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“为追求利润最大化而努力”
――检阅外资银行经营理念，开拓创新，建立商业银行的经营观
对商业银行经营观的构建,是一个不断探索其核心规律,并通过实践检验这个规律的过程.只有在接近了其核心规律而且在很好地把握这个核心规律,才能在基础层面上设计并构建资源分配和运行机理,才能比较自如地驾驭商业银行的一切管理行为.
一．外资商业银行追求利润最大化的经营观及其围绕这一经营观而作的各项工作。
二．我国商业银行围绕追求利润最大化进行的一系列创新、改革。
主要突出了建立商业银行经营观的本人一些看法和论点，破中有立，望老师点评
入世以来,国内金融业改革开放的步伐明显加快,国有商业银行进行综合改革已经成为必然,而原有的商业银行的改革力度势必加大,管理体制,经营机制与国际接轨的要求日趋迫切.
他山之石,可以功玉.对国际控股银行的优缺点进行比较,扬长避短,将有利于建立具有中国特色的商业银行的发展。经营观包括其经营理念，治理机制,决策运作效率,人力资源运用等。以下简略就外资银行实践中运作，以检阅其围绕将利润最大化而做的各种努力，对我国商业银行有一定的借鉴意义,以开拓创新，迎接挑战。
.一.花旗银行的治理结构及部门管理.
如1998年后开始全资控股的花旗银行,其控股的花旗集团是1967年设立的,在纽约上市,其决策层广泛吸收了社会有经验丰富的人士任非执行董事,由于花旗集团还囊括所罗门美邦,旅行者保险集团,花旗集团董事会共有17名董事,其中13人来自集团外部,4人来自集团内部,董事会通常每季度召开一次例会.各子公司由母公司指定的人员设立董事会.决策与执行层的明确分工,大股东通过控制或影响子公司董事会,推举其董事长,并通过子公司董事会确定合适的高层经营承包者.子公司董事长或总经理为集团的董事或高层管理者,以此能参与制定并准确理解集团发展战略和重大决策并有效贯彻执行到各自子公司的决策和经营管理中.在总部部门主要设置人事.财物.审计.法律等,人员精减.分级管理,子公司完全是一级法人单位,独立开展各项业务,独立经营,独立核算.花旗总部部的审计部和财务总监对各子公司定期检查,并提出改进意见,而与子公司的财务,审计部门双结合成双重考核和领导,以子公司为主的管理体制.子公司是经营实体,部门负责人履行本公司岗位职责,也要接受集团的考核和监督.
二.花旗银行的财务管理及内部控制管理.
子公司与总公司各自有自己独立的财务,”财务并表,各负盈亏”,子公司具有独立法人地位,总公司对子公司的责任仅限于出资额,而不由总公司统负盈亏,防止了个别高风险子公司拖垮整个集团.如前几年的巴林银行,如果它将高风险的衍生金融交易只交由独立的子公司经营,将风险锁定在子公司的范围,就不至于导致整个巴林集团的破产.花旗集团总公司与其控股子公司编制各自的中长期和年度财务收支计划,经营计划.并按有关法律,法规和规章的要求,制定公司的财务管理制度;检查,监督和考评公司各项财务管理制度的预算计划的执行情况;控制相关财务风险的发生;评价公司的经营业绩和经营管理水平.总公司组织协调子公司的工作,编制合并财务报表.子公司间内部财务独立,利润分配独立.其内部控制制度全面,涵盖其主要营运活动,并有相应的组织规程,相关业务范围及处理手册.而检查稽核相应设置隶属董事会的稽核单位,定期汇报.
对于在我国部点最多的汇丰银行,2002年其中国分行所贡献的税前利润仅占其全球利润的0.4%.而截止至2002年底,总计向中国注入运营资本22.8亿元,累计亏损达7.21亿元,这一现象与追求利润最大化的外资银行的根本利益相冲突,而实际上其看重的是中国金融市场的发展潜力,在短期内,盈利是次要的,提高自身的认知度,寻找最有效的业务发展模式来发挥自己的长处,才是其真正目的.正如其经理YEUNG所说的:”我们正在最终的自由化做准备.我们要能够确认,当最终自由化到来的时候.我们已经做好了各项准备.”而事实上,机会的确总是光顾那些已经做好了准备的人.2002年,爱立信这家全球电话移动公司在中国的合资企业,就因为交通银行不能为其提供一种涉及应收帐款的服务,转而投入了花旗银行的怀抱.如果说”爱立信事件”有什么更深层的意义在里面,那就是外资银行在综合竞争水平上在渐渐地凸现出优势.客观地讲,企业如何充分发挥自己的竞争优势,完全取决于企业所采取的竞争战略以及需求定位.处理好这两方面的问提,企业往往可以做到趋利避害,出奇制胜.
