一、国内外组织结构及其应用研究
二、国有商业银行组织管理模式现状和存在的问题
（一）国有商业银行组织结构现状
（二）国有商业银行组织管理模式存在的问题
三、国有商业银行组织模式的选择和再造
（一）再造的必要性
（二）影响组织结构选择的因素
（三）国有商业银行组织模式选择和再造条件
（四）国有商业银行组织模式再造的内容
四、结语
内 容 摘 要
工商银行、农业银行、中国银行和建设银行是我国四大国有商业银行，资产规模、资本实力以及各项业务的市场份额在中国银行业中都占据着重要和绝对的地位，其盈利能力和运行质量的高低，将直接影响到我国金融体系的稳定和国民经济的稳步发展。与西方发达国家的商业银行相比，国有商业银行仍然存在很多不足，营销组织结构不健全、机制不灵活、效率不高是制约国有商业银行业务健康快速发展的重要问题。因此，有必要借鉴国外商业银行的先进管理经验，并结合我国国有商业银行的实际情况，探讨和建立适合我国国有商业银行的管理组织结构模式。全文共分为四章:
第一章介绍了组织结构的主要理论和应用研究现状。组织结构的基本类型主要有直线职能型、事业部型、矩阵型和网络型等类型。
第二章阐述了我国国有商业银行组织结构现状，分析了国有商业银行组织结构设置存在的主要问题，如层次过多、部门设置不合理、风险管理体系不健全等。
第三章从战略、环境、技术和规模等方面阐述了国有商业银行组织结构再造的必要性，提出了影响国有商业银行选择组织结构的因素，通过分析组织结构模式在银行业的演变和西方商业银行组织结构的主流模式，提出西方商业银行组织结构的主流模式应是我国国有商业银行组织结构目标模式的主要选择，简单地介绍了国有商业银行组织结构再造的基础条件，重点从业务垂直化和机构扁平化两个角度介绍了国有商业银行组织结构再造的主要内容。
第四章进行简要小结。
关于国有商业银行组织模式的探讨
组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。不同的组织具有各自不同的特点，因此一个适合所有组织的理想组织结构模式是不存在的。由于设计组织结构时考虑的侧重点不同，形成的组织结构也有几种不同的模式。
一、国内外组织结构及其应用研究
组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标。每个组织都要分设若干管理层次和管理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。商业银行组织结构基本形式有很多类型。过去的教科书从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。哈佛大学商学院NitinNokria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型组织结构等四种类型。
1. 直线职能型
大多数商业银行在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是直线职能型组织结构，即将银行需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。
直线职能型组织结构的主要特点是根据业务类型的相似性来划分各个部门。部门内部的人员根据其分工的不同，可以实行按级别的分层监督和管理，其主要工作目的是执行、监督和控制本行的营销工作。在这种组织结构中，部门之间的协调及信息的交流，可由组织的最高领导层行使。
直线职能型组织结构主要适用于小型商业银行，其主要优点在于决策权高度集中、分工明确、信息交流迅速、成本较低，而且有利于雇员发展某一方面的业务专长，管理效率较高。但也有不足之处：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。
2. 事业部型
当商业银行的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构。在进行组织结构选择时，可根据产品、客户或地区特征的不同，将商业银行分为不同的事业部，如公司业务部、个人金融服务部、基金管理部、证券交易部、保险业务部等等；每一个事业部专门从事于某一项工作，不同事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品设计、产品销售、计划财务、风险管理等业务部门。
这种组织结构的主要特点是，每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事于某一类业务。各事业部相对独立，基本职责是完成银行管理层下达的目标，其经营计划和预算的制定具有很强的独立性。
事业部组织结构适用于市场环境不太稳定、并且竞争十分激烈的状态，其主要优点是：提高了管理的灵活性和适应性。有利于最高管理层集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于利用“专业”力量，提高服务效率。但是，这种结构存在着一些不足：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。各事业部之间人员互换困难，相互支援较差，信息沟通较少，不利于商业银行整体战略的实施。
3. 矩阵型
