一、目前农村信用社用人机制存在的弊端
（一）绩效评估体系缺乏效率
（二）竞争激励机制尚不健全
（三）员工退出机制的缺乏造成冗员过多的现象
（四）机构设置不合理，管理效能低下
（五）传统的人事管理思路有待更新
二、完善用人机制的建议
（一）完善市场用工机制，试行人事代理制
（二）严把进口关，创造人才流动的创新机制
（三）建立健全富有激励性的薪酬分配体系
（四）盘点人力资源，在总量压缩的前提下实行结构性调整
（五）加强教育，建立科学有效的员工培训制度
（六）营造竞争氛围，在公平竞争的前提下，增强员工的忠诚度
（七）合理设置机构，提高管理效能
（八）加强企业文化建设，增强员工的凝聚力、责任感和归属感
内 容 摘 要
随着农村信用社改革工作的不断深入，新事物、新情况不断涌现，对农村信用社用人机制建设提出了更高的要求。本文深入剖析了目前农村信用社用人机制中存在的绩效评估体系缺乏效率、竞争激励机制尚不健全、员工退出机制的缺乏、机构设置不合理、传统的人事管理思路有待更新等弊端，提出了相应的完善用工机制、健全薪酬分配体系、调整人力资源结构、加强员工教育培训、提高管理效能、营造良好企业文化等建议和对策。
完善农村信用社用人机制浅见
行业竞争说到底是人才的竞争，是员工队伍素质的竞争。对于金融企业来说，尽管决定其发展的因素很多，但是最重要的莫过于人的因素，而人的因素中，人的使用又是最为核心的内容。随着农村信用社改革工作的不断深入，新事物、新情况的不断涌现，同业竞争的日趋激烈，对农村信用社用人机制建设提出了更高的要求。如何完善健全用人机制，如何留住人才，吸引人才和使用人才，最大限度地调动人才的主观能动性，充分发挥其聪明才智，是做好农村信用社各项工作的重要条件。农村信用社能否在改革中稳定健康发展，关键也在于要有一支讲政治、懂业务、会经营、善管理的农村信用社员工队伍。而科学合理的用人机制能充分发挥广大干部员工的工作积极性，使不同的人才得到合理的配置，从而促进农村信用社各项业务的迅速发展。而不合理的用人机制，不但会造成人才的浪费，而且会严重阻碍各项工作的开展。因此，探讨农村信用社用人机制的完善显得十分的迫切和必要。
一、目前农村信用社用人机制中存在的弊端
目前农村信用社的用人机制更多地注重单个环节上的运作，用人问题上比较突出政策性和安全性，而科学性比较缺乏，统盘考虑用人机制显得不足。虽然农村信用社近年来不断加大人事改革力度，积极推出竞聘上岗、离岗退养等一系列举措，也切实解决了一些局部的矛盾和问题，但机制的渗透性和后续效应远未显现，不能较根本或较彻底地解决问题。甚至出现一个令人奇怪的现象，一些在信用社并不被看好的人，跳槽后在股份制商业银行竟然挑起大梁干出了不俗的业绩，这不得不令我们深思。笔者认为，目前在农村信用社的用人机制上主要存在以下四方面的问题。
（一）绩效评估体系缺乏效率
由于工作分工越来越细化，岗位职责不同，工作要求不同，业绩的表现形式也不同，考核标准的把握难度越来越大。目前，农村信用社对员工的绩效考评标准较为笼统化、抽象化，还不能完全摆脱旧的考核内容，仍然以“德、能、勤、绩”为考核内容，只是在分值上对“绩”的分值略为增加。无论是员工自评还是领导的测评都是从思想道德、工作能力、勤奋程度和工作业绩这四个方面进行评价，而每个方面仅有描述性的标准而缺乏量化的指标。几乎千篇一律的考评内容忽略了员工不同岗位和职能要求，而描述性的考评标准又缺乏必要的可操作性。这种缺乏客观性的考评标准直接导致了在考评中人情关系和考评人的个人喜好占有主导地位，从而使考评结果缺少必要的信度和效应。
另外，薪酬发放与考评结果脱节化。一方面，在目前的绩效考评中，一般只能进行到部门或单个信用社，而难以细化到个人，同样付出在不同部门、不同社得到的回报可能差别很大，如我们联社共有13个信用社，收入最高的信用社和收入最低的信用社相差将近2万元，这就形成了薪酬发放中的部门分割性。另一方面，农村信用社的考核办法还基本沿用计划经济体制下专业银行的工资模式，采用行政级别工资制度，经营成果与信用社一般员工个人的切身利益没有真正挂起钩来，总体上看仍是一种保障型而非激励型的工资制度。这样，部门分割化与职务分割化并存使薪酬发放与考评结果脱节，大量级别较低但掌握核心业务技能的员工很难获得与其努力程度相称的报酬和晋升机会，造成职工心理不平衡，工作不安心，从而形成收入高的信用社管理相对容易，职工凝聚力强，而收入低的信用社管理相对困难，人心比较涣散。
