农村信用社人力资源的现状
（一）人力资源管理理念落后
（二）员工事业发展前境狭窄
（三）员工激励机制难以充分发挥效力
（四）员工教育培训机制相对滞后
（五）员工价值难以得到客观评价
二、农村信用社进行人力资源管理改革的紧迫性
三、农村信用社进行人力资源改革的建议
（一）树立正确的人力资源观，彻底转变人力资源管理职能
（二）打造畅通的员工发展通道，构筑梯级人力资源结构
（三）建立有效的激励机制，激发员工献身企业的热情
（四） 建立适应形势的培训机制，全面培养“通才”
（五）建立全面系统的员工价值评价体系，客观评价员工价值
对农村信用社人力资源管理的思考
一 、农村信用社人力资源的现状
人力资源管理理念落后
农村信用社传统的人事管理核心在于“管”,突出以“事”为中心，要求人必须适合于“规章制度”，注重对人的监管和控制，扮演着执法者的角色，忽视了人力资源的供给和配置职能；把员工视为成本负担，使员工得不到作为资源的应有重视，制约了员工的积极性和创造性，从而人力资源工作职能也仅限于工资的分配，人员招聘，调动，考核和劳动纪律执罚等行政性事务，这种僵化落后的运作模式无法开发人力资源，制约了农村信用社的发展。
a)员工事业发展前境狭窄
目前农村信用社员工的个人发展空间狭小、成长渠道单一，这是不争的事实。农村信用社机构单一，业务范围狭窄，管理人员位置又少，职务升迁成为个人发展的唯一途径，从业务员到信用社主任到管理机关，再到联社领导层，个人发展空间非常有限。这都束缚着人才积极性和创造性的发挥，使一些有才华而得不到发展的员工只有选择离开！有限的发展空间，令人产生另谋高就的念头。
b)员工激励机制难以充分发挥效力
在薪酬制度方面，现行的薪酬制度（结构工资）在某程度上改变了薪酬论资排辈的状况，但它已再现局限性，新的“大锅饭”和平均主义再次出现。一是该制度是以管理形式设置岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数，抑制技术人才的积极性。二是工作量的多少对员工薪酬的高低影响较少。比如在其他条件都相同的员工在的两个同级信用社，一员工业务量是另一员工的两倍，其所得薪酬相同，这合理吗？在选拔用人制度方面，配置方式也欠合理。一是选拔任用干部还未能做到公开招聘，竞争上岗未能得到充分体现，使一些有才干的员工找不到发挥的机会。二是人员总量相对不足，末位淘汰缺乏可行性， 因此竞争上岗难以达到预期效果，使人力资源配置失衡。
(二)员工教育培训机制相对滞后。
目前，员工队伍知识结构不合理、文化素质参差不齐，特别是高素质专业人才奇缺，尤其是集经济、金融、会计、审计、电脑和法律一体的复合型人才更是甚少。这与农村信用社缺乏完整的培训体系，长期以来对人才都是重使用轻培养有关，使员工素质得不到提高。近年，员工参加学历教育的不少，但多数的目的都是为了学历津贴。学非所用，用非所学，学而未用，学而不用，学而无法用的情形仍然存在，一定程度上制约了农村信用社的发展。
(三)员工价值难以得到客观评价。
目前，农村信用社还没有建立一套行之有效的员工价值评价体系，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而对员工的考核仅靠简简单单的几张表格，而且都是一些定性的内容，考核的方式也仅是自己填写。用一位职工的话说就是把白纸填成黑纸。这样的结果管理严重抑制了员工积极性和创造性的发挥，从而制约着了农村信用社的生存和发展。
二 、农村信用社进行人力资源改革的紧迫性
人力资源改革的历史机遇和必然选择可以说:目前是农村信用社进行人力资源管理改革的最佳时机。一是社会大环境如此。国有企业、国有商业银行的改革已在深入开展，传统的思想观念已经和正在发生变化，信用社在目前进行人力资源改革不会受到太大的思想阻力，在一定程度上还可以说是人心所向。二是同业竞争的需要。我国金融业竞争已进入优胜劣汰的时代，外资、国有、民营金融机构都将对农村信用社形成巨大的冲击。如果我们现在不做好竞争的准备，不为竞争储备人力资源，到时候我们只有望“洋”兴叹、追悔莫及。三是自身发展的需要。随着改革工作的全面铺开，农村信用社各方面的弊端也逐步暴露出来， 目前农村信用社在各方面的情况都较人力资源这一块有优势，从“短板效应”来讲，人力资源匮乏成为农村信用社停滞不前的最大障碍，只有补上这份短缺，方能使另外的资源不闲置，使整个组织各方面的效益得到提高。
三、农村信用社进行人力资源改革的建议
(一)树立正确的人力资源观，彻底转变人力资源管理职能。
要整合优化农村信用社人力资源，就必须首先打破传统的僵化的行政事务型人力资源管理模式，树立人是资源，是第一资源的理念。管理模式上，必须把员工价值与企业因素成长进行有机结合，同时又要兼顾社会评价和法治管理等相关因素，突出三种管理职能：一是事务性职能。做好最基本的日常劳动管理、绩效考核、工资发放、社会保险、档案及计生管理等事务性工作。二是人事咨询职能。向全辖员工提供工作招聘。雇用、员工发展等方面的咨询。三是人事战略职能。负责人才招聘、培训、人力资源整合及开发和运用人力资源管理工具等方面的工作；根据员工的综合技能、经验和专长进行有效的整合，创造一个不断学习、不断积累和不断发展的环境。
此外，转变管理者观念，管理者与员工的关系不应是简单的上下级关系，而是一种新型的平等关系。不能对员工颐指气使，呼来唤去，而应尊重他们，并尽量满足他们的各种合理需要，从而充分发挥他们的主动性和创造性。
