一、农信社经营管理的现状
目 录
一、 农信社经营管理的现状
二、农信社经营管理中存在的问题
三、完善农信社的经营与管理的对策
内 容 摘 要
由于多种原因，农村信用社在金融市场中，与其它金融企业相比，是一个“弱势群体”。随着农村金融改革的不断扩大和农村金融市场的不断开放，农村信用社面临着生存的挑战、发展的挑战,面对新的经济金融形势，农信社在经营管理中也存在着许多的问题，如何解决这些问题，首先要建立“五个体系”，提升核心竞争力，才能实现又好又快地发展。银行业是在风险中生存、在风险中发展的高风险行业，风险管理是银行业管理体系的核心和关键，因此，构建县级联社全面风险管理体系是农村信用社生存发展的迫切需要。
论农村信用社的经营与管理
一、 农信社经营管理的现状
由于多种原因，农村信用社在金融市场中，与其它金融企业相比，是一个“弱势群体”。随着农村金融改革的不断扩大和农村金融市场的不断开放，农村信用社面临着生存的挑战、发展的挑战。面对新的经济金融形势，要建立“五个体系”，提升核心竞争力，才能实现又好又快地发展。
二、农信社经营管理中存在的问题 发放贷款谁也没有把握收回的传统观念.应收利息收回率指的是所有新增贷款在考核期内应收利息和实际收回利息的比率，季度、年度考核指标不低于95％。该指标为按季考核，年内滚动计算，为年度累进考核指标。这项指标重点考核信贷资金的效益性。存量贷款不良率指的是所有新增贷款在考核期内形成的不良贷款与所有新增贷款的比率，季度、年度考核指标小于5％。该指标按季考核，年内滚动计算，为余额累进考核指标。新发放贷款按逾期半年以上，或新发放贷款停息半年以上，符合这两个条件之一的，即认定为不良贷款。这项指标重点考核新发放贷款的安全性。三项指标相辅相成、缺一不可，它涵盖了信贷资金运行所追求的“安全性、效益性、流动性”目标。 新发放贷款考核按照“责利对等”的原则兑现绩效工资。即联社对考核合格的信贷员按新发放贷款收回利息额多少计发绩效工资。另一方面追究责任。经营责任人考核不合格的，停止经营责任人所在信用社的贷款发放权，予以警示谈话、黄牌警告直至免职；对永久责任人考核不合格的，除停止贷款主张权外，自次季开始停发绩效工资，直至离岗清收。 “谁发放、谁负责、谁受益”的贷款责任认定原则，解决了“三查”制度造成的“谁都负责、谁都不负责”问题。贷款放出多，收回多，利息收入就多，相应的个人收益就大;相反，贷款放出收不回，不仅停止责任人的放款权力，还要追究相应责任。这样，信贷人员在主张贷款时首先想到的是自己必须终身承担的责任，明白贷款损失会给自己带来的后果，从而提高了信贷人员发放贷款的责任心和使命感，同时责任与利益对等的考核机制也有效地激发了信贷员的放贷积极性，新发放贷款质量考核办法让大家看到了合规经营、增收创效的光明前景，管好、放好、用好贷款，应收尽收成为员工的自觉行为。并辅以贷后跟踪检查保障贷款的真实性，开发了信贷综合管理系统为考核提供数据支持，使贷款管理有据可查、考核有据可依，探索出了一条“动态监控，责任落实，严格考核”的信贷管理新路子，真正实现了贷款的“安全性、效益性、流动性”统筹兼顾。 农信社经过六年的实践证明，这种新发放贷款质量考核体系是保证信贷资产安全的“防火墙”，是农村信用社积蓄发展后劲的“核电站”，是农村信用社健康发展、快速发展、科学发展的原动力，是农村信用社持续发展的坚实基石。 实施业绩考核评价，是有效运用约束机制和激励机制，促进信用社业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要，科学的考核体系是信用社保持活力、快速发展的基础。然而，从现行经营考核机制的合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的问题。考核的精髓在于合理确定考核内容，也就是说要制造一把很精确的尺子。那么如何正确评价信用社、联社的经营业绩？如何造好这把尺子？最重要的是找到最有代表性、最能说明问题的指标。 不良贷款下降额指标是监控老贷款质量的指标；老贷款现金收回额指标是监控老贷款老问题是否尽力解决的指标；这两项指标是针对老问题的。老贷款现金收回额是核心指标，它重要在这些贷款形成在省联社成立前，且形成原因复杂，解决起来难度大，极易形成新官不理旧账的局面。利润指标是体现经营管理能力的指标，表面看是经营管理成果指标，实际上已经包含了经营管理过程的内容。