矩阵型组织结构兼顾了职能型和事业部型结构的特点，所谓矩阵型组织结构，是指按照组织结构固有的一些特征，将商业银行分为不同的事业部和不同的职能部门。在每一个事业部中，再设计一些职能类似的组别，这些组别不仅要接受所属事业部的领导，同时也分属于不同职能部门领导。
对银行采用矩阵型组织结构进行设计时，可以将银行的部门分为两类:一类是业务部门，可按经营产品的不同进行分类，如公司业务部、个人金融部、基金管理部、银行卡部；另一类是职能部门，可按业务职能的不同进行分类，将其设置为统一归属于全行的计划财务部、风险稽核部、市场营销部等。矩阵型组织结构适应性较强，能够使商业银行适应不同的、复杂的环境要求。
其主要优点是：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。矩阵型组织结构同时存在着缺陷：在资源管理方面存在复杂性。权责不清。约束性很强，对员工的要求较高。
4. 网络型
网络型结构是近年来发展起来的一种组织结构形式，它是人位居探讨的群体型组织、自设计组织、信息组织和后工业化组织的一个统称。
在网络型组织结构中，不同主体通过一定的形式连接在一起。劳动分工是依据掌握一定技能的劳动者的类型来进行划分的。他们或单独工作，或暂时或永久性的组成项目工作小组去完成某一特殊项目。知识员工与他们所提供的技能成为这种组织的基石。企业将实现经营目标作为最终目的，其战略方向和具体计划由最高管理层确定。
网络型结构适用于环境变化非常快、并且不确定性较大的情况。为完成某一项任务或活动，商业银行的知识员工既可以在银行内取得某种前端产品或服务，也可以借助于外部的资源开展活动，具有很大的灵活性。商业银行的决策权尽可能地下放，员工能够根据工作的需要、环境的变化，及时采取应变的措施，尤其是在信息技术发达的当今社会里，银行员工可以很容易地获得相关信息，直接做出决策，而不再依靠上层的管理人员。一些世界综合排名前几位的银行集团，正在采用或准备采用此种结构形式。
国内对企业组织结构的研究始于20世纪80年代，近年来，对组织结构理论的研究也有一些，张玉利认为组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式。程静认为没有永恒不变的组织结构，只有减少管理层次、减少管理职能部门才能使组织效率提高。顾卫东认为管理组织结构变革的基本趋势是由传统的层级组织模式走向非层级组织模式；石书玲等人从企业组织结构的演变思路方面提出，企业组织结构发展主要呈现以下趋势：组织形式扁平化、组织弹性的无边界化、组织结构的网络化、组织结构的虚拟化和柔性化等。吕嵘认为组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，它的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。在设计过程中，应遵循一些最基本的原则，即专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则和柔性经济原则。
二、国有商业银行组织管理模式现状和存在的问题
（一）国有商业银行组织结构现状
我国国有商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，经过多年商业化运作，其组织结构也在按照现代企业经营管理的需要不断进行着调整。
国有商业银行现行的组织结构基本是一种纵深分层的组织结构，以等级为原则的典型的高耸式职能型结构，其基本现状是:实行统一法人制度，总行作为一级法人，对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营；在组织层次上仍保持着总行、一级分行(直属分行)、二级分行、县行及基层营业网点五个层次，但这种多层次架构已逐渐突破了计划经济时期沿袭下来的“管理层次多、经营层次少”的体制格局，形成了目前各级行既管理又经营的“多级管理、多级经营”模式，它的主要特征是:
1、极为明确的命令链。总、分行间、银行内部各部门不同层级之间，就靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。
2、有系统的制度和规定，以应付工作中出现的意外情况。银行组织制定了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺乏随机应变的自主性。
3、专业化的劳动分工，将管理的职能层层分解。每个人有明确的再现和权责，同时又对员工间的合作和不同部门的行动进行计划、协调和监控。不同部门间的沟通要通过上级部门间接进行。
（二）国有商业银行组织管理模式存在的问题
我国商业银行体系大多胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织结构的主流模式。随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，原有组织结构的弊端和负面效应日益暴露出来。国有商业银行现行块块分割、行政分权式的总分行模式的组织结构体制上的弊端，直接带来的是法人治理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有:
1、利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。国有商业银行机构庞大，总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。
2、层次过多，影响了一级法人效力和经营效率。由于保留了总行一一级分行一二级分行一支行一分理处或基层网点一五个级次，并实行逐级管理的体制，在每级机构中还有部、处、科等部门，在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。委托代理链过长。代理链越长，控制力越弱，使一级法人的效力明显递减。沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真，导致时机延误和决策失误等情况发生。分级屏障容易造成信息不对等。超权限事项需逐级报批，影响到工作效率。
3、总体架构仍以职能型为主，部门设置不合理，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。一是前中后台部门职责划分不清，权责不对等。前台业务部门缺之必要的人事、财务等资源支配权，中后台部门掌握着资源但却没有直接的业务压力，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，二是内设部门过于细化，职责交叉较多，强调上下对口设置部门的陈习难改，多头管理现象较为严重。三是非赢利性的附属机构多，管理人员比重大，导致经营管理固定成本居高不下、管理难度增大，沟通成本增加，各种资源浪费严重。效率低下的组织结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，陈旧的组织结构弊端使得银行的决策难以适应经营特点和市场需求等方面的变化。
4、风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。此外，企业还缺少上下横向交叉有制约的监管内控机制等。
5、没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。长期以来，国有商业银行的组织体系无论是在经营管理层次还是在内部职能机构的设置上仍然比照国家行政区划和政府层次序列及机关部门机构进行设置，难以突破计划经济时期形成的僵化体制。银行仍然十分注重计划的管理和行政目标的实现，却忽视了如何按照现代企业的运作规律进行组织结构最优设计来促进和保证经营目标的实现。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。
6、没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。
三、国有商业银行组织模式的选择和再造
（一）再造的必要性
1、国有商业银行发展战略转变的需要
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，从而结构应服从战略，战略的转变必然带来组织结构的更新。建立一个合适的组织结构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织结构来匹配。按照党中央、国务院的要求和应对市场竞争的需要，国有商业银行正在实施股份制改造，其核心就是要办成真正的现代化商业银行。各家国有商业银行根据自身的比较优势，相继确定、完善了各自的竞争性战略。新战略的确定，使国有商业银行在发展方向、经营重心、资源配置手段等方面都发生了新的、巨大的变化，必然引起银行管理活动和核心职能的变化，相应地就要求对组织结构进行重组与创新。
2、外部经营环境快速发展的需要
随着经济体制改革的逐步深入和市场化进程的不断加快，国有商业银行外部经营环境己经发生了根本性的转变。我国国民经济的持续稳定增长，市场经济环境的不断完善，以及居民收入、生活水平的不断提高，使我国成为世界金融市场发展的重点与焦点。从竞争环境上看，一是国内股份制小商业银行的兴起、发展与壮大，不断地侵蚀着国有商业银行的市场和阵地；二是外资银行业务经营范围的自由度越来越大，使国有商业银行面临着更大的压力；三是国有商业银行内部运行机制不断完善，相互间的竞争也日趋激烈。但目前国有商业银行组织层级多，管理成本高，市场反应慢，服务效率低下，不利于市场竞争。为适应外部环境迅速变化的需要，必须彻底打破传统的机构设置模式，重新思考和设计新的组织结构，以期在管理成本、服务质量和对市场的反应程度方面实现较大的突破。
3、适应信息技术发展的需要
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。随着现代通讯技术和信息网络技术在国有商业银行的广泛应用，银行内部信息传递速度不断加快，管理跨度日益加宽，管理人员可以通过电子化网络和通讯系统，指导、监控一线员工的服务，一线人员可以直接向管理人员反映信息。金融信息平台的建立，使精简或完全取消金字塔式组织结构中的许多中间管 理层次成为可能，传统的分级管理体制将受到严重冲击。同时，由于信息技术的推陈出新，加速了传统非程序化决策向程序化决策的转化，使许多重大问题的决 策趋于集中化，而次要问题的决策可以分散化，这使过去很难实现的“集权与分 权相结合”问题获得了较为合理的解决途径。在这种背景下，国有商业银行进行 组织结构创新的条件已趋于成熟。
