目 录
一、新体制下人才队伍建设在农信社改革和发展中的意义。
二、当前农信社人才队伍建设的现状及问题。
（一）队伍整体素质不高，普遍存在观念陈旧，思想保守现象。
（二）用人机制僵化，近亲繁殖和裙带关系现象严重。
（三）农信社人才队伍知识结构，能力结构、年龄结构不合理，“复合型”人才少。
（四）激励机制不健全，对干部员工缺乏科学全面的考评体系。
（五）高素质的复合型人才引进难，留住难。
三、新体制下农信社人才队伍建设的有效途径
（一）转变观念，加强舆论宣传，在整个系统形成学习进取的良好氛围。
（二）严把进人关，逐步消除“近亲繁殖”现象。
（三）农信社人才队伍知识结构，能力结构、年龄结构不合理，“复合型”人才少。
（四）加大干部交流力度，形成良性人才流动机制。
（五）努力用“事业留人，感情留人，适当的待遇留人”。
对新体制下农信社人才队伍建设问题的思考
内容摘要: 新一轮深化农信社改革试点工作正在全国21省（市）全面铺开，农信社管理体制正发生深刻变化, 为适应新管理体制下自我发展的需要，农信社必须以高瞻远瞩的大视野统畴规划人才队伍建设，尽快建立起科学的用人机制，为深化农村信用社改革提供坚强可靠的智力支持和人才保证，本文对新体制下农信社人才队伍建设存在的问题及如何加强人才队伍建设，实现农信社的可持续发展进行了思考。
关 键 词:农信社 人才队伍建设 团队学习 催生机制 人才流动
新一轮深化农信社改革试点工作正在全国21省（市）全面铺开，省农信联社和各市（地）办事处相继成立运行，这充分表明: 我国农村金融体制改革已进入实质性阶段，改变管理体制、明晰产权关系、完善产权制度已成为农村信用社改革的核心。农信社管理体制正发生深刻变化,各试点省（市）农信社的行业管理职责正移交省级政府，标志着农信社即将结束自1996年行社脱钩以来监管、行业管理“一肩挑”的状况。为适应新管理体制下自我发展的需要，农信社必须以高瞻远瞩的大视野统畴规划人才队伍建设，尽快建立起科学的用人机制，为深化农村信用社改革提供坚强可靠的智力支持和人才保证，笔者认为，新体制下加强农村信用社人才队伍建设势在必行。这是实现农信社可持续发展的关键之所在。鉴于此，本文对新体制下如何加强人才队伍建设，实现农信社的可持续发展进行了思考。
一、新体制下人才队伍建设在农信社改革和发展中的意义。
无论哪一个企业，人的因素都是至关重要的，企业的管理水平、经营成果、公关形象、发展前景等等都是企业里人的行为的折射。长期以来，农村信用社处在社会的最基层，是一个信息传递和经营管理方式相对落后的经济组织。在金融同行业竞争中明显处于被动地位，优质黄金客户占比较低，服务领域范围狭窄，自身实力和形象与农村金融主力军的定位形成鲜明的反差。笔者认为其根源就在于农村信用社长期缺乏各类优秀的人才，队伍建设不适应市场经济发展的需要。以广东某市为例,2004年底，全辖信用社各项贷款余额10.75亿元，其中：正常贷款3.15亿元，占贷款总额的29.3%；不良贷款7.6亿元，占贷款总额的70.7%，历年挂帐亏损2.3亿元,综合费用率超过50%,因内控管理薄弱三年内发生案件5宗。这充分显示，农信社不良贷款占比大，经营效益低，费用成本高，内控管理薄弱、信贷风险突出。这一切归根到底，是农信社员工行为的折射，是人员素质不高造成的，所以，农信社要生存、发展、壮大，关键在于人才。尤其是我国市场经济正在不断深入，全球经济化、金融一体化日趋成型，先进的服务方式和先进的管理理念层出不穷，特别随着“三农”经济的发展，农村经济越来越需要现代化的金融服务，农信社更需要现代企业的管理理念和先进的管理人才，如何吸引人才、培养人才和使用人才，最大限度地建设适应新监管体制和新业务需求的现代化人才队伍，就显得尤为重要和迫切。因此，充分认识人才队伍建设的重要性，树立科学的人才发展观，是做好农村信用社改革和发展时期各项工作的基本前提。只有充分认识新体制下农信社人才队伍建设的重要意义，才能保证农村信用社在市场竞争中立于不败之地。
二、当前农信社人才队伍建设的现状及问题。
长期以来，由于农村信用社管理体制不顺，使得当前农村信用社人才队伍建设的矛盾和问题非常突出，这主要表现在以下几个方面：
（一）队伍整体素质不高，普遍存在观念陈旧，思想保守现象。
