一、完善激励机制的内在要求
（一）以满足员工的个人需要为出发点。
（二）长远目标是使企业的行为目标与员工的行为目标更趋一致。
（三）核心是建立科学合理的企业薪酬制度。
（四）要遵循效率与公平的原则。
二、目前激励机制的缺失分析
（一）薪酬制度改革不到位。
（二）绩效管理体系不完善。
（三）激励机制还未形成完善的系统。
（四）职业设计不重视。
三、完善激励机制的模式选择
（一）薪酬激励
（二）职务及岗位激励
（三） 精神激励
内 容 摘 要
近年来，我国经济持续快速发展，并逐步融入到世界经济发展和激烈竟争的大潮中；我国商业银行作为国家经济的重要组成部分，与国际商业银行的差距既体现在体制方面，更体现在细节方面，实行精细化管理，注重金融业务的长足协调发展，已成为国有股份制商业银行完善公司治理机制的重要内容，管理主体也逐步从机构为主的单维管理向产品、部门等多维主管理发展；为完善激励约束机制，深化分配制度改革，加大激励力度，加大贡献与绩效分配的关联度，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，真正做到所有者、管理者、员工三者之间合理有效的利益平衡具有积极推动作用。
完善基层行激励机制的分析与思考
随着国有商业银行股份制改造的完成，将对经营模式和增长方式产生根本性的变化，作为现代金融企业，完善激励机制对于充分调动员工的积极性、主动性和创造性，真正做到所有者、管理者、员工三者之间合理有效的利益平衡具有积极的作用。现按照管理学关于激励理论的原理，结合现阶段基层的收入分配情况，就完善激励机制进行探讨。
一、完善激励机制的内在要求
激励机制是企业各种激励措施的总和，是利用某种外部诱因调动员工的积极性和创造性，使其有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程，其实质是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机向组织所需要的方向行动。建立激励机制的实质是谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序、有效的管理，实行企业、管理者、员工三者利益最大化。为此，完善激励机制应达到以下基本要求：
（一）以满足员工的个人需要为出发点。心理学家研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配、决定的。作为工行的员工的需要是什么呢？有以下几点：优于社会及行业平均水平以上的报酬；获得晋升的机会；良好的企业文化。第一条是根本的，是每个人最基本的要求；晋升的机会是员工获得认同，实现自身价值的渠道之一；良好的企业文化让员工有较好的工作氛围。
（二）长远目标是使企业的行为目标与员工的行为目标更趋一致。股份制商业银行长远目标是实现资本、风险控制、可持续发展，从表面上来看，完善激励机制是为了调动员工的积极性，但其最终目的是为了实现企业的总目标。因此，完善激励机制必须与企业的长远发展紧密相联。
（三）核心是建立科学合理的企业薪酬制度。企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标员工将会得到相应的奖酬，从而规范员工的行为方式，以求达到企业发展的总目标。
（四）要遵循效率与公平的原则。效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个好的机制。
二、目前激励机制的缺失分析
（一）薪酬制度改革不到位。目前实行的行员等级工资与商业化经营是错位的，执行的行员等级工资是典型的职级工资，工资水平主要由职务等级、工作年限决定，与岗位职责、工作绩效关联度不高。这种工资制度形成了一种平均化的分配理念，突出表现在员工基础收入上差距基本上不存在，同一个行的员工的距离没有大的差别。而作为营业性机构，应该讲业绩和贡献。这种制度执行下去，已面临员工的逆向选择，优秀的员工留不住，较差的员工却不走；工作多干的差错、失误多，处罚多，少干或不干的差错少，不受处罚，相反还可能得到将励，这样工作相互扯皮推诿，挫伤积极向上员工的积极性。
（二）绩效管理体系不完善。由于受政策限制没有进行岗位工资改革，近年来，虽然在绩效工资分配改革上进行了大量的探索，在完善绩效考评上做了大量的工作，加大了对关键员工特别是管理层及客户经理的激励，动摇了传统的分配理念和分配文化，普遍形成了收入与绩效挂钩的理念，按照工作职责和性质的不同，将现有人员分为操作层、营销层、管理层与保障层，实行了分层次考核，在网点间、部门间拉开了收入差距。但受历史的惯性思维影响,长期以来形成的“大锅饭”意识、平均化和官本位的分配理念，使岗位工资、绩效工资的改革进展缓慢，绩效管理体系仍不完善，主要表现为：
