一.农行的现状及网点的现状
二.用以人为本的理念经营网点
三.整合优势资源,实现农行产品营销化经营
内 容 摘 要
我国加入世贸后,距离金融全面开放的时间越来越近,股份制商业银行发展迅猛,外资银行的业务范围不断扩大,中行,建行以及近期对工行的股份制改革的力度在加大,中国农业银行的发展速度以及改革进程严重滞后.农行点多面广,幅员辽阔,改革起来难度最大,但从另一角度来讲,遍布全国城乡的网点形成了农行大网络这一特色,股改与否的农行都必须面临如何管理网点这一课题,对这课题的所思所想,深刻肤浅与否记录下来,作为农行一分子人人有责.农行的现状及网点的现状,经营网点的一些理念,整合优势资源,产品营销化经营,这些问题都值得沿着如何管理好网点去思考,网点在现在及未来都是农行的经营基石.
中国农业银行基层营业网点的管理
我国改革开放以来，经济飞速发展，但中国农业银行的发展速度严重滞后于我国改革开放所带来的经济发展速度。我国已加入WTO，在机遇与挑战面前，我们必须作一些准备，在此背景下对基层网点的管理日益受管理者的重视。因为银行关乎国计民生，关乎社会的稳定，而国企改革渗透入银行的不多，所以我经过两年的本专业理论学习，对农行的最基本元素——网点进行一些管理上的探讨。
一、农行的现状及网点的现状
中国农业银行1979年复牌以来，历经我国改革开放的许多方面，无论是政治的、经济的。改革开放推动了中国政治、经济、管理水平等的飞速发展，但农行的发展速度如许多银行性金融机构那样，跟不上我国经济的发展大潮。究其根源，原因种种，其中极其重要的一条是改革的步伐慢了。产权模式改革，企业组织制度的改革，管理的创新，这些改革的重要指标严重滞后于国家的整体改革。目前，我国加入了世贸，金融业是受冲击较大的行业。虽然外资银行的进入不会对农行造成致命的打击，我们所谓的“本地”银行占据着天时地利人和的优势，并形成了一定程度上的自然龚断，树立起了自己的特定优势，但外资银行的进入地确把农行推到了穷则思变的地步。
农行是总分垂直管理架构，以网点作为经营基石，网点也就是农行最基层的经营机构，是市场的直接触媒，农行的每一次改革，从上层建筑上看，达不到释放生产力的效果,到了网点变成了鞭长莫及，除了分流网点人员下岗或进行业务考试之外，其他现状依然如故。
古人云：劳则思变，变则通，通则达。怎样变？时机未到，各种政策、法规等这些条件目前很难支持改革一步到位。而且，银行关乎国计民生，关乎社会稳定，是国家的经济命脉。上层建筑的改革只是“皮毛”式的改革，作为农行最基本元素的网点，精选个别网点进行现代化的管理，必定有一些突破。“基石”的量变必然引起农行的质变，所以，中国农业银行基层网点的管理应引起人们的探讨与思考。
二、用以人为本的理念经营网点
经济管理起源于人类的共同劳动①，农行网点人数虽不多，但只要是群体劳动，就要产生管理，管理的好坏决定了网点的业绩。而管理的实质是用以指导人门如何有效地管理生产、交换、分配、消费诸过程所有的一切活动②，在这些群体活动中，人始终贯串其中。把人视作管理的主要对象及网点的最重要资源，引导人们去实现预定的目标，根据人的思想、心理、行为进行网点管理，这是现代企业制度的一个新的突破点。
（一）以人为核心是现代管理的动力源
1、“企业就是人”。企业要靠人来实现企业的目标。随着机械人的出现，电脑可以代替部分人脑的功能，但是设计和使用机器及电脑的仍然是人，即使在未来的社会管理中，最主要的管理仍然是对人的管理。
2、人是企业的首要资源。企业中，人、财、物资源中，人是重要资源，重视人的因素，充分运用人力资源，对企业很重要。
3、人是企业管理的主体。管理中强调以人为本，经济越是发达，就越要重视人的因素，就要建立以人为中心的管理制度。
网点，作为一个基层营业机构，虽不是法人，但经营是其主题，看重人心理活动的规律性，人的行为模式，人的群体倾向等，有助于取行最佳管理方法，收到最佳的成效。
（二）实现人力资本最大化就是竞争优势
在一定程度上，某一种物质会耗尽，而人力资本不会枯竭，网点管理引入人力资本这个课题，从人的角度上将人力资本转化为企业效益，并从单产的提高上挖掘人的潜能，激励员工从工作中找到增加自己实质的价值，从而实现人力资本最大化，确立竞争优势。