长期以来，农信社员工处于信息闭塞、视野不宽、文化水平较低的农村地区，接受新事物、新科技、新思想、新管理模式的机会较少，对宏观经济环境、形势发展、市场供求、竞争态势缺乏准确的分析，科学的预测和客观的认识。特别是农信社的部分领导干部知识陈旧，技能单一，观念落后，经验主义盛行，难以适应新的金融理念，难以面对日新月异的金融形势，甚至对农村金融改革举措存在畏难、抵触情绪，他们早已习惯于计划经济时代的落后的操作办法和人才管理方式，害怕新的变化会触及其现有的地位，损害其既得利益。如2001年广东农信社劳动用工制度改革时，有关部门对某市组织员工思想状况调查，结果显示：踌躇满志勇敢面对型仅占27%；心灰意冷听天由命型占16.7%；无可奈何空虚茫然型占18.2%；事不关己得过且过型占20.1%；千方百计找门路，寻机会谋取经商办企业或者以亲友名义搞第二职业甚至第三职业，根本没把心思放在本职工作上占10.6%；明显反对型占7.4%。正是落后的思想观念使得现有员工素质难以提高，员工素质不高，又进一步使其思想观念难以紧跟时代潮流，这导致了一种恶性循环，在一定时期是人才的人，随着时间推移，也变成“庸才”了。
（二）用人机制僵化，近亲繁殖和裙带关系现象严重。
近亲繁殖，裙带关系在农村信用社非常常见。据统计，广东紫金县联社某信用社内部有亲属关系的有24对，其中属父母子女关系的有3对，属夫妻关系的有9对，属兄弟姐妹关系的有8对，属其他亲属关系的有4对，主任与信贷员是连襟关系，信贷员与出纳员又是夫妻关系。这种复杂的近亲关系使信用社形成了一种家族式管理。许多时候，农信社员工的升迁、调动、收益分配，不是按照个人的工作能力、业绩、贡献大小，而是凭亲戚关系或信用社领导个人感情及喜好。1997年行社脱钩后，农信社尽管采取了很多措施，加大培训力度，鼓励员工利用业余时间积极参加各种专业技术资格考试和学历教育，但是由于受体制原因的影响，长期以来，无法从社会上广纳贤士，没有从根本上打破传统僵化的用人机制。从而形成了队伍老化、制度僵化、竞争软化的落后局面。虽然随着用工制度改革力度的不断加大，一些素质偏低的员工提前内退，或一次性买断，但农信社用工制度却始终没有与市场接轨，这种极其落后的用人机制，使农村信用社的人才队伍建设远远落后其他同业，从而导致在市场竞争中的劣势地位在短期内无法改变。
（三）农信社人才队伍知识结构，能力结构、年龄结构不合理，“复合型”人才少。
由于当前农信系统人员大多是土生土长的农村人，接受正规教育的人员较少，基础文化素质普遍不高，其知识结构、能力素质较单一，相当部分农信社人员的经历较少，知识面较窄，处理问题的视野不开阔，文化素养不高，工作能力较差，思想水平较低。高学历、高素质的复合型人才严重匮乏，现有人员知识结构和年龄结构老化的问题愈显突出。特别是欠发达地区农信社人员中，人员的综合能力不高，在具体的经营管理工作中综合分析能力，稽核检查能力，协调指导能力，文字综合表达能力，突发事件应急处理能力较差，极不适应新体制下对人才队伍素质的要求。以广东某市农村信用社为例，2004年底，员工总数为1726人，其中按年龄结构划分为：50岁以上198人，占11.47％；40－50岁706人，占40.90％；35－40岁412人，占23.87％；30岁以下410人，占 23.75％。按学历划分为：全日制大学本科41人，占2.37％；全日制大专毕业79人，占4.58％。从年龄结构上分析，大多数员工是在农业银行管理期间顶替、照顾的内部职工子女，文化水平普遍偏低。从学历上分析，除近年招聘的少数大学生外，绝大多数人理论水平先天不足，只能维持简单的传统业务，创新能力及适应能力严重不足。
（四）激励机制不健全，对干部员工缺乏科学全面的考评体系。
1、从薪酬分配制度上看不尽合理。例如广东农信社现行的工资分配制度，基本上是将员工的工资结构分成基本保障工资、津贴、岗位工资、效益工资四大块，其中传统的工龄、社龄占的比重仍然很高,达工资总额的17.5%，专业技术职务级别的工资上升空间较小,近3年内没有变化，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性；工资档次差距过小，领导干部与一般员工的工资差距比例不到15%,且不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，收入差距不合理。2、从调配晋升机制上看不尽合理。