(二)打造畅通的员工发展通道，构筑梯级人力资源结构。
要为有为员工们创造畅通的发展通道，就必须要建立吸引优秀人才的竞争机制，使干部做到能上能下、员工优胜劣汰和及时“换血”。在具体操作中，突出打通以下三个“通道”：一是全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上下”通道。一方面推行竞聘上岗，打通干部“上”的渠道，使有真才实学的员工看到上的希望。另一方面坚持“能上就能下”的原则，推行末位淘汰制，打通干部“下”的通道．对能力低，业绩差的干部予以解聘，以形成压力、产生动力。二是实行双向选择，打通员工横向流动的通道。由部门或基层社领导根据员工的“德能勤绩”选择员工，员工根据自己能力、个人目标选择对应的部门，解决部门领导对其下属指挥不灵，效率不高的问题，更好地对员工进行监督管理，增强员工队伍的流动性和活力，以利于人力资源的合理配置。三是实行招聘制度，打通人员进出通道。县级联社根据上级管理部门核定的编制及招聘条件自土调控和选配员工，重点从大专院校挑选急需的优秀人才，不断改善员工队伍的知识结构。同时信用社员工每年按规定以内部退养、解除劳动合同等形式，通过“换血”为整个队伍面貌注入新的活力。
(三)建立有效的激励机制，激发员工献身企业的热情
所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。员工能否以企业为家，与企业共存亡，很大程度上取决于激励机制的好坏。实施激励机制有以下可供参考的理论依据：一、马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。二、成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。三、期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV 4.公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。农村信用社的激励机制应体现在以下三方面：一是确定科学合理的人才薪酬制度。一是按多劳多得的原则，增加人均业务量在结构工资弓的比重，侧重体现工作量和业绩大小对工资的影响。同时，逐步推行客户经理等级薪酬制度，调动其拓展市场的积极性和培养黄金客户的主动性。二是加大对专业技术、高学历的适用型人才薪酬激励，对专业性强的岗位。应适当调高岗位工资系数，打破只有升职才能长薪酬的状况，以调动员工的积极性。二是实行员工等级制度。根据员工本身职务、岗位、职称、学历．工龄和工作绩效等确定员工级别，员工通过自己的努力和做出的工作成绩而得以在级别上不断晋升，并与农村信用社共成长。构筑员工职业生涯发展的通道，让员工看到希望，激发他们不断努力进取，时刻保持饱满的工作热情和高昴的斗志。三是推行情感激励。所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。管理者可以根据不同场合、不同对象实施情感激励，通过关爱、信任、荣誉、赞美、尊重、分享和榜样等激励，让员工产生使命感和成就感。
（四 ） 建立适应形势的培训机制，全面培养“通才”。
改革后的农村信用社既需要能独当一面的“高手”，更需要一专多能的“通才”。因此，农村信用社要制订具有前瞻性的人才培养规划，健全人才培养机制，增加培训投入，突出培养“通才”。一是创立培训基地。省级联社要建立和健全专门统一的培训机构和培训设施，有条件的县市联社也可通过“银校”联合的形式建立培训基地，用尽量低的成本引进外部培训。二是创新培训方法，提高培训实效。根据经营管理、专业技术和专门技能三类人才的不同特点，建立分级分类、循序渐进的培训模式，采取不同内容和方法，有针对性地开展各种培训。三是创新培训工作的制度建设。通过建立和创新员工岗前培训、在岗定期培训、资格培训、个人发展培训等的制度建设，实现员工的选拔，任用、激励以及个人发展与培训挂钩．这样既可增强员工的职业竞争意识和终身学习意识，更重要的是可以提高员工的整体素质，达到培养“通才”的效果。
（五） 建立全面系统的员工价值评价体系，客观评价员工价值。
当前，员工考评体系应突出工作绩效、业务技能和职业道德三方面内容，以绩效为依据，实行自我评价、社会评价和组织评价相结合，定性和定量相统—，严格责权利的对等关系，扩大考评范围，把员工的工作绩效、职业道德置于公众的监督之下，全面，客观、公正、透明地评价每位员工。在考评结果上划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，每个等级每年按—定比例“头升尾降”。对评为不同档次的员工在奖励、选拔任用等方面要有所区别，打破优秀与合格一个样的弊端，激发员工不停地努力。
总之：农村信用社要适应改革形势，不断整合和优化人力资源，构筑起科学的员工职业生涯发展通道，用行之有效的激励机制激活员工的工作积极性和创造性，最大限度地吸引人才和留住人才，使之成为农村信用社名符其实的第一资源。
参 考 文 献
1、2008年农村金融时报
2、农村信用社人力资源存在问题及建议，日照信合网（2007年9月1日）
3、国务院办公厅关于进一步深化农村信用社改革试点的意见（国办发[2004]66号）
4、萧灼基，农村信用社改革的八个问题，中国信合（2008年第二期）
5、朱仕华，如何抓好农村信用社人力资源浅谈，中国金融网（2007年4月）
