1.1证券市场的产生与发展
1.2我国证券市场发展概述
1.3我国证券营业部存在的主要问题
1.4我国证券营业部的发展趋势预测
1.5我国证券营业部未来的发展方向
2.1我国证券营业部发展的对策
2.2进行经营管理组织模式的创新与流程再造
3.1结论
内 容 摘 要
我国证券营业部伴随着证券市场的发展而诞生，经历了十几年的发展历程，近几年逐步融入了市场经济的发展轨道上。但也暴露出了诸多问题：有内部的，有外部的，有管理体制上的，也有微观制度上的问题。这些问题都是迫切需要研究解决的。
本文针对我国证券营业部发展中的经营管理问题，从创新和发展的角度出发，理论联系实际，运用证券营业部相关理论、现代企业管理理论、管理创新理论以及证券营业部发展模式理论，系统分析了证券营业部存在的经营管理问题，总结了国内外证券发展中的经营管理模式，在此基础上，从经营管理思想、经营管理组织模式、管理手段、经营方式、业务创新等方面进行了对策研究，提出我国证券营业部发展的对策。同时，结合对光大证券齐齐哈尔营业部的管理转型进行实证分析，印证了齐齐哈尔营业部转型的组织设计和管理的成功经验。
通过对我国证券营业部经营管理的对策研究，不仅具有重大的现实意义，更将推动证券营业部的经营管理创新理论研究，该研究成果将对证券营业部的经营管理工作提供理论依据和实践指导。将有利于证券营业部健康发展，有利于提高证券营业部的经营管理水平。
证券营业部经营管理问题及对策研究
1.1证券市场的产生与发展
证券市场是社会化大生产和商品经济发展到一定阶段的产物。随着生产力的进一步发展，社会分工的日益复杂，商品经济日益社会化，社会化大生产需要巨额的资金，领先单个生产者自身的积累难以满足，即使领先银行借贷资本也不能解决企业自有资本扩张的需要，因此，客观上需要有一种新的筹集资金的手段以适应社会经济进一步发展的要求。在这种情况下，证券与证券市场就应运而生了。证券市场的形成还与股份公司相联系，股份公司的建立，公司股票和债券的发行，为证券市场的产生提供了现实的基础和客观的要求。证券市场的形成离不开信用制度的发展，信用工具一般都具有流通变现的要求，而证券市场为有价证券的流通转让创造了条件，因而随着信用制度的发展，证券市场的产生成为必然。在资本主义发展初期的原始积累阶段，西欧就有了证券交易。1602年在荷兰的阿姆斯特丹成立了世界上第一个股票交易所。美国证券市场是从买卖政府债券开始的。1790年，成立了美国第一个证券交易所— 费城证券交易所.1817年，参与华尔街汤迪咖啡馆证券交易的经纪人通过了一项正式章程，并定名为“纽约证券交易会”，1863年改名为“纽约证券交易所”
20世纪初，资本主义由自由竞争阶段过渡到垄断阶段。正是在这一过程中，为适应资本主义经济发展的需要，证券市场以其独特的形式有效促了资本积聚和集中，同时，其自身也获得了高速的发展。首先，股份公司数量剧增:其次，在这一时期里，有价证券发行总额剧增;再次，有价证券的结构也起了变化，在有价证券占主要地位的己不是政府债券，而是公司股票和企业债券。1929到1933年，资本主义国家爆发了严重的经济危机，危机的前兆就表现为股市的暴跌，而随之而来的经济大萧条更使证券市场受到严重打击。从20世纪70年代开始，证券市场出现了高度繁荣的局面，不仅证券市场的规模更加扩大，证券交易日趋活跃，而且逐渐形成了金融证券化、证券投资者法人化、证券交易多样化、证券市场自由化、证券市场国际化和证券市场电脑化的全新特征。
1.2我国证券市场发展概述
证券在我国属于“泊来品”，是基于国外证券市场的发展而诞生的，最早出现的股票是外商股票，最早出现的证券交易机构也是由外商开办的“上海股份公所”和“上海众业公所”，上市证券主要是外国公司股票、公司债券。1918年夏天成立的北平证券交易所是中国人自己创办的专营证券业务的第一家证券交易所。1920年7月，原上海交易会改名为上海物品交易所，是当时规模最大的证券交易所。随着天津证券交易所在1952年关闭，旧中国的这些证券市场也就相继消失了。随着我国改革开放政策的实施和股份制改造进程的加速，企业迫切需要新的投融资渠道，1990年12月和1991年6月，上海证券交易所和深圳证券交易所相继成立，我国证券市场正式形成。作为一个新兴的高速成长的证券市场，在短短十几年的时间里取得了举世瞩目的重大成就。沪、深证，股票券交易所的交易和结算网络覆盖了全国各地。证券市场交易技术手段处于世界先进水平，股票、基金、债券全部采用无纸化发行和交易，法规体系逐步完善，全国统一的证券监管体制也己经建立。证券市场在促进国有企业改革、推动我国经济结构调整和技术进步方面发挥了突出的作用。