人员流动晋升的周期太长，有的高层管理者7-8年才交流换岗，有的甚至更长；员工调配95%以上从农信社自身发展需要出发，较少考虑员工个人对任职岗位的意愿；多数农信社出于感情色彩不愿合理淘汰原信用社老员工，影响大学生等新鲜血液的流入；晋升渠道空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，业务、技术、管理和后勤保障等不同岗位员工的职业上升路径，最终都归集到行政职级一条渠道上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。3.从考核机制上看不尽合理。因为缺乏准确明晰的职责说明，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩，如现在农信社考核从“德、能、勤、绩”上考核，但考核标准过粗，难以真实反映被考核者的状况；全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系；对部分业务种类从业人员的专业知识技能认证没有在薪酬待遇上得到体现，缺乏对工作能力的考核,如有些计算机人员负责程序开发,需要花费大量的脑力和体力,但其工资收入和一般计算机人员相同。4.从培训机制上看不尽合理。农信社高水平、高层次培训机会少，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够；如广东珠江三角洲地区外农信社各种培训工作都是由联社一级自行主办的,师资人员本身水平亦较低，且较少开展培训后的跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全,使得培训成效不明显。
（五）高素质的复合型人才引进难，留住难。
农信社由于地处欠发达地区，交通不便，经济落后，观念保守，尊重人才的气氛和环境不佳，加上经济收入偏低，高层次培训机会少，升迁机制不健全等方面的因素，使得现有的高素质人才留不住，而又难以招聘录用到新的高尖端人才，加上农信社决策者们对人才重使用，轻培养，暂时不能形成人才脱颖而出的良性催生机制。这一系列的原因造成了农信社培养高素质、高层次人才难，引进高素质、高层次人才难，留住高素质高层次人才难的“三难”局面。例如1999年广东肇庆、云浮地区农信社从某高等院校招进7名正规本科生，目前仅有1名留在信用社，流失率近86％，其他地区农信社也存在类似情况；又如，广东粤西地区某联社欲从广东金融学院招聘5名大学生，结果面试之日竟无一人前来。
三、新体制下农信社人才队伍建设的有效途径
笔者认为，2-3年后，农信社新的监督管理体制应完全确立了，但农信社人员队伍与业务技术发展要求不相适应的状况将十分突出，要改变这种状况，必须尽快从以下几个方面着手，努力建设一支高素质、高层次，能够与时俱进、开拓创新的人才队伍。
（一）转变观念，加强舆论宣传，在整个系统形成学习进取的良好氛围。
农信社的管理者必须更新观念，不断在人力资源的使用、招聘、录用、培训、考核、激励方面探索出新的思维、新的理念，只有在用人思维、理念、方法上实现了突破，才有农信社改革和经营的突破。在今天科技化、信息化、网络化、国际化的市场竞争氛围中，行业管理部门和农信社的领导者尤其要转变用人理念，要充分认识，一个顶尖级的优秀人才可能使农信社效益成倍增长，一个高层次优秀人才可能使农信社立刻扭亏为盈。无论何时，人才都是第一位的，资金是第二位的，人才就是一切，人才就标志着高水平经营，高档次管理，高质量服务，高效益企业。农信社要立足现有人才资源，有意识的培养爱学习的员工，打造爱思考的团队，努力形成“终身学习”的组织气氛，才能使员工从观念、知识、技能上彻底脱胎换骨，只有学习，才能使员工突破个人及地域的局限，及时适应新知识、新环境、新思维的变化，紧跟时代潮流发展的步伐。要根据农信社人才队伍建设的现状，层次结构情况，急需人才短缺情况，有目的、有计划、有针对性地营造人才队伍健康成长的环境氛围。为考察学习效果，可由省联社定期组织考试，考试内容应包括各项业务知识及各种基本技能，并根据考试结果给予一定的奖惩。
（二）严把进人关，逐步消除“近亲繁殖”现象。