（二）竞争激励机制尚不健全
竞争选拔机制不尽完善。员工的提拔使用通常是组织考察和竞争上岗两类，前者受部门负责鉴定是否公正以及信息环节是否畅通等因素，而后者虽在某些方面有比组织考核使用进步的一面，但是这种形式可能弱化了员工大量的平时工作实绩以及实务处理能力，若没有辅之配套措施，表面的成份就较多，容易造成提拔和平时考核相脱离。
激励手段缺乏新意。员工对职业追求的因素是多方面的，目前，农村信用社对员工就业的动机与需求以及发展方向、发展潜力缺乏真正全面的了解，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬手段，较少顾及员工的精神需要，对员工个人未来发展没有清晰的规划，更没有帮助员工进行职业生涯设计，使员工对奋斗方向心中无数，从而缺乏足够的压力和动力，影响了工作积极性的发挥，制约了信用社自身的发展。
岗位流动、干部交流缺乏活力。由于业务岗位系统管理较强，并考虑到人脉、地缘关系等因素，目前农村信用社业务交流、岗位交流兼容性较差，社与社之间人员流动、会计与信贷、内勤与外勤相互转岗的机率很低，使一些潜在的优秀人才缺乏一个施展才能的舞台和在实践中脱颖而出的机制。
竞岗淘汰流于形式。农村信用社现推行竞聘上岗，但由于受到地域、岗位以及人际关系的限制，往往达不到预期的效果，更多是按部就班、保持原状，干部能上不能下、员工能进不能出的状况始终不能得到很好的解决。竞争淘汰机制无法真正发挥功能。如去年我们联社在选拨中层干部、招用新职工时，也实行了竞聘上岗，虽然也经过了民意测试、笔试、面试、竞聘演讲等一整套的流程，而其结果并不是真正的能则上、庸者下，领导的决策占了很大的比例，公开、公正、公平的竞聘原则只体现在形式上，严重挫伤了职工的积极性。
（三）员工退出机制的缺失造成冗员过多的现象
虽然近年来农村信用社采取了不少措施，出台了一些办法不断加大对人事管理的力度，努力调整人员结构，精简缩减人员编制。但受历史原因和自身体制的束缚，农村信用社人员总体素质仍然不高，富余冗员分流困难，大部分员工仍存在吃“大锅饭”的思想，员工的依赖性较强，其市场意识、服务意识、竞争意识与新兴的股份制商业银行相比仍有较大差距，以至队伍庞杂，人员费用支出居高不下。一方面对年龄偏大、技能差、业务能力弱的员工无法安排合适的岗位，又无科学完善的退出机制，产生因人设岗的现象；另一方面高素质、高科技人才极度短缺，由于受进人指标和使用条件等严格限制，出现该进的进不了，该出的难出的“两难”问题，造成员工队伍过剩与急需人才短缺的矛盾，严重制约着员工队伍整体素质的提高。
减员是一个企业增加经济效益最简捷的途径，但同时也会给上岗员工带来负面影响，关键是要建立完善一套与减员增效相适应的科学有效的员工退出机制，真正体现“能进能出，优胜劣汰”的用人原则。目前农村信用社也在实行各种形式的减员政策，如我联社在近几年也相继出台了“三定双聘”、“末位淘汰制”、“离岗退养”等政策，但由于相应的考核机制还没有完全跟上及基层信用社干部认识上的不足，结果政策出台实施后收效甚微。
（四）机构设置不合理，管理效能低下
首先，根据现代管理学的有关理论，一个企业的管理人员占整个企业人数的12%为最佳，最能发挥管理的效能。而农村信用社的现状是“大管理小经营”，管理层次偏多，管理人员占比较大，人浮于事，无法充分发挥管理的效能。其次，各职能部门按现有人员设置，是与上级主管部门对应机构相适应，而不是按市场状况和客户需求进行摄制。职能相近、业务相通的部门被条块分割，造成职责不清，相互扯皮，无法形成合力，难以发挥各职能部门的有效管理职能。再次，各职能部门机关习气严重，服务功能弱化。作为农村信用社的一级管理机构，各职能部门应管理功能与服务功能并重，为基层信用社解决业务中存在的各种问题和突发事件，，但在农村信用社的管理机关内部“门难进、脸难看、事难办”的官衙习气依然存在。