证券公司是证券市场重要的机构投资者。许多证券公司通过增资扩股大了资本实力，为其进一步增强竟争力打下了基础。截至2002年底，已有证券公司124家，证券公司净资本额为1060亿元，比上年增加近10倍.证券营业部(服务部)接近3000家。2001年12月11日，我国正式加入WTO，标志着我国的证券业对外开放进入了一个全新的阶段。根据我国政府对WTO的承诺，我国证券业在5年过渡期对外开放的内容主要包括：一是外国证券机构可以(不通过中方中介)直接从事B股交易;二是外国证券机构驻华代表处可以成为所有中国证券交易所的特别会员;三是允许外国机构设立合营公司，从事国内证券投资基金管理业务，外资比例不超过33%,加入后3年内，外资比例不超过49%;四是加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3.合资公司可以(不超过中方中介)从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易，以及发起设立基金;五是允许合资券商开展咨询服务及其他辅助性金融服务，包括信用查询与分析，投资和有价证券的研究与咨询，公开收购及公司重组等;对所有新批准的证券业务经予国民待遇，允许在国内设立分支机构。加入WTO后中国证券市场特别是证券业将加速国际化的进程。
1.3我国证券营业部存在的主要问题
1证券营业部外在问题
证券营业部面临严峻挑战。对证券商而言，证券营业部经纪业务开展的好坏直接影响到证券营业部在行业中的地位和在市场上的影响。目前，由于我国证券业在总体规划及管理上存在一定的问题，法规体系的完善、银行业大举进入以及证券投资基金的发展对证券营业部的经纪业务产生巨大的影响。
(1) .监管机制的不完善
实际上，经纪业务在动作中隐含着不容忽视的金融风险，比如，恶性透支、随意占用客户保证金等问题。另外，就证券经纪人而，也尚未颁布相应的法律法规进行规范，缺乏有力的监管，而经纪人为实现扩大交易量的目的，盲目炒单，向客户提供假信息，并承诺收益并分担投资风险等。这些不正当行为，扰乱了市场秩序，恶化了市场环境，增加了投资者及券商的风险。围绕着《证券法》配套的实施细则等法规条例尚不健全，存在许多的法规政策空白点，证券营业部业务创新、制度创新日新月异，而法律法规的完善和制定相对滞后。
(2) .行业内部呈现恶性竞争态势，加大了经营成本。
目前，经纪业务的竞争在很大程度上还表现为营业部数量的竟争，这种状况使得沿海发达地区营业网点数量激增，市场极度饱和，从行业整体规划的角度来看，许多营业部都是属于重复建设，一方面浪费了大量资金;另一方面，必将引起行业内部的恶性竞争。
自2 00 1 年下半年实行浮动佣金制后，证券营业部价格竞争日趋激烈，收入水平下降，营业部亏损比例上升，盲目增加新设网点的在减少，相反主动撤并缩小规模的营业部在增多。另外，目前监管部门显然己意识到券商在网点数量方面的不足将会在今后与银行的竟争中处于不利地位，因此，自2000年以来，在券商新设营业网点方面已出台了许多宽松的政策，表明今后券商营业网点的供给数量会越来越多，但只要我们考虑到银行网点进入后保证金的分流、手续费分成等因素，可以预言，今后每个营业部的价值和所创造的利润会明显下降，营业网点的利润平均化时代的到来，将成为证券商发展的重大挑战。
(3) .证券营业部保证金大量分流，造成行业利润大幅减少。
我们知道，在银证业务交叉前投资者资金是由证券营业部集中管理，由证券营业部存放在各商业银行收取同业利息，对投资者则支付活期利息，证券营业部获得一定的利差收入。虽然近年来利差收入一降再降，但仍是证券营业部稳定的收来源之一。银行的“存折炒股”“银证通”推出后，利用“存折炒股” “银证通”的投资者的资金不再划转到证券营业部，而是直接存放在银行，证券营业部也就没有了利差收入，由于银行在网点数量方面存在明显优势，投资者可以很方便地进行交易，所以以后的趋势将会出现大批投资者利用“存折炒股” “银证通”在银行网点进行交易，证券营业部将保证金将被大量分流，本来稀少的利差收入将会变得日渐稀薄。
(4) 证券营业部的经纪业务还面临着证券投资基金的压力
证券投资基金一般都是由投资专家进行管理和运作的，拥有雄厚的实力，专业从事证券市场投资，为非专业的投资者提供了一条参与证券市场的便利途径。国外的经验表明:随着证券投资基金的不断发展与成熟，相当一部分投资者会通过投资证券投资基金来参与证券市场，无疑这将导致证券营业部有限客户的分流和交易的减少，从而降低证券营业部经纪业务的收益。截止2002年底，我国已发行总额超过1400亿元的67家证券投资基金，占证券市场流通市值的5%，正逐步成为主导证券市场的中坚力量。
2证券营业部内部问题
由于一直实行许可证管理的行业限入政策，整个证券经纪业长期保有高于社会平均水平的利润率，被一些舆论称为’躺在床上数钞票，。长期以来，上班时间短、工作轻松(尤其在大量使用自助交易方式之后)、不需要特别努力就可以获得较高的稳定收入，他们中的很大一部分人己经丧失了艰苦奋斗的精神和锐意进取的愿望。
(1) .证券营业部组织机构老化。
多数证券营业部的组织结构呈现“头重脚轻”的现象，其特点是后台管理人员多，学历高，素质好，岗位吸引力大;而前台人员(即市场营销人员)少，学历低，素质差，缺乏有效的激励机制，愿意主动从事岗位工作的很少.使得证券营业部一旦面临竟争，面临转型时，员工角色转换缓慢，市场适应能力差.
(2) .经营管理观念落后.
