而扭转、改变这一不良状态，不仅需要投入大量资金，还需要长期的时间和要求各级机构有极强的执行能力。但市场竞争的现状，使各公司没有时间，也不敢冒停止业务发展来调整营销员队伍。况且在目前增员如此之难的情况下，只能做一些小范围的改变。
因此，创新销售方式，打造新的销售渠道，就成为各寿险公司的唯一选择。
三、区域收展制初探
面对寿险营销制的困局，各家寿险公司纷纷开始探索和创新—员工制、高绩效团队、拓展制、区域制等等不断出现，总结成果，有得有失。而在这其间，区域收展制就是一个比较成功的探索。
（一）区域收展制定义
区域收展制是以客户关系经营（CRM）为核心，以客户资源的维护与整合为基础，以市场开发为目的的全新销售模式。其根本目的是通过建立一支以客户维护，市场培育，业务开拓为基本工作内容的服务型销售队伍，进一步强化保险企业品牌，提升市场占有率，建立市场壁垒。
简而言之，区域收展制是以各寿险公司现存的孤儿保单（初始销售服务人员离开后的保单）为制度建立基础，以为孤儿单客户服务为工作重心，以服务促进销售的一种新型销售模式。
相对于现有的代理营销制而言，区域收展制在以下四个方面有所创新：
1.从对外部市场销售角度上：建立了服务营销的作业流程与作业方式。变营销制的“销售—服务”为区域收展制的“服务—销售”，并将过程流程化，建立科学展业方法。具体如下：
完善客户信息---维护续期收费---巩固客户资源---客户深度开发（二次开发）---客户广度开发（转介绍）---区域经营---区域占领
2.从对内部组织结构角度上：建立起全面营销导向的、高度扁平化和集约化的销售组织结构。以客户服务为核心，以客户需求为导向，依托保险企业现有的教育培训、财务、业管、客服体系，建立“经营—管理”一体化的销售渠道。
3.从组织发展驱动力角度上：建立起公司有计划、有步骤、有秩序的组织发展模式，打破“血缘”制，而依托客户资源与公司规划，稳步推进收展人员的扩张。
4.从销售队伍的选择与培养角度：建立“起点更高、素质更好、服务更佳、绩效更优”的稳定性队伍。严格甄选标准，保证招募素质，在高素质的基础上，投入更大的教育培训资源和资金，建立高品质的服务销售队伍，在中高端客户市场上占据人才主动。
（二）区域收展制建设的必要性
1.有助于履行企业使命，不断提升保险服务水平
在企业使命与社会责任方面，区域收展制建设有助于保险企业履行在社会管理、促进充分就业、提升行业地位等方面承担的责任；
在改善保险企业与行业形象方面，高素质、高起点的收展队伍，将会有效改善企业乃至整个寿险行业的社会形象；
在完善保险企业服务体系方面，配合内部的电话呼叫中心，从“远程呼叫服务”和“面对面服务”两个层面，建立起完整的客户服务体系；
在提升保险企业保险服务水平方面，区域化经营的收展队伍，将有能力为客户提供更为专业化、人性化、个性化的保险服务，进而提升保险服务水平。
2.有助于保险企业整合客户资源，发挥整体营销优势
各家寿险公司在多年经营中，建立了不同的销售渠道，也积累了大量的初级客户资源（一次购买的客户），不同渠道间的客户资源无法共享，渠道内部的客户资源也存在信息缺失、识别障碍等问题。而区域收展制将可以通过区域划分，有效整合利用区域内各渠道积累的初级客户资源，弥补原有各渠道售后服务的不足；
过去十余年我国保险市场，尤其是寿险市场，处于一种“井喷”式的爆发性增长。各家寿险公司为快速占领市场，纷纷“跑马圈地”，采取了一种扩张型的市场开拓战略。但在扩张型战略下，各寿险公司的粗放式管理使得企业将更多注意客户资源的开发，而忽视了后续的维护与再次开发。而区域收展制的建立，将有效的弥补和充实这一缺失；
随着我国寿险市场的日渐成熟，新的经营主体逐渐增加，各寿险公司原有销售队伍的稳定性不断下降，销售人员流失速度加快，目前“孤儿保单”的增长速度已接近或超过现有渠道的增长速度。如中国人寿，目前“孤儿保单”数量近2300万件，自2004年以来，每年新增保单和客户数在300左右，“孤儿保单”每年增加数量已超过新单。如果不能为这些保单和客户提供有效的后期服务，这一发展趋势意味着保单背后的客户资源存在流失风险。而区域收展制的建立，则最大限度的控制和避免了之一风险，在维护保单资源的同时，还可再次开发客户资源；
寿险业的竞争，就是客户资源的竞争。而以客户为中心的区域化经营的收展队伍，将通过对区域客户的综合经营，以一个渠道提供全面的保险服务（团险、个险、财产保险等），借以筑高客户流失壁垒，巩固企业市场竞争优势
3、对现有营销渠道的改造与转型能起到积极推动作用
通过区域收展队伍的建立，可为现有队伍的改造、转型提供充足的时间和空间。借助新型队伍的建设，保持业务平稳、持续增长，避免因营销队伍的改造而影响保险企业正常业的发展，在市场竞争和市场表现上出现负面影响；
通过区域收展队伍的建立，可推动现有营销队伍在服务意识、资源意识上不断提升；
通过区域收展队伍的建立，可在客观上促进现有营销队伍的专业化转型，在企业内形成良性竞争。
（三）区域收展制建设的可行性
1.各家寿险公司多年经营均积累了大量的“孤儿保单”，尤其是在一、二级城市地区，作为寿险公司重点开拓和最先接受人寿保险的地区，在“孤儿保单”资源上具备了开展区域收展制建设的基础；