面对中国银行管理部门对国外银行的限制性条款,外资银行的先天优势受到了极大的遏制.首先,外资银行每年设立分行的数量收到严格的限制,其次,也是最重要的,就是中国不允许外资银行的分行资本合并,也不允许把其母公司的资本金计算在内.因此外资银行必须为每一家分行提供大量的资本金,而且因为外资银行的业务规模不足以弥补费用,致使大量的资本金给其造成了沉重的负担. 而这两个致命的因素中,前者限制了外资银行的发展规模,使其分支机构不能形成网络化,为业务的规模化即以量取胜的配套标准化服务的优势造成阻碍.而在国内银行业正在为自己遍布全国的庞大网点暗自得意的时候,外资银行却推出了门槛极高的金融产品,花旗和汇丰先后推出了”卓越理财”的业务,但能够享受这种顶级银行专业服务的中国人基本上是平时手头就有三四十万的有钱人.花旗的客户分为两种,一是开户三个月后,日平均存款余额不低于5000美金的核心客户（如日平均存款余额低于5000美金，客户每月需支付50美金的服务费用），核心客户将有理财顾问，为客户理财出谋划策；第二种客户是日平均超过10万美金的贵宾客户，这些客户将由专业客户经理提供服务。汇丰的“卓越理财”客户的门槛则定在每月平均存款为5万美金的客户，如果月均存款低于这个标准，还希望享受“卓越理财”的客户，则每月需缴纳12美元的费用。显然，外资银行如此的业务模式是要将客户中把交易与交易成本同时纳入预算约束的普通客户过滤出去，留下只注重需求满足而不在意交易成本的高端客户。相信这样的选择，除了为实践那条80％的利润来自于20％的客户的商业法则外，最主要的，还因为外资银行追求的是股东财富最大化的原则。向资金实力雄厚的高端客户开展业务的信用风险远远小于普通客户，所以这种“摘樱桃”的行为，其实是外资银行为实现股票价值最大化而采取的“客户中心主义”的竞争战略。需要指明的是，外资银行采取这样的竞争战略，并非像有些人认为的，外资银行是因为缺乏国内客户基础，缺乏当地的地理文化知识，不能很好地理解和满足当地客户才出此下策的。客户基础和地域文化的限制其实是最表层的问题，最直接有效的解决办法就是高薪挖走中资银行中优秀的员工，这一点并不难做到。此外也可通过购买营业网点，或参股、控股中资银行来全面地解决这个问题，但外资银行却未必想要这么做。
除了对股票价值最大化的追求之外，外资银行还很在意庞大的网络规模所占用的长期资本的可能回报程度。事实表明，中资银行的过度密集的网点设置，在一定程度造成了资源的浪费，并不是最实惠的选择，但同时，由于中资银行作为民族产业又不得不承担一些道义上的义务，比如为社区提供最基本的银行产品即所谓的“生命线银行服务”，为中小企业融资等。相对而言，只需考虑利润最大化的外资银行，其在网点设置上就会显得更务实，也更谨慎。
再回到“爱立信事件”，警惕中资银行并让其最先认知痛苦的应该是自己培育客户的能力竟然是如此的薄弱。同时，也应该清醒地看到，外资银行在争夺高端客户时，依靠的并不是一种美好的愿望，而是对自己拥有争取高端客户的实在能力的一种确知。
当然，对外资银行来说，高端客户群中跨国公司的在华子公司和分支机构，由于其共同的天然利益纽带，自然而然地会成为其囊中之物。而其他高端客户，尤其是最有发展前途的中小企业群体，在整个发展期，成熟期，甚至二次创业中都需要一系列，全方位的金融服务，而缺乏综合服务能力以及先进结算技术的中资银行却不得不将唾手可得的机遇转让给历史悠久、实力雄厚、经验丰富、资信较高的外资银行了。据此，对高端客户的竞争其实就是一场实力优势的较量。
不过，外资银行的服务对象锁定高端客户，还只是需求定位的明确化，是停留在表象的东西。锁定高端客户的实际内涵，还是对利润最大化的追求，它的实现需要通过对业务的选择来达到.所以在商业银行向高端客户提供的诸多业务中,在中间业务与资产、负债业务的选择中，外资银行毫不犹豫地选择了获利最为丰富的中间业务，它具有低成本、周转快、信用风险小等特征，尤其是它的投资银行类业务，是知识密集型的产品，附加值大，因此利润率也很高，而且公司和个人客户的收入越高，对投资银行类业务的需求就越大，所以其发展前景也十分的广阔。
当前中资银行在中间业务中，还只能提供一些附加值较低的金融服务类表外业务，如代收水电费，代发工资，代收话费，或担保业务和承销政府债卷等初级业务，而对于附加值最高的投资银行业务，在人才、技术、信息以及经验等综合素质上还无力与外资银行相抗衡。
