转型期银行业的风险管理现状
二、转型期银行业的风险管理的对策
1、全面风险管理理念的兴起
2、全面风险管理框架下机构设置与职能转变
3、全面风险管理体制构造的设想
内 容 摘 要
摘要：我国的银行正向国际化的、现代化的商业银行接轨，原有的风险管理念以及管理水平严重滞后，引入新的风险管理体制和管理工具在各大银行悄然兴起。银行业的风险管理逐步的由简单的信用风险控制向全面风险管理发展。因此我们有必然就全面风险管理的理念及其框架下风险管理机构设置与职能转变及对策作出研究，以适应转型期的中国银行业面临的挑战。
关键词：银行业 转型期 风险 风险管理
小议转型期银行业的风险管理
国际知名银行历经了近百年的变迁，但在经济全球化和金融自由化的背景下，全球银行业的变革浪潮一波高过一波，而随着全球经济一体化的进程加剧和我国的改革不断深入，我国正步入全面转型期，金融业特别银行业也纷纷“跳水”，从债务重组、引入外资到境外上市，国内金融业的股份制改革浪潮一浪接一浪，这都在表明我国的银行正向国际化的、现代化的商业银行接轨，原有的风险管理念以及管理水平严重滞后，引入新的风险管理体制和管理工具迫在眉睫。
一、转型期银行业的风险管理现状
风险是指某一行动的结果具有不确定性，指在经营过程中由于各种难以预测或无法控制的因素作用下，实际收益与预期收益发生背离，从而有蒙受经济损失的可能性。风险管理是一种程序，它要识别风险，评估风险，并针对风险来制定相应的对策。简而言之，商业银行采取什么样的政策来对付其所面临的那么多风险，这就叫风险管理。笔者认为，转型期下的我国商业银行的现状及其至少存在以下几个方面的弊病：
1、我国的商业银行对银行所面临的风险认识不足。主要的表现是对风险的类型认识不充分。作为高风险的银行业，其实际上是面临着多种风险的，概括起来，至少应当包括：市场风险，由于市场价格水平的波动或相反变化而给银行财务状况造成的风险；信用风险，由于交易对方不履行与银行的合约而带来的风险；清算风险，银行不能按期收到对方的资金或工具的风险；操作风险，信息系统或内部控制方面的缺陷，会导致意想不到的损失，这种风险由人为错误、系统失灵和不正确的程序及控制所引起的风险；流动性风险，银行面临两种类型的流动性风险：一种与特定的产品市场相关；另一种与银行活动的总体资金状况相关。前者是指由于不充足的市场深度或由于市场的中断，银行不能够或不能轻易以以前的市场价格或与之相近的价格对冲某一头寸的风险；后者是指银行不能在清算日履行付款义务或支付保证金的风险；法律风险，合同等不符合法律的实施性或文件没有正确表达带来的风险；合规风险，商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险等等，市场风险、信用风险、操作风险已广为各大商业银行所认识，管理的力度也逐步得到加强，其他的风险则或不为高级管理层所熟悉或被忽略。
2、我国商业银行风险管理在体制上存在着严重缺陷。转型期下，我国的商业银行正纷纷进行股份制改造，但法人治理结构尚不健全，这个时期下，过分看重规模，对资本覆盖的风险认识不充分，各部门、各条线各自为政，风险管理零散，从决策层面到基层机构缺乏整体的、系统的风险评估、识别、预警机制，特别是风险管理的理念还没有根植于从业人员日常形为规范中，没有形成一个全面整体的风险管理系统，不能对风险实现有效的控制。
3、风险管理工具和技术落后。转型期下的我国商业银行，风险管理普遍实行“行长负责制基础上的分级授权职能分离”的审批制度，对于市场风险由于缺少科学的定价体系，难以实现市场风险和信用风险分离；缺少量化的风险管理机制，未能结合本地市场和历史数据对于客户和债项的信用评级，大部分情况依赖客户经理或信贷员的主观判断、经验判断；在风险管理人才队伍建设上，基于重发展轻管理的指导思路，风险管理专业化程度普遍不高。
二、转型期银行业的风险管理的对策
针对转型期银行业风险管理的种种问题，特别是在因美国金融海啸引发的全球金融危机的特定历史时间，我国的银行必须创新风险管理制度，实现对所有风险准确和及时的计量、分析和化解。笔者认为，全面风险管理是一个必然的选择。
1全面风险管理理念的兴起