（五）传统的人事管理思路有待更新
长期以来，农村信用社在人才资源的规划与数量上一直处在一个模糊的概念之中，缺乏一套较为成熟的适应市场经济发展需要的人才资源开发管理体系，传统的人事管理思路制约着用人机制的创新。主要表现在一是缺乏人才发现机制。当前人事管理仍实行传统的档案管理模式，只简单掌握员工的年龄、性别、学历、资历等情况，对能力、水平、特长、潜力等内在因素缺乏系统了解的机会。二是员工身份没有市场化。员工身份有在编正式工、短期合同工、勤杂费用工等区分，从而出现了员工与员工之间的人为差别，这种人事制度为实施绩效考核，按劳付酬的劳资改革带来了难度。三是缺乏健全完善的人才资源使用机制。在人才使用上存在着认识误区，忽视人才的商品特性和稀缺性，不注重人才价值的实现。如招收员工，动辄要求大专甚至本科以上，招进后又长期放在低要求的岗位上，造成人才资源的浪费，难以做到人尽其才，使许多高学历的年轻职工随着年轮的磨失挫伤了创业的积极性，人才的培养、使用、开发、配置和管理脱离经济规律，脱离岗位的现实需求。四是缺乏系统长远的人才培训计划。当前员工培训实施的主要是应急性的岗位技能培训，不仅形式单一，且层次较低，而且教育培训缺乏系统性、全面性，影响专业人才的知识更新和胜任岗位的能力。
二、完善用人机制的建议
随着金融竞争的日益加剧，处于同业弱势地位的农村信用社必须正视现实，实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，以科学的发展观确立用人机制，树立以人为中心，以人为本的管理思想。将用人形成科学的机制，而且紧密地和经营目标、管理制度等联系起来，通过对自身人力资源的整合、调配、激励、协调每个员工在适宜的岗位上创造价值，将员工的工作热情、创新理念整合到企业发展的统一战略中去，创造一种自我激励、自我约束、自我完善的良好机制。
（一）完善市场用工机制，试行人事代理制
农村信用社要建立与市场经济相配套的用工机制，明确员工的身份为单一的劳动制员工，对员工的管理按劳动合同的期限来实行动态管理。同时，要畅通进人渠道，不断引进所需的各类人才，不仅要录用应届毕业的大中专学生，而且可以尝试实行人事代理制，在尊重单位用人自主权和个人择业自主权的条件下，对部分业务、部分岗位开展代办人事业务，实现人事关系管理与人员使用的分离，真正变“单位人”为“社会人”，从而向社会引进有实践经验、有一定专长的人才，使人才结构得到调整，人才日益多元化，保证农村信用社适应外部竞争环境和内部自我发展的需要。
（二）严把进口关，创造人才流动的创新机制
首先，要突破传统的用人思想定式，彻底砸破“铁饭碗”的观念。根据工作的实际需要，确定招收计划，面向社会招生，设置硬性条件，通过笔试、面试等行之有效的形式，引入试用期等措施来保证人员素质，从严把好进口关。其次要真正建立干部能上、能下、能进、能出的竞争机制。在信用社系统，员工的职位、收入不应是固定，而应通过综合考核，在竞争中随时调整，并进行末位淘汰，从而实行能者上，庸者下，彻底打破论资排辈的传统，为优秀人才脱颖而出创造条件。第三，在推行全员劳动合同制的基础上实行分流下岗制度，这样既可以克服机构臃肿，人浮于事的弊病，又可达到减员增效的目的。
（三）建立健全富有激励性的薪酬分配体系
首先是要进一步完善岗位责任考核办法。按各岗位的职责明确任务，并对每个岗位依据其工作性质，责任大小，工作难易程度，设置科学合理的量化考核标准，建立便于操作的各岗位业绩测评细则。其次要逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与的“跳起来才能摘到桃子”的激励机制。合理拉开分配差距，克服平均主义，建立起结构合理、管理良好的绩效付酬制度。再次要建立福利和保障机制，激发员工的归属感。除了岗位激励、薪酬激励等外，要真正做到事业留人、感情留人和适当待遇留人相结合，不断完善多层次的福利和保障体系。