一是横向岗位收入差距没有拉开。在业绩评价上未能有效体现岗位价值量，考核内容并没有涵盖全部的工作，对部室员工及同级的管理缺乏科学的业绩评价措施，在部门分配中表现出简单劳动与复杂劳动基本没有区别、重大责任与一般责任差距不明显，例行性工作和创造性工作也没有多大差距，仍有“干多干少一个样，干好干差一个样”的现象。
二是绩效考核缺少客观的评价标准。这主要是由银行传统的管理体制以及银行业务的复杂性所决定的，由于单一的指标难以直接地反映各级员工的工作绩效，因此选择多指标控制、分级分蛋糕的方法。考核方法复杂，产品没有实行科学产品计价，对员工的激励不足。由于指标的纷繁、计算的复杂，作为网点、员工，要弄懂整个方案并不容易，也不知道自己做了究竟可以获得多少报酬，而且要和同级进行比较后再切块，这也给员工无法带来直观的“我努力、我获得、我受益”的感受，导致激励不到位。
三是专项奖励设立缺乏约束。本职工作本来就应认真做好，不应该额外奖励。但每个部门都强调自己专业重要，简单地将专项奖励作业完成任务的主要手段，造成分配体系混乱，激励过度，激励效力弱化。
（三）激励机制还未形成完善的系统。薪酬激励固然是整个员工激励的基础，但并不是全部。薪酬激励受制于费用的刚性化，使基层行可控的费用分配受到限制。除了薪酬激励外，包括精神激励、职业发展激励，如职务晋升、福利、企业文化等方面尚未完全纳入有效的激励体系。
（四）职业设计不重视。教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，培训方式单一，缺少连续性和系统性，且没有制定个性化的培训方案，培训实际效果不佳；特别是在人才开发问题上，对职业生涯设计末提上日程，存在“重使用、轻培训，重管理、轻开发，重学历、轻能力”的短视，导致员工队伍知识迅速老化、智力储备很快枯竭。
三、完善激励机制的模式选择
“水不激不跃，人不激不奋。”从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。作为基层行，激励机制应包括以下几方面：
（一） 薪酬激励
薪酬激励是激励机制的核心内容，员工激励和约束又是整个公司治理的基础。需进一步完善薪酬激励制度，让真正干得好的人，得到应有的报酬，对那些不愿好好干的人从激励上施加离职的压力，通过降低其收入让他自动离去。
1、强化关键员工的激励。以下三类人员是目前需要重点激励的对象：一是各支行行长、副行长、负有重大责任的中层管理人员。他们工作积极性的发挥对于一个行的经营绩效有重大影响；二是业绩突出的营销人员。他们的工作影响我行的业务发展和经营效益；三是能力突出的业务人员。
2、以“岗位工资制”取代“职级工资制，打破“官本位”。以岗位价值取代行政职级作为确定员工薪酬水平差异的基础，拉开员工横向收入的差距，真正体现简单劳动和复杂劳动、一般责任与重大责任、例行性工作和创造性工作之间的差别。根据岗位价值的观念，设计新的岗位系数，拉开同一职级岗位的工资系数。
3、完善绩效激励机制。根据岗位类别和工作性质确定差异化绩效考核办法和指标，拉开绩效工资的差距。完善绩效评价办法。绩效工资分配最难的是怎么评价业绩，这是一个全球性的难题。作为基层行，经过几年的探索，我们认为应建立差异化的评价办法，对业务岗位的人，重点考核业务结果；对非业务岗位的员工采用行为考核；对决策类岗位以组织绩效为重点，与部门绩效挂钩；对非决策岗位，以个人绩效为重点。具体可分为以下四个系列：
（1）、操作层员工。柜面员工主要从事存款、会计结算、中间业务、银行卡、电子银行等低风险业务，其业绩更多体现在网点这个团队里。业绩评价应采用以团队业绩为主，个人贡献为辅的模式。采用网点计价办法，对所有的产品公开价格，使每个网点能清晰地计算出团队的收入情况。同时网点内的分配实行以业务量为主，业务质量、服务质量为辅的考核分配，对能核算到人的保险等业务实行员工与团队业务分成。
（2）、客户经理系列（包括产品经理）。重点考核其工作业绩。客户经理薪酬水平主要根据营销效果确定，采取以绩效工资为主体的薪酬结构，以提成、佣金等方式与个人的绩效挂钩。
以上两个系列的工资水平与支行的工资水平和经营效益挂钩不是很紧密的，亏损也好，工资总额增减也好，对他们关系不大。这是一种“收麦子”的竞争性取酬模式。这种“多收多得”的简易性使得员工更多关注自己的收入，其透明性可封住那些懒人或庸者争论分配结果的嘴巴，更重要的是整个企业对“利益”的认识经历了一个由“内分”向“外收”转变的过程。
这种方式应充分考虑业绩分享、最低收入保障等问题。对诸如贷款、较重要的公司客户等采取团队方式营销的业务，应充分考虑在支行经营者、客户经理及网点三者之间形成的业绩分享，平衡各方面利益。由于这一分配模式使网点及客户经理不再汗涝保收，面临经营风险，网点间及客户经理间收入差别较大，因而为避免产生对立情绪和不稳定因素，还应考虑最低收入保障的问题。