4、适应规模发展与业务范围扩大的需要
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。规模对结构的影响强度在逐渐减弱，也即随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要。国有商业银行组织结构胎生于计划经济模式下的行政分权体制，经过多年的发展，已经发生了很大的变化，但职能型组织结构的基本形式并没有发生根本改变。国有商业银行无论从资产规模还是机构、人员数量等较成立初期己不可同日而语，在业务范围和产品上更是有的了翻天覆地的变化，规模的发展与业务范围的扩大，要求国有商业银行尽快建立与之相适应的组织结构。
（二）影响组织结构选择的因素
构建组织结构的目的是为了更好地实现商业银行的经营目标。国有商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要，要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织结构设计的总体战略和原则，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织结构，一般需要考虑以下几个方面因素:
1、资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。商业银行的资源包括多方面的内容，主要有资本金总额、品牌资源、客户资源和人力资源等。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织结构，使其优势得到最大限度的发挥。
2、风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织结构模式首先要考虑的因素之一。
3、对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织结构选择必须要考虑的问题。组织结构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争。
4、商业银行自身的科技水平。任何一种形式的组织结构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑，国有商业银行自身科技水平也决定了选择什么形式的组织结构。
5、员工工作积极性的充分发挥。员工是组织结构的根本，员工工作积极性的充分发挥，对组织目标的顺利实现至关重要。为更好地调动员工的积极性，商业银行应对传统的组织结构形式予以变革，员工工作积极性的充分发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织结构。
6、现实的可操作性。好的组织形式要以有助于经营目标的实现作为最终目的。商业银行在选择组织结构时，应将可操作性放在首位。可行的组织结构应当充分满足银行内部劳动分工、决策权的分配、组织边界的制定等多方面的需求。
（三）国有商业银行组织模式选择和再造条件
我国商业银行组织结构模式的选择和再造应遵循的基本原则和思路为:以客户为中心，以提高效益为目标，以提升业务运行效率和质量为手段，实施专业化、扁平化和垂直化管理。一是在部门设置上，应进一步精简部门设置，实行专业化管理；二是进一步理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位。同时，必须实现前中后台分离，完善风险管理体系，形成切实有效的风险控制体系；三是在纵向层次上，以经济发达区域和中心城市行为重点，进一步减少管理链长度和管理半径，实现机构扁平化管理；四是实施业务垂直化管理，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作，同时，应建立必要的横向沟通机制，实行联动营销。
我国商业银行组织结构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。要特别注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直接成本。在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。在实施扁平化管理的过程中，国有商业银行在目前的情况下应逐步实现四级次管理，即消除一个管理层次，然后在四级次管理的基础上，再转变为三级次管理。
同时，我国商业银行组织结构再造必须把信息技术和管理会计作为基础条件。实行我国商业银行组织结构目标模式最大的障碍，就是信息技术和管理会计应用严重滞后。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的管理信息系统，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约经营，这是实行组织结构转轨的两块基石。
（四）国有商业银行组织模式再造的内容
按照集约化经营原则，着手建立健全独立高效的经营管理体系和组织结构体系，改造现有的决策体系和管理信息系统。实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率。由于目前国有商业银行的组织形式为职能型，实施矩阵型组织结构改造，从某中意义上讲，就是进行事业部改造，实现业务单元的垂直管理。