笔者建议，农信社要积极探索建立一套完善的人才队伍招聘、录用、选拔的人才机制。省联社应采取定期举办各岗位人员专业技术培训班、选拔优秀员工到高等院校进修和根据人才需要有重点地公开招录大学毕业生等有效措施，加大农信社培训、引进高层次专业人员的工作力度，进一步提高金融服务和经营管理水平。具体说来，一是要制订严格的入社人员的条件和标准，条件及标准要尽量细化，要减少弹性，对招收进入农信社的应届毕业生、转业退伍军人和外单位调入人员，一律要考试考核，择优录用；二是分层级确立人事权，对一线操作人员的招聘录用，可由县一级联社独立享有人事权，县级农信社可根据自身的工作、业务及经营状况的需要自行决定可以录用的人员，但进人总量须由省级行业管理部门控制，对于较高层次的管理人员和预备干部必须由省级管理部门统一从高等院校、社会上公开招聘有较高综合素质、较强动手能力的大专学历以上人员；三是要消除农信社的近亲繁殖、裙带关系严重的现象，在短期内是不可能的，省联社决策部门可考虑对全省信用社内有亲属关系的职工情况作一次深入细致调查，摸清情况后，再确定50-60%的留用比例，对超出比例的予以清退。特别是新进人员，必须明文规定，除公开招聘，经过严格考试考核的除外，一律不得沾亲带故，以逐渐消除“近亲繁殖”现象。四是加大在职管理人员教育培训的力度。要改变农信社管理人员知识结构的落后面貌，短期内单靠外部高等院校输送人才是远远不够的。因此，农村信用社要把加强全员教育培训作为改革与发展的龙头工程，常抓不懈，要制定切实可行的员工培训计划，要采取有重点、多渠道、多层次的方式，对员工进行分期分批培训，在教育培训中，要坚持在职培训与离职培训相结合、学习与实践相结合，培养与使用相结合，促进人才在实践中不断增长知识，提升能力。
（三）建立使优秀人才脱颖而出的人才催生机制。
有竞争才有动力和活力，有竞争才能增强员工的危机感和责任感，农信缺乏活力的关键在于缺少优胜劣汰的竞争机制，留不住人才的关键在于缺乏使优秀人才锐颖而出的机制。只有引入竞争，才能改变现状。具体说来：一是要全面推行中层干部公开竞聘上岗制度，使能者上，平者让，庸者下。对中高层领导要每隔3－5年，便开展一次全面的公开竞聘，不能只在有岗位空缺才公开竞聘，而且，对信用社主任级以上的人员应由省联社建立题库，统一组织考试，年度考核由县联社负责，信用社主任竟聘由地市一级行业管理部门负责，以减少“暗箱”操作和不公正因素；二是在工资改革的基础上，推行全员竞聘上岗制度。在合理设置岗位的基础上，对会计、信贷、稽核等岗位每隔3－5年开展一次竞聘上岗。竞聘上岗的程序可先从高要求，高技术岗位竞聘开始，逐步扩展到低要求、低技能岗位上，竞聘上岗后，对同一岗位不同社人员的调动可由组织安排；三是积极开展劳动竞赛活动。农信社每年可组织全体员工开展各种业务知识抢答赛、计算机操作、珠算、帐务处理、点钞比赛，并以联社为单位评选出“十佳员工”，在待遇、升迁、调动、竞聘领导岗位上给予优先考虑。
（四）加大干部交流力度，形成良性人才流动机制。
根据行为科学的理论，一个干部员工在同一岗位同一地方任职时间太长，会懒散、怠慢、不思进取，因此，农信社应努力打破地域和部门的封闭性管理限制，可由省一级行业管理部门统一组织系统内干部的交流。省行业管理部门可以派年轻干部到各县（市）一级联社挂职领导干部；各联社也可抽调有发展潜力的干部到地省级行业管理部门挂职锻炼，培养其宏观决策能力；省级管理部门也可组织发达地区联社与欠发达地区联社之间的干部交流，时间可以1－2年，为解决其后顾之忧，应使其工资待遇保持不变或保留在原单位领取；在同一地区的干部交流，可由地级管理部门统一组织交流，要保证每年交流率达到20%以上，通过交流换岗，既提高干部综合素质，又调动其积极性。
（五）努力用“事业留人，感情留人，适当的待遇留人”。
农信社特别是落后山区农信社人才的缺乏已经到了相当严重的地步，必须想方设法引进并留住高层次高素质的人才。具体说来：一是要用事业留人，即通过改善工作环境，提高经营管理水平，为人才们提供充分施展自己才干的舞台和空间，省级联社可以实施人才培养工程，从全省农信社中公开招聘100-200人作为联社主任一级的后备人才进行培养管理,解决高管人才断层的危机；二是用感情留人，即以理解人才、尊重人才和淳朴好客的民风“拴心”留人，通过提高领导者的人格魅力，把尊重知识、尊重人才的实际行动化为单位的价值观念；三是用适当的待遇留人，就是要舍得投入、舍得花价钱在人才身上，使这些人才感受到自身的价值;四是要坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，使各类人才能够满腔热情地为农村信用社的改革与发展贡献自己的聪明才智。
参考文献:1、《人力资源管理》张一弛著 北京大学出版社 1999年版；2、《厉以宁90年代文选》 北京大学出版社 2001年版；3、《中国农村信用合作》杂志2004年7、9、12期，2005年1、3期 中国银监会主办
