内 容 摘 要………………………………………………P2
1．尤努斯：乡村银行的营销智慧-- 需求为王..P3-P5
2．银行业：你E 营销了吗--Email 沟通………P5-P6
3．关系营销挑战银行应变能力--与时在变……P7-P9
4．香港银行信用卡业务的营销策略--三篇策略.P10-P11
5．银行的服务总结………………………………P12—P13
6．参 考 文 献 ………………………………………P13
1.尤努斯：乡村银行的营销智慧
2006 年，诺贝尔和平奖史无前例地颁给了一位商业人士——孟加拉乡村银行的创建者尤努斯。理由是表彰他从社会底层推动经济和社会发展的努力。仅30 年的时间，尤努斯就已经在孟加拉46620 个村庄中建立了1277 家银行，服务639 万借款人的成绩。如此巨大成功的奥秘在哪里？这个奇迹般的成长背后到底隐藏着怎样的营销智慧？当诺贝尔和平奖委员会宣布，孟加拉国银行家穆罕默德?尤努斯及其创办的孟加拉格莱珉银行（又称乡村银行）获得2006 年诺贝尔和平奖，这位普通的“穷人的银行家”开始引起人们的广泛关注。通过无抵押小额信贷，格莱珉银行已使孟加拉639 万穷人受益，为人类解决贫困难题提供了一个可行的办法。在众多的经济学者、金融学者和银行界人士热烈地研究探讨这一崭新的银行信贷模式，希望可以将此模式复制到其他类似的地区，为人类提供一个摆脱贫困的途径的同时，我们站在营销的角度，剖析这个理念的诞生以及发展的整个过程，享受了一次完美的营销体验。
一、需求为王
敏锐地把握市场的需求是成功营销的前提。从某种程度上说，洞察到一个有效需求就等于营销已经成功了一半。对于商品房来说，无论多大规模广告狂轰滥炸，营销手段层出不穷，也无法制造出像经济适用房那样刚推出便引起成千上万购房者连夜排队排号的壮观景象。究其原因就是它抓住了有效的市场需求。格莱珉农村银行的创办者尤努斯小额信贷理念的诞生，就是有效的市场需求创造成功营销的最好诠释。
1974 年蔓延孟加拉的大饥荒致使成千上万人因饥饿而死。尤努斯感到震撼的同时，开始以极大的热情投入到对贫困与饥饿的研究中。1976 年尤努斯开始走访乔布拉村中一些最贫困的家庭。一个名叫苏菲亚的生有3 个孩子的21 岁的年轻农妇，每天从高利贷者手中获得5 塔卡（相当于22 美分）的贷款用于购买竹子，编织好竹凳交给高利贷者还贷，每天只能获得50 波沙（约2 美分）的收入。苏菲亚每天微薄的2 美分收入，使她和她的孩子陷入一种难以摆脱的贫困循环。震撼之余，尤努斯发现竟没有一种适合穷人的信贷。一方面，传统的银行家只是将眼光盯住规模大实力强的企业家，而不屑于与那些小额贷款需求者打交道，在他们看来，小额贷款需求者的贷款数额小，耗费的贷款成本与未来预期收益不成比例，只能使银行亏损。另一方面，传统的金融体系也正在用各种方式设置穷人接近正规信贷的障碍；保守的银行家们坚持一套他们认为行之有效的、流传了几百年的信贷哲学——向银行贷款需要接受贷款者提供必要和足够的抵押担保，而穷人几乎没有什么抵押担保品，这也就意味着只有有钱人才能合法地借到钱，对于穷人来说从银行借到钱是不可能的。了解到没有任何正式的金融机构满足穷人的贷款需要，尤努斯就开始着手建立他的银行帝国。毫无疑问，这是一个有着巨大需求的市场，在任何国家，尤其是不发达国家，低收入者都占社会人群的绝大多数，这个群体需要某些手段来帮助他们脱贫，现状却是潜在的巨大的市场需求却无法得到满足。站在满足顾客需求的角度来说，格莱珉银行的建立正当其时。后来的事实也验证了尤努斯的想法。
市场像火山爆发一样，短短的三十年，格莱珉银行竟然已经为600 多万人提供了信贷服务。差异化策略营销的对象是产品，要想在最短的时间花最少的成本拓展最大的市场，一个好的，换句话说，一种与众不同的产品至关重要。对于银行业来说这个差异化法则同样适用，唯一的不同就是银行推销的是一种服务。
为了区别于其他传统的银行服务，同时使穷人真正地获得贷款，尤努斯首创了无抵押贷款模式。这一模式可以说是前无古人，完全同传统的银行运作区别开来。无抵押无疑增加了银行的信贷风险，没有哪个银行愿意越此雷池一步。因此，无抵押就成了格莱珉银行吸引眼球的最大亮点。在人们把目光聚焦在无抵押这个全新理念时，其实人们还忽视了尤努斯的另一个成功的差异化策略——小额信贷。也许是考虑到对无抵押贷款的风险控制，也许是为充分地满足穷人的需求——因为穷人们借钱不是要办企业开公司，无须也不可能成千万地贷款——总之，尤努斯开创了小额信贷的先河。毕竟在这之前或在其他的银行，穷人是绝对找不到可以贷几十美元甚至是几美元的金融机构，正如上面所说，这样的小额贷款所耗费的贷款成本与未来预期收益不成比例，还不够给传统的大银行“找麻烦”的。因此，小额信贷无疑又是一个了不起的差异化策略。