1、总行基本部门的设立
内部管理体制就是以集权和分权为中心的企业上下层次之间的责权利关系。分权中国有商业银行决策权力的配置发生了转移，国有商业银行过去高度集中的决策中心组织(如总行)改变为分散的多中心决策组织(各业务单元)，高层决策转变为基层决策(从事研发、生产、营销的一线人员)。传统组织结构下单一决策中心的许多缺点(官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等)在多中心的组织模式下都将不复存在。国有商业银行的决策都由跨部门、跨职能的多功能的组织单元来制定。这种组织单元共同参与、共担责任，并由共同利益驱动的决策过程使员工的参与感和决策能力大大提高，充分发挥了员工的主观能动性，从而提高了整个企业的决策能力。
为保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总行必须拥有哪些基本权力，以保证总行在新型管理模式中对各个业务单元(事业部)的有效控制，这些基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
(1)重大决策权:即总行对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
(2)合理监控权:即总行对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
(3)高层人事权:即总行对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
这三种权力不仅是总行所拥有的核心权力，而且是总行所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总行对事业部的管理就不会出现失控的问题，这样，做为矩阵型组织结构中的职能部门，战略管理部(门)、计划财务管理部(门)、人力资源部(门)、风险管理部(门)、单独设立的审计部门，以及经营协调部门(或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分)，是国有商业银行总行所必须设立的部门。
业务单元是国有商业银行组织结构重组中需要考虑的另一项重要工作，从西方商业银行业务系统重组的经验看，基本上有两条线，一条线是零售业务，一条线是批发业务。结合中国实际情况，国有商业银行应加快从产品经营转向客户经营的步伐，业务单元的设置应基于两类客户，一类是个人客户，一类是公司客户(包括企事业单位、政府机关等法人客户)，因此，个人事业部、公司事业部应是国有商业银行事业部的基本组成部分。当然，各个国有商业银行情况不同，在设立两个基本事业部的前提下，可以根据本行实际情况，加大对特色业务的支持力度，设立特色业务事业部。另外，根据西方商业银行的经验，还有两类业务可以实施独立的公司化运作，一类是资产保全业务，主要负责针对不良贷款的化解、管理等工作，第二类是信用卡业务，是否设立独立的信用卡中心应由各国有商业银行根据实际情况自行决定。
各业务单元(事业部)在总行制定的大政方针下，分散经营，设立本事业部的经营运作中心、生产管理中心和业务服务中心，来执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理等工作。对于个人事业部和公司事业部，按照由经营产品向经营客户转变的思路，重新设计现有的部门，设立产品管理中心(即生产管理中心)，负责目前各类个人银行业务和公司业务产品的管理，包括产品创新、风险控制、产品设计等等具体职能；设立客户管理中心(即经营运作中心)，负责市场拓展、营销管理、客户维护等工作；设立业务服务中心，由人力资源犷财务管理等部门组成，负责相关的保障工作。
2、各部门主要职责
国有商业银行组织结构再造后，各部门基本职责如下:
(1)个人事业部:负责全行个人客户本外币业务的营销、拓展和管理等工作，下设客户管理中心、产品管理中心和业务服务中心，其中:
客户管理中心:内设客户分析部、营销策划部、客户经理管理部等，负责制定个人客户细分标准，对全行个人客户的贡献等情况进行分析；负责收集、分析和提出个人客户金融服务需求；制定全行个人客户销售、服务的流程和标准，指导、监督和协调全行个人客户的销售和服务；制定并实施个人客户营销策略和计划；拟定个人客户经理的任职标准、考核和激励办法，管理个人客户经理队伍。
产品管理中心:内设产品管理部、产品研发部、产品经理管理部等，负责梳理个人业务产品，建立个人业务产品库；负责个人业务产品综合管理，拟定产品管理规章制度及产品流程；在全行风险管理框架下，负责拟定产品(业务)运行和管理的风险内控制度并组织实施；负责个人产品的研发规划、开发设计、产品贡献分析、产品组合设计以及培训推广；拟定个人产品经理的任职标准、考核和激励办法，管理个人产品经理队伍。
业务服务中心:内设综合管理部、人力资源部、财务管理部、渠道管理部、合规部等，负责研究拟定全行个人客户中长期发展规划、年度经营计划，并负责分解、落实和推进目标的实现；负责个人事业部人力资源的管理；负责个人事业部财务资源的管理；负责营业网点、自助设备等服务渠道的规划和管理；负责监督检查个人事业部贯彻执行党的路线、方针、政策，遵守和正确执行国家有关法律、法规及全行重大决策及规章制度的落实情况，保证个人事业部经营管理工作的合法守规。