观念先于行动，只有树立正确的经营管理思想，才能指导证券营业部沿着正确的方向发展。证券业是新兴行业，是金融体系中最活跃的部分之一，是创新能力较强创新业务较多的行业。然而证券营业部由于近几年获利能力强，行业垄断经营，实力不断壮大，而忽视了深层次的变革，特别是思想观念陈旧落后，存在“靠天吃饭”、“政策主导证券市场并起决定作用”、“法律法规空白处可以打擦边球”、“价格竞争手段是制胜法宝”等错误观念。
(3) .经营手段单一。
随着证券市场市场化程度的提高，交易方式日趋多样化，市场竞争日趋激烈，但营业部经营手段多数停留在简单的服务竞争和残酷的价格竞争上，而忽视了营业部服务平台的搭建、市场品牌形象的塑造和业务品种的创新。
1.4我国证券营业部的发展趋势预测
从2001年下半年以来中国股市不断下调，成交萎缩，市道低迷，证券商处境不佳。发展我国市场经济，就离不开证券市场。证券营业部担负着分散市场风险、促进储蓄转为投资、组合企业改制重组、为股民交易提供服务等多种功能。实践已经证明，只有经过结构调整，有效化解风险，不断开拓创新，及时调整投资理念和投资策略，证券营业部才能在竞争中站稳脚跟，迎来新的发展机遇。
1我国先进证券营业部的做法
证券营业部的核心职能己由经纪业务的经营场所，转变为客户资源开发、服务和管理和营销的中心。当前较为成功和富有成效的业务模式有富友模式的“分田到户”，大鹏模式的“投资咨询便利店”，西南模式的“三人客户小组”
(1 )富 友 模 式
富友证券脱胎于开封证券，仅有5个营业部，注册资本金也只有5060万元，但2001年其A股市场占有率由1%0上升到3%o.富友证券进行了革命性，也是颠覆性的改革— 分田到户。具体做法是：
第一、产权转让。营业部将客户资源按散户、中户、大户和非现场客户，向各销售小组进行招标，将客户产权从证券公司名下改判为经纪人所有，经纪人可以在他们所得的佣金分成比例(70 )之内决定佣金价格。
第二、成本摊销:每一小组都是独立的财务核算体系，其服务和开发客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售小
组成本，由每个销售小组按自己的开发能力进行投标
第三、加盟缴费:销售小组在头一次工作之前，还要向公司缴纳一定数额的创业基金，算是销售小组缴纳的特许加盟费。
第四、降低成本:销售组织为了降低成本，常动员客户回家，富友现场客户的比例也迅速下降，他们就可把精减出来的空间用于建设售中和售后环节，也可租给更多的销售组织，公司降低的成本立即就能转化为公司的收入。
(2 )大 鹏 模 式
瞄着美林证券的样板，大鹏证券推出了PC(投资理财顾问)制，将目标定在了建立一条金融产品的流水线上。从证券商角度看，PC是流水线的最后营销环节;但若从客户的角度看，PC又是他们享受到流水线服务的第一个服务窗口。
2001年底 ，大鹏证券将原有的PC制度进行了变更，同时将原来的纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部全部实行全新的经营模式。
在新模式下，原来的电脑房、财务、办公室等工作人员组成营业部的后台，主要负责营业部的后勤保障和硬件支持;其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。
每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。
在分配制度方面，他们制订了具体的计算公式，根据每个投资顾问的存量、客户交易量、新开发客户的资金量和交易量来确定其每月收入。改革以后，营业部的职能被定位在替公司销售金融产品。公司专门成立了金融产品开发部门，由综合研究所负责加工，目前主要是为不同资金量和不同投资风格的客户提供投资组合。
(3 )西 南 模 式
该模式将客户需求— 前台团队(客户关系小组)的服务和后台团队(公司研发中心)的产品支撑结合起来。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。这就是西南证券一段时间以来力推的“三人客户小组’。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。西南证券认为，客户关系小组的投资咨询指导主要有两种形式：是通过前台团队在通力合作，了解客户的投资需求、风险承受能力、投资偏好基础上，结合后台团队的高水平投资咨询产品，再向客户提供投资建议;另一是客户关系小组帮助重要客户建立直接与公司研发中心专家对话的通道，使客户能直接获得专家的咨询指导或为客户做专题调研。
1.5我国证券营业部未来的发展方向
从国内证券商的动态来看，我国证券营业部转型己经拉开了序幕。我认为，证券营业部转型将在以下五方面展开：
(1 )价格竞争成为市场竞争的主要手段之一
浮动协议佣金价格制度己经实行，从实际运行情况来看，似乎没有出现以前预期的佣金价格大战。对此笔者认为，首先佣金价格战实际上己经开始，证券营业部的佣金价格总体下降和出现多层次的佣金价格体系就说明了这一点，目前只是出现了程度较低的价格战而己，并非是没有出现价格战:其次，一家证券营业部制定佣金价格需要从成本、需求和竞争等三个角度来衡量，其中短时间内营业部的运营成本不可能大幅度降低，这便形成了刚性的成本约束。由于受政策准入壁垒的限制，很难有新的进入者，这说明我国的折扣和网上证券经纪商目前只能从现有的证券经纪商中产生，而现有证券经纪商转为折扣经纪商或网上经纪商还需要一段较长时间的调整过程。我国证券商之间的佣金价格战没有预想的那么激烈。待真正的价格大战来临时，必将促进证券业向更高的方向发展。
(2) 技术创新推进现场交易向非现场交易转型
技术创新的发展正在改变证券营业部的形态，即由现场交易形态向非现场交易形态转变。从我国证券商的发展趋势看，其技术创新主要体现在两方面:一是信息网络技术促进电话委托交易、网上交易的快速发展。根据初步统计，现在网上交易、电话委托交易额平均已经占到一家营业部总交易额的50%左右;网上交易更是发展迅速，在某些证券营业部的业务总额中已经占到30%以上。二是证券营业部开始重视和应用集中交易技术。利用集中交易技术将使证券商成为一个整体的交易平台，各营业部只是交易平台的一个节点而已，这将改变证券营业部相互分割的经营形态，形成一个整体优势;同时也将改变证券营业部的功能，由交易、清算、托管、营销于一体的功能定位向营销、客户服务的服务中心转变，并大大降低证券业务的运营成本。