渠道制胜营销界人士从来对渠道这个词都是敬畏有加。抓住了渠道就等于抓住了营销的咽喉，这也就是为什么家电连锁巨头国美并购永乐以及“美苏”大战等可以在电器制造商中引起不安的原因。在银行渠道建设和维护上，尤努斯的格莱珉银行也值得我们品评一二。通过三十多年的努力，尤努斯已经在孟加拉46620 个村庄中建立了1277 个格莱珉分行。这样的一个渠道网络覆盖了几乎整个孟加拉有这信贷需求的人群。只要有需求，穷人们可以很方便地获得服务，这样就保证了渠道覆盖的完整性。同时我们注意到格莱珉银行的还贷率是98％，比有抵押担保借款人的情况还要好。我们不可能把这样的一个高还贷率仅归结为当地人的良好道德和诚信，其实更深层次的研究之后，发现优秀的渠道建设维护和控制在帮助降低还贷风险方面起了至关重要的作用。尤努斯创立了“支持小组模式”。每个贷款申请人都必须加入一个由相同经济与社会背景、具有相似目的的人组成的支持小组。贷款支持小组舒缓了单个成员不稳定的行为方式，使每一个贷款人在这一过程中更为可靠，各支持小组形成更大的联盟即“中心”，每周按时在约定的地点与银行的工作人员开会。这样一种模式在降低风险的同时，也加强了银行和贷款者之间的沟通，各方面信息也可以得到有效及时的反馈。最重要的是使每一个贷款者都成为了这个巨大的营销网络的结点，使银行和贷款者紧紧地联系在一起，从而打造出一个牢固的渠道。贴心服务，锦上添花随着商品从功能到品质越来越同质化，更出色服务就成了脱颖而出的营销利器。随着银行业的竞争日趋加剧，商业银行们在创造个性化服务上着实下足了功夫。除去装修华丽气派的银行大堂不说，就是现在采用的排队机系统使客户无需长时间的排队而是可以悠闲地坐在沙发上等待就是一个最好的例证。那么，尤努斯是如何使自己的服务独树一帜呢？你也许想不到，尤努斯的做法就是让他的员工挨家挨户上门服务。虽然有出于降低银行风险，促进还贷的考虑，但是这种上门服务无疑是前所未有的，比我们看到的排队服务又进了一步。同时这个贴心服务也解决了农村银行的另一问题，那就是很多穷人对富丽堂皇的银行是望而却步，他们没有胆量跨入豪华银行的高门槛。于是，无论从心理还是实际的便利上，这一服务都得到了广大穷人客户的认可。所以不论是出于何种考虑，尤努斯又一次把他的同行远远地甩在了后面。
2.银行业：你E 营销了吗
银行业是一个以服务取胜的行业，要想长久的拥有用户，在营销过程中有必要运用关系营销，而关系营销的实质是与顾客建立一种长期的稳定关系，从而带来持久的赢利。通过Email 沟通，也是建立关系的一种重要方式。在这个测试当中，有6 成的银行进行了回复，并且回复的比较详细的是国有四大银行，这种现象引起我们的思考是：为什么是国有银行第一时间回复的？以四大国有银行为主导的中国银行业，经过一系列的改制、上市以后，他们已经具备了良好的法人治理结构、优秀的团队，完全按国际化的标准模式运作。他们的优势是服务网点多，在营销上能够建立更多的销售终端，这是其他股份制银行不能比的。在强调与消费者沟通的今天，电子信息系统已经在银行业中形成，成为网上服务的一部分。能否对客户或者潜在客户的Email 询问进行快速及时的回复，也是对银行营销意识和营销行为的考验，而四大国有银行已经充分认识到了营销的重要性。作为拥有众多客户基础的国有银行，显然他们正在朝更加完善的方向改进，这或许是他们反应速度快的一个合理解释。测试本身并不能完全说明什么，但是作为银行来说，回复Email 的成本应该是很低廉的，但居然有4 成的银行没有任何反应，在这里只能猜测几种可能：一是没有收到，但为什么其它几家都能够收到呢？这基本上不能成立。二是根本就没有人来做这件事情，那银行还留下这些Email 信箱干什么？三是认为这是无关紧要的事情，有事可以到柜台进行咨询！但无论那种情况，作为一家以服务为宗旨的机构，都是不应该的。
分析几家没有任何反应的银行，发现这几家都是股份制银行，实力普遍较小，服务网点也有限。虽然他们在宣传和推广上曾经投入很多，也有一定的市场口碑，然而对于客户的Email 咨询还是反应迟缓，这说明他们在服务上还存在很多漏洞。微软总裁比尔·盖茨曾经预言：如果商业银行不对电子化做出快速反应，它将成为21 世纪即将灭绝的恐龙。在信息技术迅速普及和快速进步的时代，银行业最稀缺的资源不是信息技术和资金，而是先进的营销理念和营销方式。如何使银行业适应信息技术的发展而发生转变，比对信息技术的单纯应用更为重要。电子化进程中的商业银行，其营销理念应重点强调突出整合营销和客户导向。回顾过去数十年营销理论的发展历程可以发现，营销观念经历了消费品营销（50年代）→产业营销（60 年代）→非营利及社会营销（70 年代）→服务及关系营销（80 年代）→整合营销（90 年代）的演变。