1、激励是实现人力资本最大化的重要手段。激励，对于调动人们潜在的积极性，出色地实现既定目标，不断提高工作绩效，均具有十分重要的作用③。激励在管理中能充分挖掘内在潜力，促使更多的人能够自觉自愿地为实现组织目标奋斗，并满足每个人的合理要求就能达到激励职工的目的。管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施④。
2、激励措施的好坏是实现人力资本最大化的关键。从满足员工的需要着手，激发员工的积极性。需要是积极性的来源，了解和掌握人们的心理和行为规律，以更好的调动人的积极性。所以，激励措施的制订要从员工的需要中找寻材料，制订出了满足员工合理需要的激励措施后，个人能力会得到提高，团队合力的联动会产倍数的生产力。制订激励措施时如果漠视员工的需要，那么员工的劳动，不要说人力资本，连人力资源都未合格。
人性的管理激发人的积极性，是很有效的激励措施。管理心理学认为人性的特点主要表现为五个方面：人有高度自我，自尊及求得生存的欲望；人是有智慧，有感情的动物，人受先天的遗传与后天环境的影响；人的欲望关不完全相同，同一欲望有强弱之差别；人可能受到某种激励而要求上进，努力去实现某一目标（理想），甚至不惜牺牲自己的生命，也可能因受到某种刺激而感到内心的空虚，情绪的不安，甚至感到人生毫无意义⑤。从人性的五个特点中可找到把握人性的一些方法，正确地运用人性，则可以充分发挥人的工作价值，这种价值的作用可转化人力资本为企业效益，人性管理到了最高点也就是人力资本最大化。农行网点中人性的激励很重要的一条是领导者的缌聆听。擅于聆听的人，说服力最强⑥。领导者细心地聆听员工的心声，亦聆听到企业发展的巨大动力源。
（三）领导者的领导行为本身就是以人为本，用人去经营
领导者是组织中的一种角色，而领导是领导者的种种行为，是一种人与人之间的关系，及人与工作目标之间关系的一种形式⑦。领导行为的四大要素（支持，促进相互关系，强调目标，协助工作）中，用人去经营几乎是其本意。美国花旗银行的成功告诉我们，任何一个基层营业机构，只要领导者能以人为本，用人去经营，就能改善和发挥领导行为作用，调动人的积极性，团结和带领全体员工高效率地去实现企业的目标。
三、整合优势资源，实现农行产品营销化经营
农行要发展，要不断扩大市场份额，那么，竞争力在哪里呢？主要的工作是要把优势资源整合，实现营销化经营。
1、将三年内达不到保本点且该网点区域经济潜力评估不达标的网点坚决撤离。例如:农行佛山分行岭岗分理处所处旧居民区和城乡结合部的旧区,面对的客户群体是相对弱势群体,周边无新建的工业,商业区,按分理处的人员配置需配置五人,该网点存款从1999年至今一直在5仟至8仟万人民币之间徘徊,频繁更换网点主任亦无济于事,无资产业务,无赢利的中间业务.2005年4月份该网点撤离,撤离后该网点的人员转入业务量大的网点,结果是该网点所处的支行各项业务比撤离前上升了3个百分点.在场经济条件下，规模与效益密切相关。在规模收益递增情况下，扩大生产规模，可降低平均成本，在规模收益递减的情况下，缩小生产规格，也可降低平均成本，这种因扩大或缩小生产规模所带来的平均成本的降低产生规模经济；在规模收益递增的情况下，如果缩小生产规模，就会增加平均成本，在规模收益递减的情况下，如果扩大生产规模，也会增加平均成本，这种因不适当地扩大或缩小生产规模所带来的平均成本的增加产生规模不经济⑧。农行在我国粗放型经济时代，拼命地扩张，多处开设营业网点，那时，的确让农行走上了快车道，但随着粗放型经济的结束，农行的生产规模仍然不断增大是不合适的，是规模不经济。朱镕基总理就在农总行批示：“卧薪尝胆，奋起直追”。将一些负效益的网点撤消是一种有效的办法。
2、把网点搬迁到小区域经济好的区域的咽喉部位。无论是在古代、近代还是在现代，生产力因素总是趋向分布于当地的优势地区⑨。农行网点的布局应根据小经济区域生产力布局来定网点的设置。绝大多数客户会选择离自己生活、工作最近且较好的营业网点办理业务。因而，选择一个经济潜力能够促使网点赢利的小经济区域的人流经济流的交汇处开设（可迁入可新开）一个网点必定能取得好的效益。例如:农行佛山分行前进分理处,和平分理处两分理处,1985年至1998年这段时间,两分理处所处的位置绝对是繁华区,各项业务以年百分之十五的速度增长,1998年至2004年,两分理处所处位置演变为贫民区.2004年下半年搬迁到旺地不到一年时间,人民币存款增加了2亿,比未搬迁前13年的增量还多4仟万人民币.