从1996年JP摩根首次提出简单可行的“Risk Metrics”方法以帮助企业量化市场风险开始，风险管理职业就逐渐形成，并顺应社会的发展而不断得到变革，经过十年风雨，风险管理逐步的由简单的信用风险控制向全面风险管理（EWRM或ERM）发展。
所谓全面风险管理基本含义是指风险管理要覆盖全面的风险因素，包括来自不同风险种类、不同地理区域、不同业务部门和不同的管理层面的因素，更为重要的是，全面风险管理强调的是上述的因素是站在机构整体的角度进行全面的汇总和整合。
由上述的核心定义，我们就很容易区分出时下我国银行业的风险管理与全面风险管理的不同之处。众所周知，中国加入WTO后，随着国内经济形势发展，与国际接轨渗透到各行各业，风险发生的根源已经发生了质的变化，授信业务也从过去单一的授信向集团化授信转化，风险也由单一的信用风险向既有信用又有市场甚至国际经济环境的影响所带来的风险转变，更多的是呈现交叉风险影响，风险的表现形式也呈多样性、突发性特点，而我国的银行风险管理分散，不同的部门管理不同的风险，风险管理部门强调的是信用风险的管理、会计结算部门强调的是清算风险、法律合规部门强调的法律风险、授信管理部门强调市场风险、前台部门则强调的是操作风险，部门之间缺乏一条必要的钮带，无法适应形势发展的需要，相比之下，全面风险管理的优势就不言而喻了。
2全面风险管理框架下机构设置与职能转变
国际上几大银行的风险管理框架尽管名称各有不同，但实质上其所发挥的作用都是举足轻重的。以北欧瑞典的商业银行为例，其通常也将风险划分为信用风险、市场风险和操作性风险等不同类型，公司、零售、金融机构等不同客户种类，资产业务、负债业务和中间业务等不同性质业务的风险都纳入统一的风险管理范围，并将风险管理分为战略、执行、操作层次，战略层次是指董事会与总行高管层，董事会下属的专职风险管理机构为风险政策管理委员会，风险政策管理委员会由高级管理人员和专家组成；执行层次是指总行风险管理部、主线主管与分行高管层等。为保证风险管理战略和政策得到贯彻，一般由风险管理委员会下设的风险管理部牵头负责风险管理的具体实施、业务主线主管负责风险的纵向控制，分行高管层负责风险的横向控制；在操作层面上，每个风险管理岗位都有明确的业务权限和制约机制，员工在从事每项业务时都必须考虑风险因素，由此形成全员的风险管理文化。
事实上，国内各大银行均在不同程度推进全面风险管理体制改革，引进的风险管理工具。如建设银行（CCB）的风险管理体制改革中，对风险政策制度、计量分析、风险监控等方面实行全行整体层次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的风险管理组织架构和报告线路，建行风险管理最高决策机构为风险与内控管理委员会，风险管理机构方面，在总行设风险管理部、风险监控部、信贷审批部，一级分行（省级分行）设风险管理部和信贷审批部，二级分支行（一般是地市级分行）仅设风险管理部。建行的风险管理部职能涵盖了各项业务的定策、定价、审查与审批以及对分支机构的授权管理，谓之“大风险”管理，即关口前移至授权、授信的源头。建行相对应的职级则是在总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。同为在香港上市的交通银行（BOC）则在2004年引入汇丰银行作为第二大股东是就决心推进全面风险管理制，提出坚持股东的风险偏好调整全行的风险偏好，建立与业务发展相协调的、受资本约束的有效覆盖损失的风险管理战略，并在2005年制定全面风险管理纲要，按照该纲要的要求，交行设立风险管理委员会作为全面风险管理最高决策机构，并在总行建立风险管理总部，负责对全行信用、流动性、利率、汇率和系统等各类风险进行识别、衡量、预警、控制和化解，风险管理总部下设风险监控部、授信管理部、资产保全部、法律合规部和授信审批中心“四部一中心”，在分支行设相对应的管理机构，交行计划用三年左右的时间实现全面的风险管理目标。其他的商业银行均有类似的机构改革动向。在交行的推行全面风险管理改革方案中，不难看出其汇丰银行参与设计的影子，汇丰银行（HSBC）在亚太总部风险管理部设置风险识别监控组（RID），由风险识别经理（RIM）按照行业分工，对正常类贷款、新贷款（含创业板）进行早期风险信号的识别，通过风险识别，建立第一级过滤网络，一旦有企业触网，立即进入第二级的信贷评估，评估结果若存在问题，RID将其加到“关注名单”，同时给客户经理一些建议和共同采取减轻风险的措施。