证券营业部大力发展非现场交易的内在动力是降低成本，提高证券营业部应付价格战的能力，这在浮动佣金制度下尤为必要。据初步估计，网上交易的运营成本仅是现行营业部经营模式的30%，而通过集中交易技术将大幅度压缩人工成本和运营成本开支。
(3 )产品和服务创新提高证券营业部的综合服务能力
我国证券营业部的发展态势还表明，综合类证券公司的营业部必须整合公司投行、研究、理财等业务部门的资源和功能，加强这些部门与营业部之间的联系，通过不断的产品和服务创新，延伸经纪业务价值链，由单纯的经纪服务向为投资者提供更丰富的投资产品、理财产品以及咨询产品的综合性服务转变。同时，证券营业部通过网上为投资者提供专家咨询、查询、交易等多种服务，或建立电话中心(call-center)加强与客户的交流以及组织各种活动、沙龙等等，加强与投资者之间的沟通与交流。总体上，证券营业部为投资者提供的服务将更加细致和周到。
(4 )市场出现细分和广泛的战略结盟
在浮动佣金制度所带来的成本压力下，证券营业部一方面应通过对投资者(客户)的细分，实行差异化服务，即优质客户实行优质服务和重点服务，如证券营业部推出VIP客户服务、核心客户服务等等，有的证券营业部还进行“瘦身’，撤消散户厅，将市场定位于高端机构客户:另一方面，证券营业部与银行、电信等存在潜在投资者客户群体的企业建立战略联盟，不断吸引新客户的加盟。比较突出的事件就是证券营业部与银行的’银证通岸捆绑销售。
(5 )实施流程改造和组织创新
随着证券营业部向非现场交易的形态发展，以及集中交易技术的应用促使现在功能齐全的营业部向客户服务中心转变，证券营业部应行动起来进行业务流程的改造和组织创新。证券商可以尝试以技术服务站取代豪华营业部拓展新的区域。技术服务站不仅可以节约大量的固定成本投入和人员，而且可以改变原有的管理流程，同时也是证券营业部新的组织创新。
2.1我国证券营业部发展的对策
经营管理创新的关键在于思想观念，在21世纪，随着信息、知识经济的兴起与发展，企业的管理逐步进入了知识管理阶段。这种根本性的变革，会对企业的生存环境造成巨大的冲击，必将引发企业经营管理观念的系列创新，在新时期，我国证券营业部的新思维、新观念不断涌现，笔者认为，证券营业部应树立的经营管理理念主要包括六个方面。
1、制度化、规范化理念
法规制度是证券营业部的立法之石，只有建立起适应市场、科学合理、规范有效的制度体系，并在实际中加以完善，证券营业部才有发展的基础和动力。企业能否收集到重要的信息，并在第一时间内反馈和准确处理，取决于企业基础工作的完善程度。这就要求证券营业部的组织人事、信息管理、经营规划、经营决策、成本管理等必须标准化、规范化、制度化，使证券营业部的治理结构适应经营活动的要求，让经营有序运行。
2、信息化、网络化理念
信息化管理是企业增强竞争力、提高经济效益的根本出路，在21世纪，三大高新技术将主导整个社会的发展，其中之一就是以计算机为中心的信息技术革命。证券营业部成为信息化程度最高的部门之一。信息化是证券营业部提高经营管理效率，提升服务形象，塑造业务品牌的物质基础。信息技术的广泛应用，特别是互联网技术的发展引发了企业经营者信息交流方式和企业管理模式、企业文化乃至组织结构的一系列变革。伴随互联网规模的扩大和技术成熟，网上交易将成为证券营业部的主要交易方式，另外利用网络对内部信息传递和数据资源进行有效管理。有利于实现证券营业部经营管理革新。近几年，网络化促进了证券交易方式的革命，提高了交易效率，从现场交易向非现场交易的转变，从单一交易向以网络化交易为主的转变是证券交易方式发展的必然。
3、以市场为导向的市场化理念
证券市场瞬息万变，只有适应市场变化，把握市场方向，主动变革，才能建立适应市场的经营管理模式。市场经济的特征之一就是竞争激烈和变化迅速，因此证券营业部必须在充分研究市场的基础上，用开放、超前的眼光把握市场发展变化的方向，不断满足用户需求，在超越竞争品牌的原动力驱动下，快速准确地策划出市场、经营及发展战略，树立以市场为导向，以变应变的观念。
4、 以质量为本的服务差别化理念
质量是企业的生命，随着市场经济的快速发展，证券营业部必须彻底抛弃一味追求数量的老一套观念，树立以质量取胜，以质量求发展的新观念。差别化是证券营业部获取竟争优势的重要途径，它包括服务差别化、人员差别化、形象差别化三个方面。证券营业部要成功地实施服务差别化的策略，首先须认识到应向客户提供高质量的服务，并且要向客户提供让他们感到方便的服务交付渠道。其次，证券营业部必须贴近客户，与之保持紧密的联系，充分了解客户的需求及其变化，提高对客户需求的快速反应能力。最后，证券营部要敢于和善于在现行政策允许范围内进行创新，尤其是技术创新，以采用最先进的技术手段为客户提供更卓越的服务。
5、以客户为核心的营销理念
随着市场经济的发展，买方市场开始出现并日益走向成熟、稳定。在买方市场条件下，消费者的选择权利大大提高了。与此同时，国民收入和文化生活水平的提高，其投资需求开始朝着便利、现代、多样化的方向发展。一般来讲，以客户为核心，就是要求证券营业部以客户至上为目标，想方设法去改善自己的经营，为顾客提供更新、更好、更全、更适合的产品和服务，以满足顾客的各种不同投资需求。
当代管理学大师彼得•杜拉克曾一针见血地指出，企业宗旨的惟一定义是介创造客户’。通用电气公司(CE)首席执行官杰克.韦尔奇的名言是:，我们所做的每一件事，不是为了吸引客户，就是为了维系客户。’无论是睿智能的学者倡导的理念，还是最成功的企业领袖身体力行的金科玉律，都在昭示我们，在竞争紧张激烈的过剩经济时代，对于任何一个企业而言，客户都具有决定性的意义;而是否能效地争取到足够的客户，则已成为企业生死成败的分界线。因此，证券营业部营销的目的在于创造、争取并持续保有客户，客户是一切活动的中心。