（四）盘点人力资源，在总量压缩的前提下实行结构性调整
农村信用社庞大的人员队伍存在着人员相对过剩中隐藏着人力资源稀缺的问题。一是要精简，加快人力资源的折旧速度，并通过对机构设置和网点布局进行整合，让那些已不适应目前岗位的人员提前退出，作为沉没成本支出。二是要改造，加大对存量人力资源的更新改造力度，分层次、分岗位性质，开展形式多样的人才资源培训，提高从业人员的业务水平。三是要重组业务流程，降低人力资源内耗。要真正做到因事设岗，做好岗位分类分级，梳理和调整业务流程，明确每个岗位的工作范围、工作职责和工作权限，避免岗位不清，职责不明以及人浮于事，杜绝“有事无人干，有人无事干”的现象。
（五）加强教育，建立科学有效的员工培训制度
为了提高农村信用社人力资源持久的竞争力和不断提高员工的综合素质及能力，农村信用社要制定一个科学有效的员工培训计划，员工培训对象要全员化，从临柜员工、信贷员、一般管理人员到高级管理人员都应有一个定期的学习计划。在内容上，除加大岗位培训力度外，还要加强员工金融理论、信贷管理、营销管理、现代科学技术、法律外语等方面知识的学习；在形式上除邀请专家讲课外，更多可以从内部开发培训资源，实际上，我们的每个部门或岗位上比由一个工作能力强的人，作为最强者的这些人必有其独特的成功工作经验和技巧。我们应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化为该部门或岗位全体员工统一的一致的行为。
（六）营造竞争氛围，在公平竞争的前提下，增强员工的忠诚度
市场化的前提是自由竞争，只有在公平竞争的前提下，员工才能激发内在潜力，才能接受自身价值量大小的评价，才能增强对组织的忠诚度。一是消除政策壁垒，实行同工同酬，防止出现“劣币”驱逐“良币”现象。二是建立内部人力资源市场，扩大双向选择、竞争上岗的范围。同时，对后备人才应实行动态管理，做到备用结合，避免产生备而不用、备而少用或备用脱节。三是建立“忠诚基金”，增强员工的向心力，作为人力资源的机会成本，协定达到服务年限之后才能归还员工所有，如中途跳槽则全额没收。
（七）合理设置机构，提高管理效能
首先，要根据“大经营小管理”的原则，减少管理层次，控制管理人员的膨胀。在合理的比例之内核定管理人员的编制，从而充分发挥管理的效能，在强化经营管理的同时，也减少冗员的的存在。其次，根据市场的变化和各户的需求，设置和变更内部管理机构。把职能相近、业务相通的部门进行归并，既职责分明又相互协调，是各职能部门形成合力，共同进行管理和服务，最后，根据效益原则进行网点调整，以提高竞争能力。对市场广阔、前途看好的网点进行开拓和扩大，配备精兵强将，使其业务发展顺利；对市场萎缩、无发展前途的网点进行撤并和迁移，把精减下来的员工充实到新的营业网点和其他部门。
（八） 加强企业文化建设，增强员工的凝聚力、责任感、和归属感
企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长方向行为上产生巨大的基础作用。农村信用社要结合自身的实际创造一个吸引人才、留住人才的金融企业文化氛围，造就令人心情舒畅，有助于激发和释放创新能力的宽松环境。领导要经常主动与员工沟通，员工之间要平等竞争，互相信任，在全社范围内建立上、下级和全体员工的感情网络，使员工不仅能获得物质上的回报，而且有成就感，增加员工对企业的归属感、成就感和责任感。积极推崇倡导建立学习型企业，提供给每位员工自我发展的平台，尊重人、理解人、凝聚人、激励人、发展人，让员工在企业中能够最大限度地体现个人价值，发挥自身的主观能动性。
参 考 文 献
1、苏海东：《农村信用社人力资源管理体制的重构》（中国农村信用合作 2004年第5期）
2、孙健、于淑华、张家：《国有商业银行核心员工的绩效考评》（农村金融研究，2004年第3期）
3、江炎：《浅浅农行用人机制的完善》（浙江农村金融，2003年第9期）
