最基本的经营业务营销点，分理处主要经营业对公存、贷款业务和办理个人金融业务，是县支行较主要的经营业务分销点，储蓄所是主要以吸收居民个人存款为主，是全行信营资金来源的重要渠道。经营网点是工行主流业务的发生地，全行创造经营效益的最基本单位。
（2）经营网点诊断现状。目前，工行丽江市分行和全辖内有营业部、县支行、分理处、储蓄所共计24个。其中市分行营业部一个、县支行二个、分理处一个，储蓄所五个。按上级行全面管理对营业网点进行诊断的要求，2003年未全市银行定量测算评分为优秀网点四个，其中：县支行1个，分理处2个，储蓄所1个；良好网点12个，其中：县支行1个，分理处10个，储蓄所1个；关注网点4个，其中：县支行1个，分处理2个，储蓄所1个；衰落网点4个，其：分理处2个，储蓄所2个。虽然网点的定格还要经过其他诸多因素定性调整，但通过以上初步诊断也可大致看出丽江市银行的经营网点现状。
工行丽江市分行经营网点设立现状和存在的问题
形成网点现状的背景和因素
1、体制环境。丽江市分行前期网点的体制设置背景是计划经济，即按计划经济的需要和行政区域来设定经营网点。这类网点虽然发展较慢，但给当地的经济增长速度相对一致，也为地方经济发展作出了积极的贡献，但随着区域经济发展的不平衡和差异加大使原设网点的经营效益下降。
2、社会资源环境。丽江市分行的大部份网点的设置，主要是满足当地工厂、矿山和市集镇的一般金融业务服务；如丽江营业部的新闻纸厂分理处、永胜县支行的大厂分理处，期纳分理处、华坪支行的荣将分理处网点，在设置时，就是专门为丽江市的新闻造纸厂，永胜县的仁和水泥厂、华坪县的化肥厂等大厂矿提供量额服务而设置的，这些网点的设置确实为各地的地方工业的发展和丽江市银行业务市场拓展经营规模的扩大，立下汗马功劳。但随着国家物价结构的调整，矿产资源的枯竭，工矿企业纷纷破立，关闭或经济效益日趋下降，这些网点的业务量和经营效益也随之大量下降。
3、竞争环境。随着国内经济的快速发展，金融业务竞争也十分激烈，各家商业银行以增设网点的方式争夺客户，抢占市场份额，形成目前网点林立的局面，金融机构网点的增长速度超过了当地经济增长速度，这种网点盲目扩大的结果是网点设置过度密集，银行从业人员迅速增加，经营成本大幅度上升。
现设网点存在的问题
经营成本高，管理面大，整体效益低。
丽江市工行的网点规模曾一度成为经营和发展的优势，在业务发展高峰期（1999年前），丽江市工行网点设置数量与达36个，在一个存贷款规模不足20亿元，只有四个县支行的二级分行有这么多网点，成为地方经济发展的主要动力，但随着内部管理方式成本、市场竞争变化和现代科学的发展，这么大的网点设置逐渐成为制约丽江市分行集约经营、提升经营效益的阻碍。同时，随着现代科技的迅猛发展，电子计算机进入银行经营业网点，电子设备的不断投入和更新，众多网点的改造、装修。另一方面，由于没有对经营网点的经营规模，人均存贷款量、人均费用支出、人均盈利水平进行量、本、利分析、评估、考核，造成网点综合开支不断加大，而部份网点的业务量却在不断下滑，特别是一些较边远的网点。日均业务量更少，造成经营负效益，一些县支行下设网点远离支行本部。如丽江支行新闻纸厂分理处，永胜支行期纳分理处，离支行60---100公里，华坪支行荣将分理处，离支行7公里形成管理战线较远，这些远程网点，业务品种单一客户资源群少，接送款较远，对安全经营造成威胁。