整合营销的核心是“以客户为中心”，一切的营销策略都追求顾客满意，在顾客满意的过程中获取利润。整合营销大胆否定了传统营销的4P（即产品、价格、渠道、促销），而倡导4C（顾客需求、成本价格、方便、沟通）。即是“忘掉产品，考虑消费者需求和欲求；忘掉定价，考虑消费者为满足其需求愿意付出多少；忘掉渠道，考虑如何让消费者方便；忘掉促销，考虑如何同消费者进行双向沟通。”传统营销模式下，银行吆喝的是“顾客，请注意”；整合营销模式下，银行则告诫员工“请注意顾客”。如果一个技术领先的银行，一味醉心于原有成功的光环中，而不关注客户需求的变化，它很快就会落伍。尤其是在以网络技术为基础的市场竞争中，有种说法是“速度决定一切”，银行更应对外部环境和客户需求的变化，保持高度的警觉和快速的反应。
营销就是“给顾客他们想要的东西”，但这并不意味着就是完全被动的“适应”顾客，银行与客户应该是“互动”的。传统观念认为，营销是一种发现行为，银行应弄清购买者想要什么，尔后想出行之有效的办法予以满足。主观臆断前提是购买者知道自己想要什么。但是，随着金融买方市场的形成，市场上的服务和产品越来越多样化，顾客发现他们置身于各式各样的产品和信息海洋中，由于信息和知识的不充分和不对称，他们往往并不知道自己真正需要的是什么。新兴的观念认为，营销就是“半学半教”。“半学”是指了解买主知道些什么、需要些什么和买主的学习过程如何，“半教”是指在买主的学习过程中发挥作用，影响顾客对某种产品的体验和选择。这是一种既受市场驱动又“驱动市场”的行为。现在，营销战略越来越基于这样一种假设，即人的需求和他拥有的知识相关。购买者至少在一开始并不知道自己想要什么，而是在“学习”之后才知道想要什么。因此，电子化进程中的商业银行营销应树立一种“互动”的营销观：既从客户那里了解他们的需求，又主动的去帮助他们“发现”自己的需求，影响他们的选择。而且，在网络银行阶段，银行应充分利用网络，与客户可以进行实时的、互动式的“教”和“学”。
3.关系营销挑战银行应变能力
今天，当西方的金融机构颠覆了原有的营销模式，即从服务营销、战略营销转变为关系营销这一高度时，更凸显中国银行业处于初级金融营销阶段。所谓关系营销，是1990 年以来受到重视的营销理论，它主要包括两个基本点：首先，在宏观上认识到市场营销会对范围很广的一系列领域产生影响，包括消费者市场、劳动力市场、供应市场、内部市场、相关者市场以及影响者市场（政府、金融市场）；在微观上，认识到企业与消费者的关系不断变化，市场营销的核心应从过去简单的一次性交易关系转变到注重保持长期的关系上来。这个概念的提出，是发现过去单靠交易营销建立的品牌忠诚度不稳，回头客太少；而现实营销中企业的生意不断，有些企业则是一次性交易。为了扩大回头客的比例，关系营销在西方金融机构开始被广泛应用。关系营销不仅强调赢得顾客，更强调长期地去拥有顾客；从着眼于短期利益转向重视长期利益，从以产品性能为核心转向以产品或服务给顾客带来的利益为核心，从不重视顾客服务转向高度重视承诺。所有这一切的核心是处理好与顾客的关系，把服务、质量和营销有机地结合起来，通过与顾客建立长期稳定的关系，实现长期拥有顾客的目标。关系营销可以把短期客户变为长期客户，通过长期服务该客户从而获得持续的收益。
谈到关系营销，必须要知道中国金融营销的历史。1978 年改革开放以前，如果计划经济时期的中国银行业处于强势、垄断地位，那么在这个阶段中国银行业的营销可称为"无营销时代"。这是因为，计划经济时期的中国银行业完全处于主动状态，他们根本不需要靠营销来维持生计，或者在乎银行是否盈利。如果把1978 年～1992 年作为第二阶段，这期间的金融营销可称为"叫卖营销时代"。这是因为，金融机构只需要告诉消费者在卖什么即可。在这个特定的阶段，"叫卖营销"起到了一定的推动作用。而如果把1993 年～2006 年作为第三阶段，这期间的金融营销可称为"我营销时代"。这是因为，银行、保险、证券、基金、期货等纷纷走出家门，向顾客开始推荐自己的产品，并强调功能、收益等。2007 年，外资金融机构进入中国的壁垒将被消除，这个崭新的时代我们姑且称之为"他营销时代"。这是因为，金融机构将完全以客户为核心，并希望保持与客户长期、稳定的关系。而“他营销时代”的特点就是强调银行与客户之间的关系，即进入关系营销阶段。