2.近年营销队伍增员困境和新进人员的高流失率等问题，一直困扰各寿险公司。而区域收展制以其全新的职业内涵、稳定的底薪和服务津贴、固定的服务拓展人群，较好的解决了营销队伍所面临的问题。
（四）区域收展制建设的策略选择
1.基本原则
以客户为中心--将客户作为服务营销的核心关注点；调整内部组织架构，满足外部市场需要；
以员工为根本--将收展制建设的最终落脚点放置在对于市场化人才队伍的培育与留存；以更为优越的文化、制度吸引优秀人才，以优秀人才来进一步促进收展制建设；
以结果为导向--收展制建设的目标是实现业务的可持续增长；衡量收展制建设的核心指标是业绩指标；
以服务为先导--基于服务营销的理念，收展制首先强调切实提高公司客户服务水平；收展制的寿险产品销售，基于高品质的服务；
以利润最大化为目标--通过制度创新、管理创新和技术创新，实现收展队伍的集约化、专业化经营管理；追求公司利润的最大化；
2.策略选择
用建一家新公司的精神与思路，确定区域收展制的发展策略与步骤:
A.在管理和执行层认识统一的基础上启动区域收展制建设；
B.在局部试点成功的基础上进行推广，稳步控制发展；
C.在坚持高标准的前提下扩张队伍规模；
D.在区域收展队伍养成的前提下促进新单的产出；
E.在做好服务的前提下进行销售，服务为先。
一定要坚持“阶段论”的观点进行区域收展制建设：
在基于服务营销的区域经营上，坚持“区域服务”—“区域开拓”—“区域占领”的三阶段建设，稳步推进区域收展制建设。
首先做好区域服务。此阶段以收费为主，确保较高的续收率，重点在于客户资料的整理和区域规划；在做好区域服务的基础上，进行区域开拓。这一阶段是以收促展，对现有客户进行更具深度和广度的开发，进一步发挥客户资源的价值；最后进入区域占领。此阶段收展并重，利用组织化作业，对特定区域客户进行群体性经营，并建立区域性品牌优势，树立同业公司区域进入壁垒，进而占领区域市场。
（五）区域收展制建设的运作要领
在区域收展制建设的过程中，应注意以下几个方面：
降低营销队伍对收展制的抵制与打压。收展制建设的基础是来自营销队伍的“孤儿保单”，随着收展制的发展，必然在市场上产生利益冲突。在推动收展制建设的过程中，尤其是初期，应尽力避免收展队伍与营销队伍间产生冲突，高调做事，低调做人；
做好区域收展制建设的投入产出分析。区域收展制与营销制除了在销售模式上有所不同，在队伍建设上也有极大不同。营销制初期投入少，随着队伍扩大成本投入逐步上升；而收展制在建设过程中，为吸引高素质人才的加入，固定的底薪、孤儿保单续期收费津贴、专业的教育培训等等，其投入成本是较高的，而且需要持续较长时间。因此，在决定进行区域收展制建设前，务必做好当地市场规模、本公司孤儿单数量、区域划分等的测算和分析，避免出现高投入不能得到较好的回报；
现有孤儿保单收费人员的转任工作。多数公司目前的孤儿保单收费人员来自于营销队伍的转任，部分人员已从事多年续期收费工作。对于这部分人员，一方面他们带有较重的营销痕迹，转任时务必经过甄选；另一方面，大部分人已多年未从事销售工作，转任后需要给他们一定期间的适应期，避免落差过大；
现有孤儿保单资源的盘点与集中管理。在进行收展制建设前，一定要摸清家底，知道本公司拥有多少孤儿保单资源，这决定着收展队伍建设的规模和区域划分的大小；同时，故而保单资源一定要集中管理，统一分配。避免政出多头，各自为政的现象；
现有孤儿保单收费队伍过多保单资源的剥离。为建立一个公平、公开的工作氛围，同一职级收展员拥有的孤儿保单数量应该是一样的。因此要对目前收费队伍人员手中的孤单资源进行剥离和调配。在这一过程中，必然会触及原有收费人员的利益，因此，在进行此项工作时，需要向所有收费、收展人员明确：孤单资源和客户资源的所有权归属公司，公司有权在部门范围内，根据相关规定和章程，进行调配和划分；
收展制建设规划，组织架构搭建与网点设置。在进行收展制建设前，需要进行详细的规划，保证规划和建设进度合拍，避免大干快上现象的发生。根据城市规模、城市布局和孤单客户城市分布情况，合理配置收展服务网点。
四、区域收展制未来发展
随着寿险行业在国家保障体制、社会稳定、人民生活中的作用越来越重要，我国保险密度、深度的逐步提高，社会整体保险意识的增强，群众对保险服务的要求也必将会越来越高。这就要求保险企业在不断完善现有销售渠道和服务体系的同时，紧随社会发展和群众需求，不断创新和发展服务，提审服务的层次和品质。
同时随着我国保险行业和市场的逐步完善和成熟，寿险销售也必然会从低层次的“销售-服务”型向着高层次的“服务-销售”型转变，在这一过程中，区域收展制也必将逐渐成长为市场主导力量，未来各家公司的竞争也将围绕着区域建设和区域经营展开。
参 考 文 献
注1：中国保险监督管理委员会2006年公告第一期---“2005年度中国保险行业报告”；
注2：内部资料---保监会2005年6月行业会议报告；2006年国家税务总局《关家税务总局关于保险营销员取得佣金收入征免个人所得税问题的通知》（国税函2006[454]号）；
注3：中国保险年鉴1992-2004—中国人民银行非金融管理司、中国保险监督管理委员会委托中国保险报社发行；
注4：