2、网点整体布局不合理。分散的低级网点占据大量人力资源在计划经济体制下，由于网点设置是按行政区域设置，县支行原设网点大都设置在旧城区，老街道，并且网点相对、密集，占据了大量的人力资源，如华坪支行三个网点均设在老城区，且三个网点之间的距离不足500米，同时还有其他金融机构的5—6个网点。在只有不足1.5万人口的老城区内有那么多家银行网点，造成网点数量与人口数量严重失衡。而在一些新城区，经济开发区，工行的网点则较少。
3、网点服务水平低。由于网点设置分散，三个人网点较多、缺乏必要的监督和制约，由于人员少，规模小，员工的服务意识只停留在不错不断帐，帐平表等上，工作适应面窄，服务理念跟不上、形成服务意识谈化，服务水平下降，越来越不实应现代商业银行的需要，对工商银行的整体形象和业务拓展有较大的负面影响。
4、网点结构和功能失调。丽江市分行全部网点中单一功能的储蓄机构仍占很大比例，随着社会经济的不断发展和客户综合服务需求的不断增加， 各项中间业务，代理业务、个人综合消费、个人理财等这些创利高，具有发展前景的新兴业务并未在现有网点中充分充发展起来，严重制约工行各项业务的发展。
网点整合的基本思路及对策
对营业网点进行断诊分析，摸清网点现状。为科学地客观地评价经营网点投入产出情况，合理的一套科学完整的网点评价和量化考核体系，每年对全辖营业网点进行量本利和经营前景综合诊断分析。在诊断过程中，应该重点分析以下情况，一是看网点周边环境和发展潜力；二是看网点近几年形成亏损的原因或减亏情况；三是看网点内部管理水平；四是看撤并机构后对工行的影响程度。通过对以下方面情况的综合分析，算帐、撤销网点全面情况，对一些长期亏损经营环境不好，发展前景不大，长期达不到经营保本的经营网点下决心给予撤销、合并或搬迁。丽江市工行通过对全部网点的科学诊断分析，从2000年以来，先后撤销县支行一个，撤并分理处、储蓄所10个。
科学评价经营网点。
对经营网点（支行分理处、储蓄所）进行科学的评价和考核，是合理调整网点布局的前提，在对经营网点评价中，应重点评价和考核以下指标：一是经营网点的经营规模，人均存贷款总量，人均盈利水平，人均业务量，经营网点的单位面积的营业额等。二是经营网点范围内的经济发展状况，居民人数及平均收入水平，人口流量及人口数量与银行网点数量之比，企事业单位户数及其资金流量。三是经营网点财务收支和成本费用，在考核经营网点成本费用指标上，不但要考核其人均固定成本，如员工工资、固定资产折旧费、告诉待摊费用、电子运转费、安全防护费等。同时还要考核其人均变动成本，如存款利息支出、邮电费、办公用品费等。对以上指标要进行量化综合考核，并用一定的方法确定各指标权重，按既定的评价和诊断方法对支行、分理处、储蓄所分别进行考核，客观地评价每个经营网点的绩效，以此作为进行网点整合的依据。
（三）对华坪县支行荣将分理处的综合分析。
我行荣将分理处位于离县城有7公里远的荣将镇荣将街。至2004年6月末存款金额为3726万元，其中对公存款67万元，储蓄存款3659万元。分理处实有职工4人，人均存款约931.5万元。
该分理处辐射范围内无公司业务优质客户，服务对象主要是荣将镇的居民，服务群体单一。
因该分理处未直接办理贷款业务，故按存款的75%可发放贷款、存贷款综合利差为2.1%，以及我行收息率为85%计算，该分理处年收入可预测为：
S=3726×75%×2.1%×85%=49.8（万元）