必须承认，关系营销带来的丰厚利润对每家银行都有足够的吸引力。以加拿大皇家银行为例，他们拥有1400 家分支机构，为1000 多万名客户提供金融服务。每月逐个计算它的1000 多万名客户的利润率，得到的结果之一是:17%的客户创造了93%的利润。通过计算客户的当前价值和潜在价值，在客户的生命周期中，在适当的时间获得适当的产品，以更好地管理好客户关系。而过去的三年中，加拿大皇家银行在市场营销的投入产出达到两位数的增长。直接的市场营销活动响应率达到了40%，而业界平均只有2%～4%。在一个退休保障计划存款的目标营销项目中达到了51%的增长。营销对银行来说是非常重要的一个环节，银行的发展战略、目标等的实现，必须要通过营销手段来完成。如果让一个刚懂得初级营销的人突然之间上升到一个高度，其难度可想而知。更何况，很多银行并没有完全意识到金融营销的重要性，但现在别无选择。现阶段的金融营销还缺乏人文、公益性等方式，如果强调的是公益性，则意味着银行营销已经上升了一个层次。
抛开金融营销不谈，如果我们从技术层面来看，中国银行业的技术力量还是很强的，包括资金的投入、新产品的研发等环节。但是，技术领先并不等于营销领先。当银行的技术都基本处于一个层次时，银行的核心竞争就是营销竞争了。
以花旗银行为例，如果某客户名下所有帐户一个月内的平均余额低于5000 美元，花旗银行将收取每月6 美元的服务费；如果存款不足10 万美元，将收取每月12 美元的服务费。除了固定的服务费，如果客户名下的美元现金存款超过3000 美元，每办理一次业务，比如汇进或汇出外币，转帐、买卖货币等，还将按照0.25%的比例收取手续费；美元现金存款不足3000 元的，也要至少交纳最低额为12 美元的手续费。再来看国内的工商银行。工商银行规定，将对人民币个人小额活期存款账户收取账户服务费。凡日均存款余额不足300 元（不含300 元）的人民币活期账户包括活期储蓄账户、个人结算账户、个人准结算账户，都属于人民币个人小额活期存款账户），收费标准为每个季度人民币3 元。仅从形式上分析，中国工商银行和花旗银行基本相同。但稍加分析后可以看出，两者有着质的区别。花旗银行的定位非常明确，在美国及全球的定位集中于中产阶级及高收入消费阶层。在亚洲，重点服务占人口总数20%的高收入阶层。这意味着，花旗银行准确的目标定位背后，是非常到位的目标营销策略在支撑着这个系统。而工商银行的规定是针对工商银行所有个人客户的。而这所有客户中，既包括高端客户，也有低端客户，而沿用同一个标准的结果是，两种客户都不满意。缺乏明确的目标营销，遭到消费者对银行的抵触。
国外很多银行都是收费的。收费本身是对的，但错在没有和公众进行很好的沟通，把一次利好营销变成了利差营销，本来是一次更好地服务公众的营销变成了危机营销。国有银行长期以来对媒体和公众的忽视导致了今天的危机，是银行以自我为中心向以客户为中心转变时偶然中的必然。其实，在金融营销方面美国和日本是值得借鉴的，他们都非常重视"关系"的培养。日本的金融营销模式更侧重于市场的细分，它们认为伴随着金融自由化、市场准入障碍的消除和市场竞争机制的完善，金融服务业将不可避免地沿着制造业和零售业的路子发展。而美国的金融营销模式试图满足整个市场的需要，认为金融机构应该采用一揽子的服务方式，将各类金融产品和服务项目进行配套，以从整体上满足和解决客户的各种需要；同时采用有针对性的服务方式，细分客户市场，并分别由已有的或新的金融产品来满足。美国的金融机构特别注重公众舆论态度的变化，认为加强公共关系、赢得公众好评是金融机构服务的基础。因此，美国金融机构的广告费用远远超过其他国家。和外资银行相比，国内银行业的目标客户虽然比较准确，但针对目标客户的营销总是还有些欠缺。实际上，一个好的金融营销链条，应该能给消费者更多的增值服务甚至对金融衍生品，或者对金融机构有一种美好的愿景与预期。国外的做法在中国不一定完全适应。目前中国的银行业只是在传统的业务上如存款、贷款、个人理财方面比较重视营销，相比而言，证券、基金、期货的营销手段比银行要略好一些。金融营销应该是一个长期的战略目标，要有一定的战略高度，而非简单地视为一种手段。在同质化金融产品中，银行拼的就是营销。
