扁平化改革的主要内容及初步成效
(一)“分层式”定位：构筑客户直销平台。
(二)“集约化”配置：构筑机制创新平台。
(三)“集权式”管理：构筑风险控制平台。
二、存在的主要问题
(一)角色转化尚待时日。
(二)部门条块分割影响协作与沟通。
(三)信息资源共享能力较弱。
（四）绩效考核难度增大。
三、启示及建议
(一)加快机关职能转变。
(二)深化资源配置机制。
(三)提升信息技术支撑水平。
（四）创建良好的扁平化经营管理环境。
内 容 摘 要
近年来，国有商业银行纷纷推行扁平化管理改革，将其作为经营管理体系和组织结构体系改革的一个重要环节。农行广元市分行于2003年初实施了城区机构扁平化管理改革，建立了以二级分行为经营核算中心的财务核算体系，整合了二级分行内设机构，建立了统一经营管理城区业务的业务经营中心，上收了其所在城区机构的党建、纪检、人力资源、安全保卫等内控保障职能等。经过两年多的改革实践，初步构建起了客户直销、机制创新、风险控制三大平台，业务经营取得了明显成效。当然也还在经营理念、信息反馈机制、考评制度等方面存在诸多问题，需要进一步采取加快职能转变、创新资源配置机制、提升信息技术支撑水平、创建良好的外部环境等诸多措施加以改进和完善。
对广元农行扁平化管理改革的实证分析
广元地处四川北部山区，经济环境差，金融总量不足，受地方经济严重滞后的制约和业务经营理念偏差的影响，农行广元市分行的经营规模及质量长期处于全省落后水平。2003年初，该行在全辖推行了扁平化改革，先后上收了营业部、上西、宝轮、朝天四个支行管理权限，将分行机关部室由17个精简为14个，将县支行内设机构由8个精简为5个，实施城区会计集中核算和信贷权限集中管理，整合城区业务运作流程及考评激励机制。
一、扁平化改革的主要内容及初步成效
(一)“分层式”定位：构筑客户直销平台。该行在扁平化改革过程中，将公司、机构、农贷三部合一为法人客户部，在充实壮大法人客户部人力、费用、后勤保障资源的基础上，对城区行所有重点法人客户集中上收管理，同时在城区选择了三个辐射功能强的网点建成“金融超市”、“汽车贷款中心”、“个人住房贷款中心”，适当调整和上收了县区支行的信贷审批权限，确立层次分明的市分行、县区支行、分理处（营业所）三级分层经营管理模式。即：市分行负责全市系统性、行业性、源头性客户的直接开发、经营；县区支行业务重心放在资金筹集、贷款管理和不良清收上；分理处（营业所）重心放在吸收存款、清收到期贷款及利息、代理保险等业务上。与此同时，该行建立健全了一系列与扁平化改革相配套的信贷营销管理办法12种，如《城区机构实行扁平化后信贷管理意见》、《城区机构信贷业务内部传递流程》、《资金运营管理办法》等，进一步疏理内部业务传递流程。同时，建立了行内会商制度、限时办结制度、效率登记跟踪倒推问责制度和客户举报制度等制度4种，减少客户管理层次，缩短营销链条，增强客户营销的渗透力。个人客户贷款办理时间由改革前的20天缩短为5天,市分行法人客户部、个人客户部由后台走向前台。一年来,通过市分行前台部门直接营销重点存款客户 44户，贷款客户11户，新业务客户164户，先后向这些客户筹集资金4.5亿元，营销贷款5.6亿元，推销“网银”、“债市通”、“银证通”等新业务品种16种，通过上存资金、贷款收息和中间业务创造效益2331万元；“金融超市”和“各业务中心”也逐步发展为专业化特色经营的精品机构和产品分销中心，成为个人业务市场竞争最有效的载体，占该行个人资产业务增量的86%。