3、金融产品的联动。本世纪，金融产品的创新将进入一个全新的时期。特别是我国已加入了WTO，技术含量高的产品将更广泛地进入中国市场，银行必须瞄准金融业的发展趋势，以市场为导向，以客户为中心，不断创新业务品种。农行现在存在100多种业务品种，许多新的产品业绩不佳，旧的产品以为陈旧乏味。其实，中国的老百性的金融意识很一般，对金融产品强调实在，我们在不断开发新品种时，何不将所有产品进行排列、组合。如：一个卡通在杭州的成功就是一个好的例子。品种单一难以树立优势。
4、创立品牌式服务。银行是服务性行业，其服务的档次几乎等同于市场份额的档次。农行现时的服务是规范化的服务，甚至有些网点连规范化服务都不合格。尽管如此，还是要创立并推行品牌式服务。服务作为农行的品牌由主要销售终端——网点卖出去已势在必行，这是竞争的结果。
网点应对客户进行梳理分类，对不同价值的客户提供不同的服务，集中资源最大程度上满足中高价值客户的银行服务需求。过去的大小客户一视同仁的做法应改变，中高收入的客户应作为经营的重点。因此，对于低端客户只提供存折、存单、小额质押、电子汇兑。自助银行和代收代付中间业务这些基本的金融产品。对于中等收入客户提供基本产品及个人信贷服务，其中，以住房按揭贷款为主打产品。高端客户诮为其提供个性化的产品，提供“一对一”的“面对面”的人情化，优质化，增值性服务，培养并提高客户忠诚度。对高端客户的产品组合有：各类理财方案，贷记卡，国际借记卡，实时汇兑，西联汇款，离岸业务，衍生交易，受托金融资产管理，金融资产投资咨询，法律咨询，代客投资理财，遗嘱信托，家用电脑银行和网上购物。对高端客户还可对其提供各种优惠。如信用卡手续费和年费减免，外汇买卖优惠费，优惠价格，汇款费率优惠，代收代付费减免优惠，证券交易优惠，佣金和个人保险优惠费率。在高端客户中，还要进行细分，分档次服务。金融产品可按不同档次的客户供给，服务区域亦可按不同档次的客户匹配，低端客户以电子设备的自助服务为主，中端客户以柜面服务为主，高端客户以大户室一对一服务为主。可打破零售网点传统的柜台式服务格局，对网点内部的服务区域进行合理分割，分为封闭式现金收付区，开放式非现金帐务处理区，自助服务区和客户休息区，有条件的可设立专业化的客户理财中心。以上对个人客户作出了对策，对企事业单位类客户应以其对金融需求的金融产品创新为动力，以全面营销，引导需求，做大市场，抢占高端对公户为手段，以提高整体经营效益为目标。对公户的服务必须服从有关宏观经济结构的基础上进行市场细分，结合自身经营管理特点，锁定要占领的有关目标市场，遂步扩大对企事业单位类的市场份额，达成个人、对公户全面开花，农行服务同时渗透到这些客户中。
细化、分层、分档、分区服务配套供给已成为对个人客户树立服务品牌的一种重要模式，这种模式加以修整同样可对个体私营户，公司户及事业单位户实施。无论是个人或是公司或是事业单位，每当其用着一种金融产品或享受着银行服务时，想要找的供应商是农行，这就是品牌服务，也是网点日益减少而服务与业务不断展的网点服务的奋斗目标。