同时因支行面临费用刚性支出的压力，价格一旦公布，支出的费用受网点业绩的决定，可能会超出预算，必须要全面考虑支行的费用承受能力及各层次收入的平衡关系。
（3）、业务营运及支持部门员工系列。对财务、信贷管理、核算管理、保卫、办公室等部门员工，应采用岗位工资和绩效工资并重的薪酬结构，考核以个人绩效为主，辅以部门绩效。
这些部门及员工由于承担的是管理责任，对他们的考核很难像业务部门那样量化，而反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等“软目标”的考核又往往流于形式，影响考核效果。因此可采用关键绩效指标考核，将“软目标”通过一定的转换来确定或考核。如保卫部，平时负责全行安全保卫的管理，无具体的量化指标。通过目标工作的细分转化，它的关键绩效指标就很容易量化和考核，将考核指标设定为：岗位职责范围内的各项任务；服务业务发展全局，为一线业务部门提供相应服务；完成领导交办的各临时工作任务；内控管理达到内控标准、不发生案件和重大责任事故，否则一票否决并追究其责任；做好内部协作，遵守纪律，确保政令畅通和执行力。工作发生扯皮和相互推诿，影响工作正常运转，一票否决并追究责任等。
（4）、核心业务管理系列。对公司、个金等核心业务部门的绩效评价以业务开拓与风险控制为主，以部门净收入完成情况为关键绩效指标。管理系列的绩效评价以责任贡献为主，以服务效率和成本控制为主要指标。同时管理层的收入与整个支行的经营效益挂钩，与支行的平均工资水平挂钩。
（二） 职务及岗位激励。
马斯洛的需求理论认为，人的需要按重要程度排列，分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。提供晋升机会是满足员工自我发展和自我实现需要的有效的激励措施。人的晋升，有纵向晋升，还有横向晋升。通过岗位轮换，员工得到锻炼的机会，人力资本就会升值，工作成就感就会提高。
马斯洛的需求理论认为，人的需要按重要程度排列，分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。提供晋升机会是满足员工自我发展和自我实现需要的有效的激励措施。人的晋升，有纵向晋升，还有横向晋升。通过岗位轮换，员工得到锻炼的机会，人力资本就会升值，工作成就感就会提高。
要推行“重担子主义”和“适才适用”的用人政策。通过竞争机制大胆起用优秀人才，打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道，营造人才脱颖而出的新机制。对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为其提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。推行内部劳务市场，建立员工流动平台。让员工自己申请最能发挥专长的岗位，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗等竞争方式提高员工队伍素质。
二是进行职业生涯设计。职业生涯设计能留住人才，吸引人才。要针对员工的个人特长和职业发展意愿，进行职业生涯设计。同时要加大对人力资本投资，不断加强人才培养，为员工提供不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。只有这样，员工有了终身学习的机会，企业的知识资源才能得到不断更新，员工的才华才能得到施展，企业就能保持整体竞争优势。
（三）精神激励
加强企业文化建设，实行物质与精神兼顾的全面激励。激励不光是钱的问题，工作的意义、工作的影响、受人尊重、各种各样的信任以及个人发挥的空间对员工同样重要。不少员工离职不是找到了收入较高的职位，而是与领导关系不好，工作不愉快。在很多次调查人们想从工作中获得什么，怎样才能激发他们的精力、兴奋、热情、努力、活力等问题时，典型的答案都是“个人自由、同事的尊重、学习新知识、挑战、完成某个项目、帮助别人”，这就是成就感，是团队生命力的体现，是成功的企业文化赋予员工的精神回报。
实行以人为本的管理，建立良好的企业文化氛围。在给予员工薪酬激励和职位晋升机会的同时，建立良好的沟通机制，对员工优异的工作及时认可、形成相互配合的工作环境，给员工提供参与企业决策机会、充分授权、使员工感觉到企业对自己的尊重和信任，增强员工的归属感、认同感和成就感，让员工在鼓励中不断成长，并在工作中发挥其最大的潜能，实现自身价值。
参 考 文 献
1、李云“商业产品业务核算及评价研究”，《金融会计》2008年第二期。
2、张桥云编著的课本《现代商业银行经营管理》。
3、[心理学家]马斯洛《需要层次理论》。
4、[世纪图书馆]余哲华《商业银行业绩考核研究》。