(二)“集约化”配置：构筑机制创新平台。一是信贷计划配置“三倾斜”，即：向金融资源丰富、经营效益看好的广元城区倾斜，其贷款投放占全行增量的78%；向总、分行审批的信贷项目倾斜，紫兰坝电站、剑阁新县城土地开发等28个优势信贷项目投放贷款占全行累投量的74%；向低风险的个人客户倾斜，个人贷款占全行贷款增量的26%。二是财务核算“四集中”，即：集中会计核算，对城区原22个营业机构合并为一个会计核算主体，集中统一管理和核算费用开支、应付款及税金计提、固定及非生息资产，先后出台了《城区机构固定资产管理办法》、《城区机构其他应收款管理办法》、《重点科目管理办法》等办法13种；集中资金清算，取消原有的汇差清算行，在营业部设立资金清算中心、票据交换中心和现金调拨中心；集中会计监督，由市分行财会部门指定3个财务监管员分片负责城区机构财务监管，按季通报到人；集中档案管理，配置专门的挡案室和专管员进行集中管理。三是组织构架“两整合”，即：整合网点资源。采用量本利的分析方法，全面整合现有城区经营机构，并对农村低效的营业网点，根据经济区划进行统一集并，先后撤并网点4个，整合网点42个；整合人力资源。通过笔试、答辩、论文评比、民意测评等程序，在全行遴选了100余名优秀人才进入了正、副科级干部任职资格人才库。通过岗位整合和劳动纪律督查督导，清退零时工11名，对7名无责任心、无组织纪律观念，不适应农行发展的人员进行强行分流。四是绩效考核“三调整”，①调整指标设置，突出市场份额。在储蓄存款工效考核上取消任务完成考核指标，只考核人均旬平净增额和系统内旬平净增份额，并各占50%，对公存款、中间业务任务完成项的考核只设定20%的权重分，人均增量和系统内增长份额各占40%，利润指标任务完成项的考核权重仅设定为40%，人均利润和系统内利润份额占60%，将党风廉政建设、信访、监察、保卫、精神文明建设等保障指标，纳入扣减绩效考核范围；②调整考核模式，分配“直达”一线。在储蓄存款考核中，将全行69个经营网点纳入一个考核平台，由市分行集中200万元效益工资，直接考核、通报、兑现到基层营业机构；③调整分配重点，资源倾斜基层。将机关部室效益工资的分配直接与全行的经营业绩水平挂钩，实行百分制挂钩比例考核，70%与全行经营业绩挂钩，30%与所联系挂钩的城区分理处人均应得效益工资挂钩。试行一个季度以来，员工绩效工资分配最高差额达到14倍，机关人均绩效工资低于全行平均水平14.6个百分点，基层网点员工最高绩效工资高出全行平均数2.48倍，充分体现出了“增资到一线，收入凭贡献”的原则，收入分配的激励杠杆作用得到有效发挥。
(三)“集权式”管理，构筑风险控制平台。一是集中信贷经营管理权限。继续秉承审慎和稳健的风险管理理念，在信贷管理工作中做到“两集中、两强化”。“两集中”，即：集中审批权限，法人类信贷审批权上收市分行，个人类信贷审批权除个别县区支行保留外，其余的一律上收市分行。集中信息资源，充分发挥信贷管理系统功能，将信贷信息资源集中管理。“两强化”，即：强化贷后管理，把贷后管理摆在与贷款营销、决策同等重要的位置抓紧、抓实。强化风险监控，实时把握风险变化情况，准确发出预警信号，及时研究应对策略。新增贷款不良率控制在3%以内，收息率保持在99%以上。二是实行不良资产集中经营。充分发挥不良资产集中经营机制的作用，进一步明确职责，坚持了市场化运作、专业化经营、捆绑式考核，从而促进了不良资产额度、占比双下降。三是以贷款风险、财务真实性、操作行为规则为重点，强化了审计监督职能；硬化预警提醒、责任约束、行务公开三个机制，推进了廉政建设工作；加大对要害部门、重要岗位和重要业务三个方面监控，完善了案件防控体系。扁平化改革后，该行从一个案件多发行变为案件“零发行”。
二、存在的主要问题
(一)角色转化尚待时日。扁平化虽然加大了二级分行直接经营力度，但对长期从事管理任务的机关来说，仅仅是一种导向而已，很大程度上管理行仍然沿袭着行政机关的工作方式，机关工作仍停留在下计划、搞考核，坐镇指挥，难以深入基层、客户、市场直接从事经营活动，偶尔下基层，也只是走马观花，对基层工作进行点评指责，很少有指导意义。基层行业务定位模糊，仍然沿用老一套的粗放式经营模式，业务求大、求全，一门心思争项目、放贷款，缺乏集约化经营理念，缺乏自身经营特色。再加之经营者素质上良萎不齐，执行力普遍偏低，不能正确理解上级行集中财务、信贷等资源配置的决策意图，对扁平化的措施办法执行不到位。