而按我行年平均工资水平为2.5万元/人，其他人力费用每年0.5万元/人，摊入该分理处的安全防范费15万元/年（因该分理处离支行较远，押运方面消耗的燃料费、修理费、过路费、网点看护费等费用较高），该分理处年支出水电费1万元，其它办公用品费1万元/年，年折旧费4万元，邮电费1.7万元，待摊费用30万元计算，该分理处的年度运营成本为：
C=[（2.5×4）]+8+15+1+1+4+1.7+30=71.2万元
则该分理处的年度利润为
L=49.8-71.2=-21.4（万元）
年度人均利润为
-21.4÷4=-5.35（万元）
成本收益比为
S/L=49.8÷（-21.4）=-2.33<2
根据上述分析结果，我行认为本行下辖的荣将分理处针对单个网点考核的人均存款为1074万元, 人均费用15.32万元,人均年亏损5.35万元，(全行人均利润7.4万元)服务群体单一、区位优势不明显，加之离支行较远，运营成本相对相对较高，且因位于离县城有7公里远的荣将镇，该处处在攀宁线、攀丽（大）线、丽华线交汇处，人员流动复杂，有一定的不安全因素。因此根据我行机构改革中关于精简压缩机构的要求，我行拟将本行建成“一拖一支行”模式，建议撤销荣将分理处。
（四）对县支行实行分类管理。
根据各县支行贷款规模，人均存、贷款总量，人均盈利水平，不良贷款，收息率和当地经济发展前景，可把县支行划分为一类行（重点支持）；二类行（适当支行）；三类行（撤并类）。对一类行要在人、财、物等方面给以重点倾斜，使之在经营规模内部管理上上档次，上台降。使其成为二级分行的业务拓展，经营效益中心。对二类行，可以给予积极扶持，经过几年不断的调整，使其经营规模、管理水平、盈利能力稳步发展、形成对二级分行的第二效益类；第三类行，由于当地区域经济发展落后，经营规模较小，又无发展前景，且长期亏损、扭亏无望，应予完全撤销。
（五）支行营业网点现代化。
1、撤并远程和低效网点。对在县支行分类应当划分为第二类支行，其机构设置应逐步按“一拖一”进行设立，对划分为一类支行的要对其远程网点作综合分析，对业务量较小，客户资源面窄，同时又不利于安全保卫和经营益增长的网点应该撤销的要撤销。
2、认真做好网点新建和搬迁工作，对营业室网点进行优化整合，并不只有撤销网点一条路，而是要对网点布局进行重新优化组合，在撤销远程和低效网点的同时，要注意对网点的搬迁和新建工作，要用搬迁网点和新建网点来弥补撤销网点带来的损失，可以保一些网点搬迁和新建地理位置更好、客户资源更密集，发展潜力更大的区域，形成增减互补，从而达到优代网点布局的目的。在网点新建和搬迁工作上，还应重视二方面的问题。一是要以利润最大化、效用最大化和成本最小化的原则合理、高速地做好新建网点。二是在新建和搬迁网点时，要充分考虑当地金融网点的饱和度问题，和 当地的居民人口数量和网点数量。
3、做好网点功能再建工作。对再建全部网点进行多种业务整合，利用银行的科学技术优势在网点功能经营和服务上下功夫，将对公、储蓄、汇兑、个人消费信贷、理财咨询、网上银行、银行代理业务、为客户提供综合服务，让客户到银行的任何一个网点都能快速地办理任何一种业务。从而达到提高网点营运效益和收益水平的目的。
总之，在对银行营业网点设置和布局上，主要按照商业银行的原则和运动作模式进行操作，要完全按照效益和效率的原则，只有通过对营业网点进行优化整合使其成为多层次复合性的网点，为客户提供个性化的金融产品和综合性的优质服务功能，这样银行的经营网点才具有核心竞争优势，才能成为银行创造盈利的综合化服务窗口。
参考文献:
1. 丽江市史志办,《丽江史志》
2. 陈华勇,中国工商银行华坪县支行关于《机构调整规划与撤并情况和网点撤销方案》