西方金融营销研究的重点开始由银行转向其它金融机构，金融营销研究的核心由战略转向关系。金融机构更加强调面对面的服务，由于白领阶层和新生代收入的增加，开始重新重视零售银行业务。而零售业务，需要的就是营销，这个市场的空间很大。未来的银行，谁的营销模式创新，就意味着谁能赢得更大市场。金融营销如果争取不到金融消费者的选票——“钞票”，就意味着“下课”，意味着被无情地淘汰出局！我国金融业现行的市场营销，还处于脱胎换骨的阶段，痛苦是不言而喻的。
背景资料：
美国花旗银行（CitiBank）距今已有190 年历史，可谓是华尔街上最古老的商业银行之一， 如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略是花旗领先于其它银行的一个重要因素，花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。花旗银行在其稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，还精心制定其客户发展战略，并且取得显著成效。花旗的客户战略首先是对客户群进行细分，在公司业务方面，采取特别服务的市场体制，专门设立全球关联银行（Globe Relationship Banking）业务部门，为全球跨国公司及其子公司提供各种商务结算服务。在零售业务方面，花旗银行把目标瞄准了亚洲新兴的中产阶级，认为随着他们财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。
4.香港银行信用卡业务的营销策略
在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100 平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40 个国家的数百家银行，其中包括全世界100 个最好的银行中的80 个国际性大银行，368 个授权机构和地方银行代表和以及近1500 家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420 万家商户消费，在世界9000 部环球通自动柜员机及全球20 万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3 种额外服务：第一，30 天购物保障。使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000 港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200 万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1 港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98 世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠；得到现金100 元的体育用品名店购物券3 张；凭卡在3 家特约体育名店消费，享受九折优惠；获取最新的体育咨询。同时也享有30 天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和香港大学信用卡。港大智能卡（HKU Snart Card）最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb 商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800 元；可在办理图书证时节省500 元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。
香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98 郭富城演唱会门票”2 张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分采用复式计算）及长达7O 天的免费还款期来吸引客户。总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
一、价格策略
即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。
二、服务策略