费用指标是控制指标，它体现的是控制行为。所以这四项指标足以体现一个联社或信用社的经营业绩，既突出了重点，又涵盖了全部，内容既全面又具体。是一把准确的尺子。 工资分配机制是金融企业内部经营机制的重要方面，金融企业的活力大小，很重要的在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否能增强金融企业持续发展的竞争力。绩效考核的精髓在于它是对经营目标实现过程的一种增速机制，工资分配机制优化，则会对调动全体员工的工作积极性和创造性，提高整体劳动效率起到较大的促进作用；机制不良，将会挫伤员工的工作积极性和创造性，给提高整体劳动效率和效益带来消极影响。 工资分配机制的制订应该以刺激职工工作积极性，加快发展速度为宗旨。首先要增强绩效计酬机制的透明度，让员工们清楚地了解绩效计酬制度。对于一个人来说，一天生产了多少产品，他马上可以算出会得到多少报酬。绩效计酬制度的管理必须制度化，这样才能使员工增加对企业的信任、减少疑惑。综合分析各国有商业银行工资分配及绩效考核办法，结合我们实际工作中的实践经验，我们认为以“产品计价、以效定酬、上不封顶、下可保底”为指导思想制订工资分配机制是正确的，不固定工资总额，固定各项指标的万元含量价格，依据贡献大小兑现绩效工资，多劳多得、少劳少得。这样员工明白自己干多少活能挣多少钱，从根本上激发员工增收创效的积极性。 在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让县联社明白上级对他的要求是什么，以及将如何开展工作和改进工作。不可忽视各县级联社的区域环境差异、历史包袱差异，否则对基础薄弱的联社，无异于绑住发展的手脚，限制了发展的速度，最后差的越差，永远赶不上队伍。所以，绩效分配应该从利润指标完成、不良贷款下降、老贷款现金清收、收息额、存款增长几个方面合理确定万元含量。这样各联社都站在同一起跑线上，只要加快发展就能有钱可挣，可以激发基层联社的活力，从而有效发挥绩效考核在信用社业务经营中的激励作用，加快提升各项业务在同业竞争中的市场扩张力。 在确定各项产品的万元含量时，一是要把发展放在第一位，要视对信用社的贡献大小合理确定各项业务的万元含量；二是兼顾责利对等的原则，适当提高新发放贷款收息的万元含量，以提高信贷员放贷的责任心；三是对县联社完成和超额完成利润指标的，要计发利润指标完成奖和超额奖。四是为保证存款增长的稳定，要打破存款业务任务考核的框架限制，核定存款日均增长与余额增长的科学比例，存款日均增长额乘以1.618（黄金分割点）作为存款期末增长的任务，按存款日均增长额计算绩效，按任务完成比例兑现绩效，可以有效避免“挣钱不增存款”的问题，实现个人与单位效益的双赢。 三、 完善农信社的经营与管理的对策
（一）首先，建立五道“防火墙”，通过完善的内控程序达到对日常业务的约束。
1、用业务操作流程形成第一道“防火墙”。研究完善的综合业务操作流程、信贷业务操作流程、信息网络管理流程，通过培训、考核使人人熟悉流程、人人学习流程、人人按流程办事的良好氛围；
2、完善各项业务的计算机程序，使程序涵盖每个风险点，不合规的业务直接由程序“否 决”，用程序实现对日常业务的控制。打个比方，通过征信系统就对有不良记录的人自动“屏蔽”，让人情贷款无机可乘；
3、有效落实委派制会计考核办法，将内勤人员的操作行为规范化，程序化；
4、发挥信贷、会计档案审查组的作用，做到业务审查的日常化；
5、将全辖网点的监控联网，联社内控防范监测由季度事后调阅检查改为实时监督、指导，将风险隐患消灭在萌芽状态。 （二）其次，用稽核手段弥补程序管理的空白。当前县级联社稽核工作主要是对信用社日常业务的常规稽核，稽核的主要手段是翻阅传票和贷款手续。而以上的五道“防火墙”，基本可以对信用社的日常业务进行控制.防范风险，稽核工作应转移工作重心，用于程序不能解决的贷款跟踪检查,也就是贷款逐笔入户检查，这是信用社流程管理的空白，也是历年来难以解决的问题，是制约农村信用社发展的主要问题。
县级联社稽核工作要把工作重点放在新发放贷款入户检查、打击贷款业务的违规违纪违法问题上。主要检查新发放贷款是否存在顶名贷款、冒名贷款、超权放款、跨区贷款、挪用贷款问题。为避免这一环节出现“三个和尚没水吃”的问题，要明确界定责任：信用社包片信贷员对贷款用途的真实性负责；信用社会计保证贷款资金必须由本人支付；信用社主任对贷款失实负审批责任。联社贷后跟踪检查人员对检查的真实性负责，事后检查发现隐瞒不报或应查出未查出问题的，检查人员负连带责任。