不论各银行是如何设置风险管理部门，在落实全面风险管理过程中风险管理机构的职能至少在下面四个方面发生了质的转变：
1、风险管理方式由事后处置为主向事前预警、事中控制、事后处置相结合转变化；如建行的信贷综合信息管理系统（CMIS），内容涉及产品定价、产品分类、风险预警、授权、评级、责任认定等几乎涵盖整个信贷业务流程。
2、风险管理重点强调由风险防范向构建全面的风险管理体系转变，特别是强调“事前”的风险管理，提高客户入门的“门槛”，建立定期的、全面的风险评估报告制度；如建行按照巴塞尔协议II的要求开发的风险评级预警系统，就通过设定模型对数据进行系统分析，计算出客户违约概率（PD）、资产预期损失率(EL)、非预期损失率(UL)、风险限额(RL)、风险价值（VAR）等一系列关键指标，从行业、区域、产品、交叉、客户和债项等维度进行连续地、全方位地风险评级和预警，借助这套系统，风险管理部的风险经理就可以减少了主观因素的干扰，按该行的人员的话是这套系统使建行的“风险管理模式从粗放走向集约，从依靠主观判断走向量化分析，从事后处理走向事前预警、预控”。风险管理部依据上述数据制定全年的信贷投向指导性意见，优化资源配置。
3、风险管理对象由单笔贷款、单一行业、单纯的风险监测企业向整体风险、资产组合管理和风险收益的整体监测转变；
4、风险管理内容由信用风险为主向涵盖信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险等各种风险转变。
3全面风险管理体制构造的设想
如前文所述，商业银行特别是转期型下的国内商业银行深入推动推动全面风险管理体制改革是发展中必然选择，而事实上，目前各商业银行均引入许多先进的风险管理工具，如风险经理制、风险监察名单制、风险评估制度等，但据笔者所考察，这些工具或水土不服或被不正的应用，这当然与我国国情特别是从员人员的综合素质、国内经济环境是密不可分的。
大凡新生事物的问世，皆需经历一番历练，“全面风险管理”作为一种新生的事物当然也不例外，其诞生，笔者认为至少以下四座大山需要攀越：
1、没有现成的模式可以套用，需要摸着石头过河甚至是过地雷阵，打破落后的管理基础、文化和理念的约束；
2、每一项改革都必然撼动固有摸式，触动某些阶层，甚至产生抵触情绪；
3、核心人才的严重缺乏，而培养一支专业化的、成熟稳健的风险经理队伍尚需一段时间，在此期间，应对问题的能力不足将与改革需要矛盾突出；
4、管理当局对风险经理目标定位与认识有偏差，甚至是抵制。
笔者认为，全面风险管理不仅仅体现在使用某个工具上，更重要的是它应该自上而下建立一套完整的体系，基于对上述的“四座大山”考虑，笔者大胆设想：
首先是战略。商业银行的董事会等高级管理层，应当为全行确定某种风险偏好，换言之，应当为确定全面风险管理的战略指导原则，此处所指的风险偏好是指股东的风险偏好，即银行所承担的风险水平和收益期望必须与股东对风险的容忍度一致，以股东对风险的容忍度为极限，用风险偏好来调整国家、股东、银行和客户四者之间的利益关系。高级管理层的代表股东选择风险偏好时，至少应当考虑以下几个因素：
1、受资本约束（合理配置资源，将有限资源向风险调整后收益高的业务条线和地区倾斜）；
2、有效覆盖损失（覆盖全部风险，将各类风险有关的各种资产、流程和各个单位、员工纳入风险管理体系）；
3、与业务发展相协调（通过提升风险管理与承受能力来支撑业务发展）。
具体而言，在当前美国次贷危机引发的金融海啸正逐步漫延至全球甚至极有可能产生金融危机，全球的实体经济也受到较大冲击的大背景下，我国的商业银行想独善其身恐怕是不大可能的，因此，笔者建议在此背景下，国内的商业银行的应树立稳健的风险偏好。
稳健的风险偏好，从宏观上看是指要平和、理性地对待市场、客户、业务和宏观形势的变化，既不能过于逆经济周期，也不能过于亲经济周期；从中观上看，全行的风险管理的流程和内部组织框架要平稳、健康，阵线不能拉得太长，要把主要资源集中在总行、省直分行，减少中间环节，避免政策执行层层衰减；从微观上看，就是在保证质量的前提下，通过规模的适度增长，实现长期稳定的盈利增长，对具体的业务品种、风险业务等作审慎的处理，不出现大起大落，让收益能覆盖风险，坚持效益、质量、规模的协调发展，特别注重发展的效益，走内涵式为主的发展道路，这又与中国共产党十七大作出的开展深入学习实践科学发展观活动的战略部署有异曲同工之妙。