而作为投资银行业务中主要项目的财务顾问业务，是应客户的要求，站在客户的角度为客户的财务管理，投融资、兼并收购、资产及债务重组、企业诊断及发展战略等活动提供咨询、分析、方案设计等服务。显而易见，这项业务在收取可观的咨询费用同时，还时刻做到以客户为中心。
由此可见，不论是服务于企业客户还是个人客户，外资银行都有自己明确的需求定位―――即高端客户。然而需求定位并不只是一个美好的愿望，它要在追求股东财富最大化以及利润最大化原则的指导下，诉诸切实有效的竞争战略―――即合理的业务发展模式。外资银行选择了“以质取胜”的个性化的以客户为中心的业务发展模式。显然是有效地发挥了自己的长处，而最新的上海证监会的分析报告也不士时机地给予了明证，分析报告显示，2004年上半年上海外资银行存贷款业务增副均高于同期中资商业银行水平，各项贷款153.9亿美元，同比增长50.68％；存款87.58亿美元，同比增长65.21％。
加入WTO后，中国的金融业总会有全面开放的一天，完全的自由化是指日可待的，外资银行卧薪尝胆，赌的就是那一天。而面对外资银行的各项优势，我国商业银行针对性地进行了一系列的改革创新，创新是经济发展的重要推动力。由于我国广大居民对金融服务需求相对简单，再加上严格的分业经营制度，中国的商业银行暂时无法像国外同行那样不断向资本市场，保险市场等相关领域渗透，创造出那一个又一个激动人心的金融产品。但我们也不必妄自菲薄，中国的银行业也在顺应时代的变化，不断创新，并也已取得了可喜的成绩。在经营观念、组织结构、金融产品、服务渠道等六个方面看到中国银行业的创新之举。
一、观念创新
对商业银行来说，任何创新都不如观念的创新更加重要。长期受计划经济体制束缚的国内商业银行尤其是国有商业银行，也在不断创新观念，明确发展方向力图实现基业常青。对个人银行业务来说，随着居民收入水平的不断提高，一些嗅觉敏锐的先行者及时发现了这个亟待开垦的处女地，一改长期以来偏重企业客户的传统观念，大力发展了住房按揭、汽车消费贷款，个人理财等个人银行业务实现了跨越式发展。观念创新也带来占据市场有利地位的优势。而从对公业务起家的股份制银行也转变了观念，加强了个人银行业务的拓展力度，如民生银行从2003年开始实施零售银行战略转移策略。对中间业务的观念创新，由不占用资金的中间业务提高到存贷款并举的战略高度，力图通过较为稳定的中间业务收入，降低利息收入在总收入中的比重，减少对贷款业务的依赖。比如，建行在2000年就作出了中间业务是四大支柱业务之一的战略转变。
二、组织创新
观念创新了，思路转变了，方向明确了，自然要落实到行动上，组织创新就是其中之一，即使有些创新可能在国外已成惯例。
(1)、内部专业化机构：因国内银行受法律限制，无法建立附属专业化经营公司，比如信用卡公司、保险代理公司、信托公司等，但这些业务在达到一定规模后，在现行的法律框架内，2002年5月17日，工行牡丹卡中心在北京正式挂牌成立，全国主要大中城市设立分中心，成为国内首家银行卡专业化经营机构。而早在2000年11月，工行在票据业务方面的组织创新是在上海成立了独立核算的票据营业部。相继出现了2002年的北京、天津等7个城市的票据分部。这一举措，让各家银行更是争相照仿。
（2）、个人工作室：工作室的出现可以发挥某些员工的品牌号召力。2000年6月，工行上海分行设立了以员工姓名为服务品牌的理财工作室，如在中高收入者、境外人士等客户群中较有影响的“杨韶敏理财工作室”，主要针对黄浦区老城厢附近的工薪阶层和个体工商业主的“纪莹理财工作室”，面向杨浦区工人新村居民的“杨敏理财工作室”等，均收到了良好的效果，开辟了个性化服务的先河，为此后铺展开的VIP客户服务室起到摸着石头过河的取经式作用。
（3）、扁平化：打破以往国有商业银行的机构设置层次多，链条长，反应慢的组织架构，实现机构扁平化这一组织创新，对地市级分行的城区分支机构的人事、财务、监察、保卫、党团工会等支持性职能上移到二级分行，支行和营业网点成为单纯的经营机构。
三、技术创新
随着电子和网络技术的不断应用，全球银行业已从传统银行时代逐步进入“超级银行”时代，商业银行的发展更加依赖于技术进步和科技创新。