(二)部门条块分割影响协作与沟通。按照职能分工设置部门，各部门往往会更注重本部门工作领域，而忽略了整个工作目标。在需要跨部门协作的组合营销、新产品研发及推广运用方面缺乏必须的沟通、协作和配合，合力难以显现，同时由于职责虚置问题，没有部门或个人对整个目标完成情况负责，有时会出现部门阻隔或消极怠工，影响业务传递和产品推广速度及效率。诸如，在新产品的开发过程中，业务部门往往将存在的问题归咎于科技支持不够，而科技部门则埋怨业务部门不了解科技知识，业务需求书简单、粗糙，使科技人员不知所云，致使研制的产品缺乏竞争力和实用性。又如，法人客户部门对贷款风险的防范，更多的是关心公司的经营状况及财产状况，而极少关注公司职员是否有消费贷款情况，往往是防范了公司贷款风险而忽视了个人贷款风险。
(三)信息资源共享能力较弱。尽管业务主线均建立了上下互通的信息管理系统，改变了手工传递带来的诸多不便，但信息资源的基础采用真实性不高，信息漏损率量大，横向传递质量较差，共享率偏低，部门之间的信息传递仍然沿用手工操作程序，多个部门重复采集信息资源。诸如，在信贷业务的传递过程中，一方面，扁平化改革使业务的传递层次减少，必然提高办贷效率。另一方面，部门之间传递仍然沿用人工报送和移交的方式，造成业务在部门之间的停留时间过长，最终导致办贷效率不高，改革前后办贷时间无明显改变，客户满意程度低。另外，在客户营销与维护的协调上也存在不协调的现象。因为扁平化改革后，城区网点客户营销及维护职能大部分上收到二级分行，客户的开拓维护基本由二级分行客户经理实施。但是由于客户结算等其他一般性金融服务仍然在网点进行，大量的信息在基层网点，而网点不具备维护责任，使得其信息处理不积极，导致维护工作不能及时到位。
(四)绩效考核难度增加。目前，二级分行对各辖内支行的考评方式主要是将费用与存款增量、盘活存量、中间业务、利润等指标进行一定比例的挂钩。在这些指标中，除利润指标直接反映经营成果外，其他指标虽然也影响到最终的经营总额，但是各项经营指标实际完成额分别折算后的最终经营利润，在经营利润总额的贡献度与各项指标实际配置的费用比例之间是存在一定偏差的，而且有的项目偏差还比较大。另外，在对机关内部部门的考评过程中，同样是仅仅停留在一些单项指标完成上，由于内部成本核算不明确，分产品、分部门考评无法进行。同时，二级分行直接管理的城区网点支行（分理处）由于呈现小规模、专业化、特色化的经营特点，与综合性经营的其他县区支行有明显区别。在考核中，难以统筹兼顾机构差异性经营特点，特别是在既具备经营职能又具备单项业务管理职能的机构考核中，难以科学定性经营与管理绩效比重，造成指标设置上的缺陷。
三、启示及建议
(一)加快机关职能转变。扁平化改革的核心是通过拓展管理幅度，减少管理层次来提高管理效率。因此，对分行、支行和处（所）进行层次分明的经营定位十分关键。目前，二级分行应从经营管理并重型向侧重经营型转变，通过设立相对独立的直接创造价值客户服务的经营中心（前台）和为直接创造价值活动服务的管理中心（后台），将机关从部门设置上对管理和经营职能进行“剥离”，同时在部门之间实行独立核算并建立成本利润中心，以开展有偿交易，通过内部部门的市场化来克服机关部门的官僚主义，激发部门的活力和创造力。进一步上收支行管理职能，逐步将支行发展成为区域业务和产品分销中心，重点作好小额批发业务和适宜分散的零售业务等工作，建立起以二级分行为基本核算单位的管理体系。以“新一代”综合应用系统和信贷管理系统为平台，加快信息传递速度，提高管理质量和效率，增强二级分行直接经营能力。对集团性客户、系统性客户和大型客户实行矩阵式管理，直接营销，做到横向上的部门合作和纵向上的整体协作，使前台和后台部门、分行和支行之间都围绕客户需求，分别作好营销攻关、产品跟进和技术支持等工作，实现资产、负债和中间业务联动，批零联动，增强系统合力。