即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS 联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。
三、产品策略
即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。
5．银行的服务总结
花旗银行致力发展中小企业金融服务摘要：花旗银行2007 年在上海宣布即将启动“全国中小企业金融创新巡回论坛”。该论坛将在接下来三个多月内前往全国10 个大中城市，范围覆盖华北、华东、华南三大经济板块，目的是致力于与中小企业建立长期的伙伴关系。花旗银行中国区商业银行部总经理张之皓表示，2004 年7 月花旗在中国正式成立的商业银行部是外资行在内地较早针对中小企业服务的举措，面对激烈的市场竞争，花旗银行坚持“专业、长期、稳定、个性化的服务”的理念，在中小企业服务领域培育了稳定并不断增长的客户群，形成了独特的竞争优势。花旗银行中国区商业银行部的首要举措就是主动降低企业融资门槛，提供多种融资方案选择，评估时更注重企业实际需要和发展情况。花旗改变了传统的企业必须以固定资产抵押来换取中长短期贷款的操作模式，采取了更灵活、多样化的放贷模式，同时提供贸易项下的融资贷款，让企业全盘激活自身的资产，全心投入生产扩张。其次，帮助企业降低资金成本，增加企业的资金流动性；提供短期避险理财产品，提高中小企业资金使用效率和盈利性。例如，花旗银行领先独家提出“应付账款(商业承兑汇票贴现)融资”，就是国内银行业的一次引人注目的创新做法，深受客户喜爱。同时，花旗银行有一个完善的资金划转体系，确保企业流动资金在国内的划转都能够在2—48 个小时内实现。对于跨国的划转，花旗银行凭借分布于102个国家的超过4500 家分支机构，通过强大的网络支持和国际清算系统，迅速有效地实现全球各国间的资金划转。花旗中国区商业银行的另一大亮点是注重根据企业规模、需求的不同，设定个性化的区隔产品，同时为企业设计全方位的金融解决方案。从花旗银行中国区商业银行部成立至今的短短两年时间里，其为中国中小企业提供的产品和服务选择已经扩展到贸易服务、融资服务、资金管理、现金管理等全方位的银行金融服务。同时，为了能够让服务更贴近企业的实际状况，花旗银行根据企业不同规模类型进行了合理的内部分类，并向不同类别的客户提供不同层面的产品和服务。与企业建立了长期、稳定的业务合作关系。
中资银行：善待普通客户外资银行全面进入中国市场的脚步日渐加紧，中资银行此时此刻的表现却差强人意。近日又有媒体站出来为银行普通客户诉苦：叫号服务取消排队排到腰酸背痛，中午客户最高峰时服务窗口反而减少，存款机不及时清空暂停服务……种种服务缺位令人疑惑，传说中的“狼”真的来了，凭啥还这么笃定？被银行的服务漏洞逼急了，普通客户常发出“等外资银行进来，看你们怎么活下去”的牢骚，这话听来有些像“狼来了”。如今，外资银行即将全面进入针对中国公民和企业的多种人民币业务，“狼”真的来了。此时此刻中资银行的态度却令人费解。说怕，确实怕，应对外资银行的各种策略早在研究之中。说不怕，也不怕，面对基础服务频遭批评总能泰然处之。说到底，就是没把普通客户放在眼里。外资银行进入人民币业务，中资银行最担心的是他们会抢走“黄金客户”，即能带来80%收入的那20%客户，而对其余普通客户似乎就不怎么在意了。一方面心急火燎地研究外资银行全面进入的各种专业对策，一方面对面向普通客户的日常服务仍漫不经心，未免显得眼高手低。试问，如果连最基本的前台服务都会引起众多顾客不满，拿什么“伺候”好你所看重的“黄金客户”？如果连排队、存取款等最简单的运行流程都不顺畅，怎能让人相信你的金融运作是高效、可靠的？其实，量大面广的普通客户，正是中资银行的一大“主场优势”。目前为止许多外资银行的门槛仍相对较高，因此短期内普通客户对中资银行的忠诚度比高端客户更高。但是，这种“忠诚度”很大程度上是出于无奈，随着外资银行布点的增多、更多1 元账户的开通，对老百姓的吸引力会越来越大，中资银行对比外资银行的“主场优势”也会日益削弱，难保普通客户不会“用脚投票”把你踹了。更何况，在普通客户中，不乏未来的潜在“黄金客户”。在他们的成长阶段，就因为劣质的基础服务失去了他们的信任，能指望人家成为“黄金客户”后会回过来转投中资银行吗？不积跬步，无以致千里。与其好高骛远，不如抓紧时间练练基本功吧。输在基础服务，其实是输在起跑线上。
参 考 文 献
1．哈佛商学院案例文献。