（1）、数据集中：农行由原来的一到十几个省的数据集中演变到现在的全国ABIS系统的集群模式在国内的业务结算速度首屈一指。
（2）、电子微缩技术：中国银行在温州市分行成功地开发了银行票据光盘缩微系统，利用图像数字化技术设备，比如摄像机、高速扫描仪等将业务资料的影像录入计算机系统，通过条码、OCR等技术自动建立影像索引，就能使各业务部门及时调阅电子影像数据进行处理，而数据经过压缩处理后，还可长期保存，从而大大降低了^论文存储成本，在银行票据电子化管理中拔得了头筹。
四、产品创新
“工欲善其事，必先利其器”。只有产品不断创新，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，免遭淘汰。也只有具体到金融产品上的创新，为客户和自身带来效益，才能体现各种创新的价值。
（1）、从密码信用卡到农行专利的信用卡DNA短信或支付确认业务，不单沿用国际惯例的签名确认，但如果只是签名，笔迹容易模仿，特别是普通商场收银员又无法核对笔迹，潜在风险很大，而要求客户输入密码，预约DNA服务后还有超一定金额的手机短信通知或手机按密码确认服务，做到滴水不漏，解决了信用卡盗用和伪卡风险等问题，持卡人也放心大胆地使用信用卡了。
（2）、不指定楼盘按揭贷款：民生银行就通过由购房者通过自然人、专业公司或单位担保等多种方式，从民生银行获得所需的贷款，一次性支付给开发商，然后再凭购房发票和预售合同再到民生银行办理按揭贷款手续，通过产品创新，民生银行抢占了北京四分之一的房贷市场。
五、渠道创新
传统的市场营销理论认为，营销的四大要素就是产品、定价、促销和渠道。即所谓的“营销4P”。对商业银行而言，将市场营销引入日常经营已成了市场竞争的必然选择。而由此渠道建设就上升到了影响业务经营绩效的战略高度。特别对那些成立时间短，网点分布少的股份制银行来说，尤其如此。
电子银行的推广普及，各种服务渠道如网上银行、电话银行、手机银行等应运而生，解决了银行网点分布和作息时间的限制，使相当部分的客户的金融需求得以满足。
股份制银行渠道共享。股份制银行虽然机制活，服务好，产品新，但由于网点少，业务发展受很大制约，2004年初，深发展、中信、广发、招商、兴业、民生、华夏和光大8家股份制银行在上海实现跨行存款。客户又只能在二三十个网点办理业务，一下子就增加到了200多个，而客户无需为此多付费用。
六、形象创新
由于银行提供的是严谨的服务，客户对银行的认知不象对生产具体产品的企业那样感性，但随着市场营销概念的引入，商业银行在自身形象方面也进行了创新。
（1）、形象宣传：由于历史分工原因，工行在城市区域的网点较多，布局较好，因此市场认知度也较高，而农行，中行，建行都迅速向大中城市渗透，1997年，工行推出了以红色行徽，黑色行名为标志的新企业识别系统，并大力宣传其“中国工商银行，您身边的银行，可信赖的银行”的统一形象，将无形的金融服务转化为有形的企业形象。各家银行也推出了各具特色的形象宣传。
（2）、子品牌：1998年，上海建行分行以“建行贷款乐得借，平常百姓乐得家”为主题，大力推广“乐得家”这一子品牌，在当时银行产品缺乏品牌，同质化现象非常严重的情况下，这一品牌创新行动取得巨大成功，建行上海分行个人住房抵押贷款雄踞同行之首，建行随即在全国范围内广泛推广这一子品牌。受其启发，其它银行也开始尝试品牌创新，如上海交行的“圆梦宝”，农行的“金钥匙”，工行的“信贷管家”等，子品牌已经成为国内银行推广产品的惯例。
随着中国金融业入世过渡期的日益缩短，中外银行的竞争也日益激烈，而经营观的革新，创新能力的高低将在很大程度上决定了竞争的胜负，因此，中国银行业必须将创新能力上升到战略高度来抓，将全面提升经营观，围绕着怎样将利润最大化的经营追求观而进行适合我国国情，也符合国际化进程的各项业务做大做强，将其作为影响未来生死存亡的战略关键点，充分利用我国的“天时，地利，人和”战略把我国金融业创新繁荣，知难而进，强化自身建设，在各国争抢的这个大市场中锐意进取，合理布局，整合资源，市场主导，政府推动，依托科技，人才等优势，提高我国商业银行的综合竞争力。
参考文献：《农村金融研究》2004年第二期，第六期，第九期
中国金融出版社出版《改革、增长、商业银行》主编：谢卫,何德旭，李健