(二)深化资源配置机制。扁平化组织框架形成后，必须要建立与之相辅相成的管理机制，“机制活，则效益显”。一是统一全行配置标准。运用机会成本、边际收益的分析方法，优选配置对象，保证投入产出的最大化。当前要重点保证全行人、财、物等经营资源向管理水平高、资产质量好、创利能力强的行集中，向有利于提高全行核心竞争的行业、强势经济区域和高价值客户集中，向市场广阔、低风险、高价值的业务品种集中。二是改革财务预算体制，实现财务全面预算管理。建立以利润为核心，财务收入制约支出，以毛利贡献为主线，各种收入支出置于毛利控制之下，资金流和财务流互为联动、融合的财务运作机制。根据各部门的职能和业务目标，将其划分为经营性成本中心和管理性成本中心两大类。经营性成本中心的重点是在增收创利的前提下，实行费用挂钩，其能够列支的费用由其经营成果决定，多挣多支；管理性成本中心的重点是在降耗节支的前提下，实现成本控制，制定费用限额，实行费用包干。三是实施业务流程再造，真正建立起灵活、高效、快捷的业务流程体系。把各种流程作为基本控制单元，根据经营战略的要求，按照客户类别，将分散在各职能部门的工作，从最有利于客户价值创造的运营流程角度进行重新组装、外包、压缩和整合，使之实现银行业务经营管理的整合和集成。对零售业务要实现“一站式”服务和“一单式”作业，对批发业务要建立分责、高效的内部传递流程，对新产品的推介、大客户的营销要建立跨部门的营销推介小组。四是提升会计核算层次。将二级分行辖内具有会计核算、处理的中心和机构统一整合为会计核算中心，以利于科学合理地设置辖内会计核算的前、后台业务布局，按照集约化经营的要求，实施后台会计核算业务的集中处理和结算风险的集中控制，同时对财务核算上收二级分行以后的有关财务帐务（包括费用）也要纳入监督中心的监督范围，以实现对各项业务、财务的处理实施全过程地监督和风险控制。在现实物理网点的基础上，将最基层网点的会计核算先行上收到支行一级，并逐步创造条件在合适的时候，全部集中至二级分行核算。五是建立科学的考评机制。根据扁平化改革后不同部门之间承担的职能与绩效挂钩的程度，进行差异化分配，适度向经营前台部门倾斜。同时，将机关收入与直接经营的城区网点利益挂钩。可以考虑将机关收入不同比例分别与本职工作、城区网点整体经营业绩、各部室职能相对应的全行性经营单项业绩挂钩。同时，还应以存款增长、中间业务收入、利润、业务量为主要考核内容，一年一定网点等级，按等级测算基础工资，按业绩测算效益工资。六是突破分配制度约束，建立科学计量、给付对价的有效激励机制。逐步取消绩效分配中任务指标、层层分配、机关特权等计划手段，突出市场化分配和计件制分配手段，将个人所得向贡献突出的个人、业务发展好的单位、整体素质高的群体倾斜。
(三)提升信息技术支撑水平。管理层次的减少和管理幅度的增加，对管理者了解全局、把握全局提出更高的要求，而“新一代”综合运用系统、信贷管理系统、办公自动化系统的成功创建，为扁平化管理的成功提供了有力的技术支撑。以计算机技术、数据库技术和通讯网络技术为基础的信息技术，能够快速地收集、管理、存储信息和形成知识，并且在整个组织内迅速传递和共享。银行可以利用信息技术手段，整合业务流程，建立起面向市场、贴近客户、功能强大、运转高效的业务处理中心和客户服务中心。通过电子银行系统、管理信息系统、决策支持系统和专家系统以及内部局域网建设等，帮助管理者和员工快速完成日常管理，从而在复杂多变的市场环境和激烈的市场竞争中，拥有较强的适应性和应变能力，维持和提高竞争优势。另外，可以考虑改进客户经理的管理方式，把客户经理集中式管理模式，改为分散到网点直接进入一线经营，定期集中的管理模式，使客户经理直接掌握客户维护信息，以进一步健全客户部门与网点维护的协调机制。
（四）创建良好的扁平化经营管理环境。扁平化管理以后，二级分行的市场营销职能明显凸现，业务管理和服务监督的集中度也将大大提高，这必将使二级分行工作压力急剧加大。这就迫切需要上级行和有关监管部门也要适应扁平化管理改革的形势，切实解决会议多、文件多、报表多等问题，为二级分行扁平化改革创建良好的经营管理环境。
参 考 文 献
1、文思秦 曾海科，《怎样“扁”得更精彩》，《中国城乡金融报》2005年1月13日；
2、黄潞，《欧洲商业银行组织架构现状及借鉴》，《农村金融研究》,2003年第1期；
3、邵振玮，《管理从制度开始》，中国经济出版社，2003年。