6、以人为本的管理理念
证券营业部的经营管理水平有赖于其管理者和员工的能力素质，而知识化程度较高的员工队伍是营业部综合竞争力的重要指标。营业部大多数工作是由人的思维和行为支配的，所以管理离不开人，人不能离开管理。员工是人而不是机器，管理员工实际上就是影响他们的行为。管理者可以自觉地利用性格理论、激励理论对员工进行管理。大量的研究工作为’一切行为都是习得的’这个假定提供了有力的证据也为管理者影响员工行为提供了有效的方法。管理者可以采取正面强化、负面强化、惩罚、终止等方法把员工的行为纳入证券营业部所希望的轨道。
2.2进行经营管理组织模式的创新与流程再造
1.调整组织结构
从未来的证券市场发展趋势来看，要求建立起以经纪人为中心以营销为主要功能的证券营业部组织架构。调整现有机构设置和人员岗位是改造传统营业部的重要步骤，围绕以经纪人为中心的经纪业务架构，可以将传统证券营业部的机构和人员重新组建为两名主管(营业部只设一正一副两名负责人)、三个部门(服务部、管理部和营销部)和两类人员(固定岗人员和营销团队的业务员)。
证券营业部新的组织结构模式主要有以下功能和优势:(1)营销功能增强。证券营业部由传统的交易管理型、跑道中介型向新型的高层次服务型、营销团队型转变，由传统的被动服务向主动服务、主动营销变化，实现以客户开发管理为核心的功能。(2)管理岗位效率更高。过去营业部的管理岗位众多，人浮于事，效率低下，职责不清，而新的岗位设置着重梢兵简政，明确职责，提高效率，重心前移，在防范风险的前提下，做到管理岗位数量较少，每个岗位工作量满负荷。(3)激励机制更为有效。过去的岗位分配机制倾向于管理岗，平均主义现象严重，干好干坏一个样，而新的组织结构由于注重营销职能的作用、激励机制的建立。所以在分配体制上向前台倾斜，向业务倾斜，向效益倾斜，谁的贡献大，谁创造的效益高，谁的收入就多。
2. 形成新的业务流程
实施浮动佣金制后，营业部认识到争夺和占有客户资源最重要。争夺的目标不再是中小散户，而是大客户特别是机构客户。有的营业部适应不了这种变革，不但增量客户来不了，存量客户也被挖走.这意味着营业部的核心职能变了，由经纪业务的经营场所，转变为客户资源开发、服务和管理中心。过去营业部的岗位设置和人员安排都是按照经纪业务的流水线来确定的，柜台、财务和电脑是核心岗位，现在要转变为客户开发和管理中心，就必须要进行业务流程再造。
业务流程改造的首要环节是员工思想观念的改造，要在员工中树立以客户为中心的工作理念。客户资源的开发和管理是一项弹性极大的工作，很难标准化，员工必须时时刻刻盯住客户、关注客户、主动了解需求并及时调整工作。目前之所以普遍采取经纪人来承担这项工作，就在于这项工作有很大的弹性。
以客户为中心，还要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样，必须要根据客户对经营的贡献度，以及客户类型提供差别性服务。服务资源也是有限的，必须要优化配置。以客户为中心，还要关注以客户的什么方面为中心。营业部的客户是从事证券投资活动的客户，客户的最终目的是资产保值和增值。这是客户的核心需求。一切服务必须以客户资产的保值增值为核心。
要进行营业部业务流程再造必须要理清新业务流程的核心环节。营业部新的业务流程起码要包括四个层面的工作:第一层面是最前端的市场营销和客户开发工作，核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户资源的工作，是营业部能否取胜的关键;第二层面是对客户资源的维护和管理工作，核心任务是对存量客户的服务，这是业务流程中的核心环节;第三层面是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护需要依靠总公司和有关职能部门，但是营业部要做好衔接工作。这个层面工作的核心职能是为经纪人提供优质高效的工作平台:第四层面是经纪代理业务的具体操作环节。这是传统层面的工作，要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互衔接，形成一个完整的客户资源开发和管理业务流程。
为适应业务流程再造，营业部要进行人员的重新配置。这点难度最大。按照新的业务流程，营业部原有人员要进行重新配置，大量从事具体业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转变对很多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转变，将最终被淘汰。业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造，一切其他改革的制度构架就不存在。业务流程再造一定要和人员观念更新以及岗位职能调整结合在一起，否则一切流程再造都只能流于形式。
3完善内部管理机制
a．证券营业部的员工绩效管理
绩效考评 ，是为了正确把握员工的能力、适应性和工作业绩，力求员工晋升、晋级、调配、奖励等方面工作的公正、合理，并明确培训的需要和培训目标。从最终目的看，绩效考评是要改善员工的工作表现，提高和维持证券营业部运作的高效率，以达到营业部的经营目标，公平决定员工的地位和待遇，促进人才开发和合理使用，稳定营业部与员工的关系，并提高员工的工作满意度和成就感。有效的证券营业部绩效管理要注意以下几项工作:
(1 )确 定 证 券 营业部绩效考评的制度、标准与考评体系
绩效考评能够帮助证券营业部获取竞争优势。这是通过两种途径来体现的。一是绩效考评能够监督员工的行为以确保实现营业部的目标(监督职能)，二是绩效考评能够引导员工的行为趋向于营业部的要求(引导职能)。绩效考评的最重要的任务就是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。有效 的 绩 效评估，依靠两个方面的因素:第一、评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用莫棱两可的标准和评语，要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。第二、考评者要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。有时后者甚至比前者更重要。成功的考评体系，应该将目标管理(Managementb yO bjectives,MBO)和行为评价(Behavior Appraisal)有效地结合起来，以解决绩效评估的上述两职能。