其次是文化。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。笔者认为，构建全面风险管理也是我行转型期下的商业银行应当纳入其企业文化之一的迫切需要。纵观目前的国有商业银行，在总行层面笔者限于知识有限不敢妄加评论，但在基层甚至是省直分行，对风险的管理要“严防死守”、“绝不允许新增不良贷款”甚至是“绝不允许出现新的逾期贷款”、“务必采取严格措施”这样的语句出现在文件、领导的报告、讲话稿中，这种具有鲜明的计划经济时代特征和具有中国特色的风险管理文化，已经在国内银行业的基层分行根深蒂固，要推动全面风险管理，上述的风险管理文化必须进行改造，形成以责任文化为核心、以市场为导向、以价值为目标、客户为中心，强化风险无时不在、无处不在、人人有责的全面风险意识，并积极倡导以人为本的风险管理理念，从科学发展观的角度根据风险偏好设定风险容忍度，将风险文化渗透到日常工作中，逐步成为全体员工的共同意识和自觉习惯。
再次是组织架构。按照“决策层—管理层—执行层”金字塔型结构设产全面风险管理架构，该架构应当以纵向垂直管理为主、横向管理为辅，具体而言，最高决策层（一般是股东大会/股东会/董事会）承担全行风险管理最终责任和最高决策职能，通过设立专业委员会的形式掌握全行风险状况，负责批准总体风险偏好和整体风险战略，设定风险容忍度，保障风险管理所需资源；通过各项制度将风险管理职责清晰地赋予每个岗位和每位员工；在全行培养一支专职的风险管理队伍，并逐步以持有金融风险管理师(FRM)职业资格或国际风险管理师（CERM）职业资格为任职条件，自上而下设立“首席风险官—高级风险官—风险官—风险经理”的专业运作体制，人员实行纵向垂直管理但双线报告制度，即风险管理人员不属当地分支机构管理但对风险揭示应当同时报告所在分支机构以便及时对风险作为判别和采取相应的补救措施。
值得一提的是，以上的组织架构中，承担最基层的“风险经理”，据笔者所知，目前，包括中国建设银行、中国银行、交通银行等多家商业银行都在推行风险经理制，尽管各行的叫法不大一样，有的称“损失控制经理”，有的称之为“风险识别经理”，本文暂且统一称之为风险经理。国外一些商业银行在各业务领域都推行了风险经理制，突出了风险经理制在整个风险管理体系中的重要作用，纵观国内外的风险经理，一般都是由有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任，负责全行的信用风险、市场风险、利率风险和操作风险等各类风险进行识别、计量、监测和控制，而我国的银行目前为止大部分仍仅限于授信业务条线，其趋势应当是逐步向其他业务板块推行风险经理制，除业务板块缺失外，更令笔者担忧的是，目前国内银行业对风险经理的选拔仍重视程度远远不够，不舍得在风险经理这一层次投入更多资源以及吸引更优秀人才，以笔者上述的组织架构的设想并不是一回事。
最后是流程再造。在国内银行业目前正逐步由“部门银行”向“流程银行”转型的过程中，全面风险管理更应当先走一步，提前理顺“业务部门—后台管理部门—风险管理部门—内部审计部门”的分工与协助，前中后台既相对分离、又相互支撑，既紧密配合又相互制约。风险管理部门，要负责对信用、流动性、利率、汇率和系统等各类风险进行识别、衡量、预警、控制和化解，通过制订各业务流程的风险因素清单，将风险管理分解至各业务流程。
以上是笔者对银行风险管理一点肤浅的认识，尽管目前我国银行业在构造全面风险管理架构面临诸多困难，笔者在构思本文过程中，适逢以美国第四大投资银行雷曼兄弟公司申请破产保护为导火索的金融海啸暴发，更加印证了笔者认为转型期下中国银行业应当及早着手推进全面风险管理体制改革，尽快建立一套与发展相适应的风险管理体制的观点。
参 考 文 献
[1] 审计署沈阳办 《北欧瑞典银行业风险管理内容、理念及启示》 网站资料，2005年
[2] 张建国《从战略变革视角看中国银行业发展》网站资料，2006年
[3] 彭志坚《银行业前沿问题研究》中国金融出版社，2006年
[4] 吴雨珊、王海明《变革二十年》中国金融出版社，2007年