1、要考核不良贷款下降额。根据统计数字显示，2008年全国农村信用社按五级分类统计的不良贷款余额5435亿元，不良贷款率为20.5%。且关注类贷款余额增加比较快，比年初增加628亿元，增长13.8%，关注类贷款比重13.9%。且不良贷款结构有所恶化，贷款下迁趋势明显，次级、可疑和损失贷款在不良贷款总额中的比重分别为28.7%、51.5%、19.8%，和上年同期相比，可疑和损失类贷款上升2.3%和0.5%。这些大量的不良贷款的存在成为沉重的包袱，严重制约了信用社的发展。控制不良贷款规模继续扩大，是这项指标的核心内容，也是把这项指标列为第一位的意义所在。 2、要考核老贷款现金收回额。自2005年农村信用社改革以来，各省相继成立了省联社，省联社成立后大都对新发放的贷款有了明确的质量要求，然而2005年以前发放的贷款正在逐步扩大对经营的不利影响，这部分贷款的收息能力逐年下降，贷款责任人难以落实，不良额度每天都在增加，而且三年来已多次倒约换据，这些贷款已经不能算是正常贷款，已经成为事实上的不良贷款。所以必须打破能收息就是好贷款的思想，趁着借款人有能力的时候把贷款连本带息全部收回来，这是抽薪救火。否则年复一年的指望着倒约换据，贷款倒来倒去最终只能是血本无归，最终捡了芝麻丢了西瓜。所以，现金收回省联社成立前的老贷款是当前农村信用社的第一要务。
3、要考核利润。这是信用社追求的最终目标。利润指标是体现信用社经营成果的指标,是最综合的指标。它能涵盖所有经营指标，是重点考核指标。它既反映信用社经营的结果又体现经营过程.是真正体现经营业绩的指标。所以利润指标必须作为最重要指标考核。 4、要考核费用指标。按照“精细管理、分类控制、统筹兼顾、突出重点”的原则严密费用开支管理，以管细、管严、管具体、管到位，节约费用、保障运行为目标。费用管理的精髓是避免浪费和保障运行。所以费用指标核定一定要科学合理,既不能浪费又要确保运行费用够用。
要使农村信用社在激烈的行业竞争中站稳脚跟，就必须从根本上解决目前网点建设中存在的问题，建立对联社、基层信用社的建设制度。解决观念，审批机制问题。首先，根据区域经营环境、金融资源及经济发展趋势进行分析预测，合理确定辖区内营业网点的最佳数量，优化区域布局。其次，树立“大金融、大银行”的意识，在网点建设上要看远一些，让客户看起来觉得有时代感，听起来有认同感，品味起来有科技感。这样一方面短期内不会落伍，另一方面也避免短期内重复施工，避免浪费。最后是制定切实可行的网点建设规划，争取在短期内扭转网点形象问题。
银行业是在风险中生存、在风险中发展的高风险行业，风险管理是银行业管理体系的核心和关键。古今中外，因疏于风险防范而使银行蒙受巨大损失甚至破产的案例不胜枚举，前不久发生的全球性金融危机，再次向我们敲响了警钟，农村信用社点多面广、基础薄弱，加之管理体制几经更迭，相对于其他商业银行而言，风险点更分散，管理难度更大，是各类风险的“重灾区”。县级联社是农村信用社风险管理的重点和难点。因此，构建县级联社全面风险管理体系是农村信用社生存发展的迫切需要。如何解决这些问题，首先要建立“五个体系” 第一，建立新发放贷款质量管理体系，这是实现信用社又好又快发展的基石。第二，建立合理有效的业绩考核评价体系，这是农村信用社又好又快发展的基础。第三，建立科学的工资分配体系，这是农村信用社又好又快发展的动力。第四，建立以操作程序为基础，以人工稽核为后盾的内控监督体系，这是实现农村信用社又好又快发展的保障。第五，打造形象建设体系，加快县联社、基层信用社营业用房建设速度，这是实现农村信用社又好又快发展的前提。
参 考 文 献
1、《谈农信社的发展》金融出版社出版
2、《农信社的经营与管理》金融出版社出版
3、发表书刊报: 《金融理论与实践》
4、《农村信用社贷款五级分类与风险管理知识读本》中国物价出版社出版
5、《农村金融学》中国金融出版社
6、《国际金融报》2005年1月14日出版
7、《金融与经济》金融出版社
8、《农信社基于绩效考核的设计与实现研究》金融报
9、《农信社怎样强化信贷风险管理》中国期刊报2000年13期
10、《经济管理与监督》金融出版社