(2) 绩效考评的原则：
坚持绩效考评一致性、连续性原则，明确化、公开化原则，客观性、公平性原则，单头考评原则，反馈原则。
(3) 选择科学合理的绩效考评方法
有多种绩效考评方法供证券营业部的管理者选择。
书面报告法：考评者写一份记叙性材料，描述、说明员工的优点、缺点、以入的业绩和潜能，并对员工进一步提高能力和业绩做出建议。关键 事 件 法:考评者将注意力放在最能区分员工有效的和无效的工作业绩的关键行为上。
评分表法：这是一种偏重于定量分析和数据对比的方法。
行为定位评分法：它可以看做是评分表法的一个变通方法，它对评分系列中每个级别对应的行为类别都有描述。
目标管理法：先为每个员工确若干具体的指标，在期末，将员工完成目标的情况作为依据进行考评。
多人比较法：这是作相对而非绝对性的评估，用于将一位员工与其他员工(一人或多人)的工作业绩进行比较的场合。
证券营业部原来多采用单一的书面报告法、目标管理法，科学的考评
应采用两至三种方法结合起来使用。
b．激励机制的变革与创新
如何激励员工潜在的创造性智能，充分调动员工的积极性和敬业奉献精神，是企业最关心的。激励是管理者管理、引导员工的行为和激发员工的士气以实现证券营业部目标的重要方式。研究者发展出了不少有现实意义的励理论，比如需要等级理论、X理论和Y理论、双因素论、期待理论、目标理论、公平理论等。管理者应把握激励的原则，灵活运用激励的策略，力求避免进入激励的误区，并采用多种行之有效的激励的手段，包括金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展、机会激励、荣誉和提升激励、关心激励、住处激励、示范激励、负激励、经常对员工进行真诚的口头表扬、奖励员工的意见和建议、给员工以商度信任的感觉等，同时还要切实减少非激励因素。为此，证券营业部要做好如下工作：
(1 )强化培训
教育培训在提高自我认识和心理健康水平，培养自信心和进取精神，明确自爱与尊重他人的重要性，了解个人在公司中的价值以及工作的意义，增强合作意识和团队精神，营建一种和谐的人际关系和良好的文化氛围等方面是经济利益手段难以比拟的。证券营业部越来越认识到培训工作的重要性和效益性。要进行有效的培训，首先必须确定员工对培训有哪些需求，从而决定培训的目标.证券营业部在进行培训时，应该让员工从干中学，让培训充满趣味，培训方式力求多样化，以启发式教育为主，及时予以反馈。让员工重复学习，并发动员工主动参与到培训之中。
(2) 绩效的自我评价
绩效的自我评价是改变目标责任人心理和态度的有效方法。在目标责任管理条件下，员工根据自己的工作任务和职责，制定自检目标和标准，在一定时间内对自我完成的工作任务以及工作质量进行自我检查和自我评价。工作效绩的自我评价在很大程度上改变了目标责任人地位和心态，由外部控制转变为内部控制，由被动行为转变为主动行为。
(3 )分权与授 权
将工作权力下放给实际指挥者和员工，赋予他们更多的自主权，使他们能在圈套范围内和程度上自由地支配自己的工作，承担更多的责任，这会改变他们的工作态度和行为方式，在实现企业目标的同时也满足了他们自身发展的需要。一般而言，无论是分权还是授权，它都是建立在明确的目标管理基础之上的。
(4 )决策参与式协商式管理
决策参与式与协商式管理是一种极富成效的创新激励方式，它鼓励员工在与其相关事务的决策上积极参与决策。一方面，将员工放在较高位置，鼓励员工把创造性力量投向公司战略目标;另一方面决策民主化防止了决策的主观性、片面性和随意性，提高了决策的科学性和可行性，使决策更易于被广大员工理解和接受，减少了决策执行过程中的磨擦与冲突。
(5 )工作目标设置
为员工设置具体的工作目标，即规定具体的工作量、工作任务、工作指标、工作标准和工作期限，它是激励员工行为最有效的方法之一。工作目标设置是一种简易、直接、高效的激励手段，同时也是其他激励手段创新所依赖的方法。
c．有效降低营业部的经营成本
成本竞争和价格竟争是对应的。价格竞争的结果是佣金的普遍下调，成本必然要降下来。过去，不成熟市场的高换手率和固定佣金制，支撑了营业部进行过度投资，经纪业务运行成本太高。现在营业部一方面要争夺客户资源，提高市场占有率;另一方面要降低成本。谁能有效控制成本，谁就能获得生存和发展的机会。
在降低成本上有下面几点值得关注:第一，要将降低成本跟业务流程的再造结合起来，不能只是简单地补补漏洞，减少几项支出就了事。成本控制和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低成本的关键是提高支出的效用性。第二，控制人力资源成本不能采取简单的裁人或减薪的方法，关键是通过实施经纪人制度，将大部分二线人员变成一线人员;同时进行分配制度的改革。让大部分员工收入跟客户资源的开发结合起来，通过分配制度来激发员工的工作积极性。第三，要适度清理过去为客户提供的不切实际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四，要将在过去价格战中对客户提供的各种实物性补贴，转变为明补，体现在佣金定价中。第五，营业部固定本特别是场地费，一时间难以降下来，要通过科学测算散户大厅、中户室和大户室等各类场地支出对利润的贡献度，并根据测算结果，对场地功能进行调整。
4经营业务的创新
浮动佣金制的实施，正在对证券营业部构成巨大冲击。经营环境变了，经纪业务经营方式也必须作调整。现在各家券商甚至各个营业部都在寻找经纪业务新的生存之道，但是又难以理出头绪来。通过研究发现无论各家券商调整的思路有何差异，面临的核心问题都差不多。必须要理清这些核心问题的解决思路，通盘考虑，证券营业部经营业务要从以下六个方面开展。