5、加强员工的内部培训。加强企业内部培训的质量管理是促进人力资源向人力资本转化的根本保证⑩。目前，银行的竞争已到了不可想象的地步，各家银行都在想方设法对员工进行培训，以取得更大的竞争优势，农行从上到下也不例外，但收效不高，特别是对网点人员的培训成效更差。这是培训质量出了问题，没有针对性地进行培训，培训的考核不是应用考核而是应试考核，有的考试甚至走过场。孔子有句话“学而时习之，不亦乐乎”。学以致用，有了收效，学习兴趣会不断增加。网点人员的培训，最好利用上班时间在网点进行，利用上班时间脱产学习，尽可能不占有业余时间，以应用为主，理论为辅助教学，以制度形式出现，学不出成效的按制度办事。
6、客户经理的出现是网点的扩张性经营。实行客户经理制度是商业银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标经营理念的具体表现。客户经理的营销能力和服务水平直接关系到农行的市场竞争力。客户经理是岗位职务，不同于行政职务和技术职务。客户经理队伍在不断扩大时，农行客户也在不断增多。对客户经理的管理是以绩效定收入，岗位是流动的，能上能下，保持其高素质高档次高地位。如果能把握好客户经理的选拔及考核和收入分配以至其岗位吸引力，那么，网点引入一定比例的客户经理能大力推动市场份额的提升，实现网点的业务扩张。
7、增强农行的市场营销观念。商业银行市场营销是指把可盈利的银行产品或服务引导流向经过选定的客户管理过程。通俗地说，就是向目标客户提供满足他们需要的金融产品或服务的活动。市场营销的最终目的是商业银行利润最大化，以上6个小点讲述的，所推行的都是为了将网点的资源整合，然后进行营销，满足客户的需求。其实，资源整合本身已经是营销。
网点营销的策略有许多，根据优势资源去定营销策略会有事半功倍的效果。如客户经理的营销，网点里除网点主任是管理者又是客户经理外，再配配置专职的客户经理的很少，各家商业行都如此，网点根据所在地域的发展潜力，适当地配置一定的客户经理，这是优势资源。让客户经理对高端客户进行贴身跟踪服务，为其提供面对面，一对一的服务；深入市场发现并挖掘高端客户，并与网点人员联动，尽网点及农行的一切可能满足客户需要，这样能吸引更多的客户。其他的优势资源亦可通过营销策略、手段为网点带来超额利润，因为我们的资源是整合过的优势资源。
中国农业银行基层营业网点的管理以改善内部因素为主线，突出内因的优化是核心竞争力。提高了核心竞争力的网点，结合市场实际，通过营销手段去经营网点，相信基层网点的市场份额在不断增大的同时，农业银行会因基石的坚实而走得更高更远。
参考文献：
①刘世萱主编，谢克桓编主编，《西方经济管理》1998年12月广东经济出版社第二版，1面，第一章，绪论。
②苏东水：《管理心理学》，1998年3月复旦大学出版社第三版，第三章，管理心理学基础理论。
③④苏东水：《管理心理学》，1998年3月复旦大学出版社第三版，第九章，激励行为。
⑤苏东水：《管理心理学》，1998年3月复旦大学出版社第三版，第八章，人生管理。
⑥路客：《必胜领导学》，陕西旅游出版社2000年2月第一版。
⑦苏东水：《管理心理学》，1998年3月复旦大学出版社第三版，第十一章，领导行为。
⑧张长生：《生产力经济学》，1997年12月广东经济出版社第一版，第四章，生产力规模论。
⑨张长生：《生产力经济学》，1997年12月广东经济出版社第1版，第五章，生产力布局论。
⑩于伟佳、幺宝山：《农村金融研究》，2002年1月，《农村金融研究》编辑部出版，企业内部管理与ISO10015。