a．选择发展优势特色类型的证券经纪业务
国外证券经纪业务的类型化十分明显。一是交易方式上的差别，是网上交易还是现场交易。二是服务质量上的差异，是只提供交易手段，还是附加高质量的咨询服务;三是经纪业务种类上的差异，是提供单一的证券经纪服务，还是提供综合理财业务。每一类证券商(投资银行)重点发展一类到两类经纪业务，占据优势，形成特色和品牌，不可能在所有类型上都占尽优势。
近年来，国内证券商甚至每家营业部都在努力寻求差异化服务，也采取了各种手段和方法，但最终结果的差异不大，效果不明显。一些营业部为追求硬件上的差异进行了过大的投资，反而套了进去。核心原因是在固定佣金制下，差异化服务没有和差别化佣金结合起来，这样无论对营业部还是对客户，驱动性都不强。
目前的证券经纪业务，大致可分为三大类:第一类是大证券商提供的，将现场交易和非现场交易结合起来，同时附加咨询服务;第二类是网络经纪商(新型证券商)提供的以网络交易为核心的非现场交易经纪业务;第三类是中小证券商或落后地区营业部提供的以现场交易为核心的低附加值经纪业务。这三类跟西方相比都有很大差异。
目前对证券营业部来说，一要准确定位，二要采取行动。现在不在于你标榜如何定位，而在于你为这种定位实际做了什么。你怎样把自己跟别人区别开来。营业部要提供高质量、高附加值的咨询服务，要提供综合理财服务，要推行经纪人战略，才能取得竞争优势。准确定位是为了取得某方面的竞争优势、或成本优势、或技术优势、或咨询优势。什么优势都没有，那就只能被淘汰。
b．选择合适的经纪人制度
经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排。营业部的职能要转变为客户资源服务和管理中心，就必须要实行经纪人制度。各 家营 业 部对经纪人模式都进行了探索和尝试，但是落到实处的东西并不多。一些营业部对经纪人制度的效果表示怀疑，总觉得现在这种方式还能维持，用不着进行伤筋动骨式的改革。当然目前的核心问题在于全面实行经纪人制度，必然要进行大范围的人事调整，很大一部分现职人员要转变成不吃皇粮的经纪人。营业部现有的员工在营业部的发展和建设上立有功劳，在业务上并无差错。人员大范围调整，在工作和感情上总难过得去。
经纪人队伍的建设，应该在营业部现职人员分流和改造的基础上，再吸纳部分优质人才来解决。关键是要做好现职人员的调整工作，并根据调整后的队伍情况有针对性地补充新人。老员工的利益要考虑，能改造的尽量改造。当然肯定会有部分员工在素质、能力和观念上难以适应转变，被淘汰。这也是市场竞争的必然结果。
分配制度是经纪人制度的核心。经纪人所从事的是一项弹性极大的工作，靠日常的考核难以解决问题，必须要在分配制度上下工夫，做到激励机制最大化。一些公司在经纪人制度上作了很好的设计，但是在分配制度上改革不彻底。这只能使这种制度有形无神，难以发挥作用。分配上突破难原因有二:一是大部分经纪人由原营业部员工转化而来，怕担风险，总希望固定收入部分大一些，弹性收入部分小一些。二是部分营业部担心客户资源和经纪人收入挂钩太密切，经纪人收入差距太大，部分经纪人收入会太高。经纪人制度的效应就是要使一部分经纪人能通过其发掘客户资源的非凡才能而富裕起来，这才能形成示范效应，提高经纪人在公司中的地位，体现这个职业的魅力。
证券经纪人是一个新兴行当，跟国内已经有了一定发展历程的保险和房产经纪人差别还很大。因此，对证券经纪人进行培训十分重要。目前营业部虽然也重视对经纪人的培训，但是在培训思路上有问题，把培训定位为证券分析师的要求，并把培训中心放在如何提高经纪人的证券分析能力上.经纪人的培训重点应该在两个方面:一是如何进行市场营销、客户资源开发和管理工作;二是如何利用研究部门提供的咨询平台，结合自己客户的需求和偏好。为客户提供一对一的顾问式咨询服务，将咨询平台上共性化的咨询产品，转化为对客户的个性化服务。
c．建设客户关系管理系统
建设客户关系管理系统，是营业部职能转型的需要，也是推行经纪人战略的需要。营业部客户关系管理系统是按照客户资源开发和管理的业务流程来构造的技术支持系统。
首先，这个系统应该能满足经纪人层次的需求，作为一个经纪人的工作平台，具有客户资源基础管理的职能。经纪人通过客户关系管理系统能够实现对客户的各项信息资料进行查询和检索的功能，建立起客户与经纪人交流的直通道。经纪人在了解客户需求、行为特征、偏好等的基础上，利用这个系统可以对客户提供个性化的咨询服务。
其次，这个系统应该能满足营业部经营管理层次的需求。营业部可以根据客户的资料和交易数据，按照资产、交易和对佣金的贡献率等指标进行合理分类，并对客户的交易行为进行跟踪分析，帮助营业部找到核心客户，调整营销策略。通过这个系统，营业部还能对经营成本和收益进行预算管理，并可设置多样化的佣金收取标准，自动完成计算各种情况下的佣金收入。
再次 ，能在这个系统中嵌入咨询平台。经纪人制度的实施必须要咨询平台作为后台支撑。既然建立了客户关系管理系统，就应该将咨询平台嵌入进去。经纪人利用客户关系管理系统追踪客户需求，分辨客户的行为特征，再根据咨询平台提供的咨询信息为客户提供有针对性的服务，对客户如何使用咨询产品进行必要的指导。
此外，客户关系管理系统也应该成为对经纪人工作的监管和管理平台。经纪人的工作业绩体现在所提供咨询服务的实际效果和客户资源开发上，可以通过这个平台及时反映出经纪人的工作绩效，并加以监督、提醒和指导。
必须明确的是，客户关系管理系统不仅仅是一个软件系统，而且是一个管理系统，一套管理理念。软件系统只是其技术载体，其核心是营业部在理念上的转变和业务流程的再造。没有理念的转变，光开发一个系统没有用。
d．加强对营业部提供咨询服务
实施浮动佣金制以后，各家证券商都强调要加强对营业部的咨询服务，也都采取了一系列措施。在竞争策略上，大证券商都在打咨询牌，以高质量的咨询服务作为吸引客户的重要手段，但是都没能打出像样的牌。对营业部提供咨询服务，这项工作国内证券商和投资咨询机构早就在做，但实际效果并不理想，没有形成一套有效的服务模式。问题的关键点在以下几方面：
第一，证券公司研究机构原有的咨询产品，主要是针对机构客户设计的基本面研究产品，与客户操作需求脱节，层次太高。一些研究机构也有对营业部的咨询服务部门，提供的是市场盘面分析产品，与基本面产品脱节，层次又太低。
第二，随着营业部核心职能的转变和普遍推行经纪人制度，对营业部的咨询服务方式要作新的探索。过去是研究机构直接面对客户做咨询，现在要转化为首先为经纪人提供一个咨询平台(随着业务的深化，这个咨询平台可以逐步转化为针对客户的新产品设计平台)，再由经纪人利用咨询平台对客户做咨询。
第三，对营业部的咨询服务要分层次进行。目前起码要分成对经纪人、一般客户和机构客户三个层次。要根据三个层次服务对象的不同特点，设计不同的咨询产品和服务方式。
第四，要解决对营业部提供咨询服务的传输渠道问题。目前大致有以下几种形式：:一是网络传播。二是电话咨询。三是内部电视咨询。四是嵌行情显示系统，如嵌入钱龙和分析家系统等。各种传输渠道都有特定优势，必须根据咨询产品的特点和服务对象有机搭配。
第五，要提高经纪人利用咨询产品对客户服务的能力。经纪人必须要做好两个层面的工作，一是充分了解自己的客户在投资策略上的需求；二是十分了解自己可以掌握的咨询产品。在两个了解的基础上，根据客户需求有针对性地筛选咨询产品，并经常对客户加以提示。这样共性化的咨询产品，通过经纪人的转化，就变成了对客户的个性化服务。
e．将现场和非现场交易的优势结合起来
佣金自由化为网络经纪商带来了发展契机，证券营业部需要加速推进非现场交易的发展。
互联网交易尽管具有很多优势，但是目前最得到营业部重视的是包含互联网交易在内的非现场交易，而不是单纯的互联网交易。非现场交易是利用各种现代通信手段实现证券交易方式的复合交易方式，包括互联网、电话、手机炒股、营业部远程终端等形式，其中电话委托所占比重最大。非现场交易发展的核心思路是，替代营业部的现场交易而又不降低服务标准。
目前非现场交易对有形网点的依赖性仍然很大。互联网交易基本可以脱离营业部，但由于受到我国互联网本身发展的限制，普及率还很低。电话委托、远程服务站这类非现场交易方式，对有形网点的依赖程度仍然很高。尽管一些营业部也在设法解决跨区域电话委托中长途电话费用过高的问题，但是目前并没有很好的解决办法。在开户方式上，完全依靠互联网实现自动开户还难以做到。很多网络经纪商可以通过与银行合作的方式，由银行代客户开设帐户。
根据从事证券经纪业务的交易方式来划分，目前的营业部基本可以分成三类：一类是以现场交易为主的;一类是以非现场交易为主的网络经纪商:一类是强调现场和非现场同步发展。从发展趋势看，强调现场交易和非现场交易同步发展，实现现场交易和非现场交易功能互补的经纪业务仍然是经纪业务的主流方式。美国多年的竞争过程及结果表明，采用实体加网络形式的交易商，无论在市场占有、资产总额和交易量上，都较单纯的网上券商占有优势，当然也超过纯粹的实体交易商。其中，发展网上交易较成功的美国嘉信理财也是同时以店面、电话、WEB向投资者提供服务的。
国内证券营业部要建立网上交易中心(电子商务部)，快速推进网上交易，但是在与营业部的配合上还存在问题。网上交易跟营业部交易不应在业务上、客户开发上、服务上以及在客户资源管理上分割开来，各行其是，甚至会形成同一家的网上交易中心和营业部相互争夺客户资源的现象。
证券公司的客户资源必须统一管理，网上交易的客户资源同样也需要开发和管理。现场交易和非现场交易是相对的，从客户亲自到营业部下委托单到电话委托，到远程终端委托，到通过互联网下单，非现场化程度越来越高，但是对现场的服务需求仍然存在。营业部既是现场交易客户的开发和服务中心，也是非现场交易客户的开发和管理中心(CallCenter)o
总之 ，既不能固守于原来的营业部优势，也不能一味追捧非现场交易。只有理顺和摆正两者的关1系，才能实现资源使用效率的最大化。
f．同保险、银行机构进行交互式营销
许多证券商在目前都完成了增资扩股，增强企业资本规模阶段，但同国外金融机构比起来，差距仍还比较大，未来的金融趋势是具有国际化、自由化、电子化混业化的特征，我国证券营业部应该看到当前国际上不断的金融机构购并个案，其中不仅发生在一国内部，还遍及一国与他国的金融机构之间。这就告诉我们，经济的全球化就在眼前。
在现阶段，管理部门倡导三方面交互式营销，这是趋向混业经营的必要的步骤。首先，证券营业部可进行相关保险、银行业的代理工作;其次，证券营业部也可以利用目前银行机构广泛的营销网络和保险公司广泛的保险经纪人队伍，让它们进行自己公司的业务代理工作，如提供代理证券买卖委托、证券营业部形象宜传、业务和投资咨询及证券公司的开户交易队伍推广等等;再次，证券营业部可以共享结盟的保险和银行机构的客房资源，有效地利用好这些无形资源，发现他们新的需求，挖掘自己的潜在投资者队伍，创新自己的服务体系和服务特色;最后，证券营业部还应有效地利用好结盟的保险和银行机构的硬件网络资源。
3.1结论
我国证券营业部处于发展的初期，迫切需要经营管理的对策研究。本文理论联系实际，对我国证券营业部的经营管理问题、理论、发展模式进行深入分析研究，明确了我国证券营业部的主要发展对策：即树立制度化、信息化、网络化、以人为本、以市场为导向、以质量为根本、以客户为核心的经营管理思想;倡导建立以经纪人为中心、以营销为主要职能的组织结构和客户资源开发与管理为核心的业务流程;在管理手段上，主要加强员工的绩管理，制定合理有效的激励机制，不断降低营业部的经营成本，取得价格竞争的优势:在经营方向上，要选择发展优势特色的经济业务，选择合适的经纪人制度，建设良好的客户关系管理系统，加强咨询服务，将现场和非现场交易的优势结合起来发展以及同银行、保险等金融机构进行交互式营销。
创新是证券营业部经营管理工作永恒的主题。时代在发展，事物不是成不变的。理论需在创新中不断发展和完善。所以我国证券营业部的经营管理理论及研究成果在实践中需要进一步更新、完善和发展。
参 考 文 献
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