(2)公司事业部:负责全行公司客户(包括企事业单位、政府机关、社会团体等)本外币业务的营销、拓展和管理等工作，下设客户管理中心、产品管理中心和业务服务中心，其中:
客户管理中心:内设客户分析部、营销策划部、客户经理管理部等，负责对全行公司客户的贡献等情况进行分析；负责收集、分析和提出公司客户金融服务需求；制定全行公司客户销售、服务的流程和标准，指导、监督和协调全行公司客户的销售和服务；制定并实施公司客户营销策略和计划；拟定公司客户经理的任职标准、考核和激励办法，管理公司客户经理队伍；负责全国性公司客户的营销、拓展、维护等工作。
产品管理中心:内设产品管理部、产品研发部、产品经理管理部等，负责梳理公司业务产品，建立公司业务产品库；负责公司业务产品综合管理，‘拟定产品管理规章制度及产品流程；在全行风险管理框架下，负责拟定产品(业务)运行和管理的风险内控制度并组织实施；负责公司业务产品的研发规划、开发设计、产品贡献分析、产品组合设计以及培训推广；拟定公司产品经理的任职标准、考核和激励办法，管理公司产品经理队伍。
业务服务中心:内设综合管理部、人力资源部、财务管理部、合规部等，负责研究拟定全行公司客户中长期发展规划、年度经营计划，并负责分解、落实和推进目标的实现；负责公司事业部人力资源的管理；负责公司业务部财务资源的管理；负责监督检查公司事业部贯彻执行党的路线、方针、政策，遵守和正确执行国家有关法律、法规及全行重大决策及规章制度的落实情况，保证公司事业部经营管理工作的合法守规。
(3)办公室:是全行行务系统运行、企业形象维护和事业部间经营协调的综合管理部门，负责事业部、各职能部门之间的经营协调；负责拟定、解释行务管理等相关规章制度和政策，并对执行情况进行监督、检查:负责掌握全行各部门和各行的工作动态，负责行务信息工作；组织落实对全行决策性会议议定事项的督办；负责起草和报送有关业务的综合性重要文件和材料，组织起草行长及其他重要讲话稿、文稿、综合性理论学术研究报告；负责组织安排全行性会议；负责全行印章、档案管理；负责企业形象推广和公共关系工作等。
(4)战略管理部:是主管全行战略研究与规划的综合管理部门，负责组织经济金融形势与政策、行业与区域、金融市场动态与变化趋势及其对全行影响的分析与对策研究；负责制定全行业务发展规划和战略；负责对各事业部规划执行情况进行指导、审核、监督、检查及评估。
(5)财务管理部:是主管全行计划、财务工作的综合管理部门，根据全行战略和规划的要求，负责组织编制和调整年度综合经营计划；拟定财务政策、财务资源配置方案；编制全行财务预算；负责对各事业部财务执行情况进行指导、监督及评估。
(6)人力资源部:是主管全行人力资源管理等工作的综合管理部门，负责全行党的组织建设、领导班子思想作风建设的管理工作及全行人力资源管理、员工队伍建设和人才培养等工作；拟定人力资源配置方案；负责对各事业部人力资源管理情况进行指导、监督及评估。
(7)风险管理部:是全行风险管理与内部控制、信贷风险判别监控及信贷基础管理的综合管理部门，负责研究拟定全行风险与内控管理体系方案并组织落实；负责牵头组织研究和审核全行风险管理政策、风险评价标准、风险评价技术和相关管理制度；负责拟定风险经理的任职资格和风险经理的考核、管理等工作；负责组织与实施对各类业务、各类风险的预警、监测、检查和分析；负责组织对重点行业、区域和客户进行跟踪监控和系统性风险的研究，拟定市场准入、退出的政策和标准；负责检查和指导各事业部的内控管理制度。
(8)信息中心:是全行信息资源的综合管理部门。主要负责企业级数据仓库和综合管理信息系统的规划与建设；负责制定全行数据标准，负责全行信息系统的运行管理；负责常规报表的编制、业务指标的监测与信息资源的分析等。
(9)信息技术部:是全行信息技术规划编制、政策标准指定、计划审核、基础设施建设和管理、应用开发、信息安全管理的综合管理部门，负责编制全行科技开发、运行和维护费用预算；负责拟定全行信息技术应用管理标准、技术数据标准和信息管理规范；承担全行重大信息技术应用项目的软件设计、开发、维护及技术支持；承担全行基础设施项目的设计、集成、实施、推广、技术支持和维护；承担各部门提交立项的项目开发、技术支持和服务维护，以及其他信息技术应用开发项目。
(10)运行中心:是负责全行性信息技术应用系统技术运行及全行生产性应用系统业务运行的综合管理部门，承担全行生产系统的运行、监控、管理和维护，确保系统正常运行；负责全行集中性营业类业务处理系统的后台业务处理，负责全行统一的系统业务参数管理和维护，负责受理各类业务差错的后台调整；组织各系统运行管理的功能和流程改进方案，组织系统后台业务运行管理的开发与优化需求。
(11)合规部:是负责全行合规守法监督检查、责任认定等工作的综合部门，负责监督检查全行贯彻执行党的路线、方针、政策，遵守和正确执行国家有关法律、法规及建设银行重大决策及规章制度的落实情况，保证全行经营管理工作的合法守规；负责对全行经营管理活动遵守法律、法规及规章执行情况进行监督检 查；负责组织对全行员工遵纪守法、合规性的宣传和教育；负责对核实确认的不 合法守规情况，根据权限对有关人员和单位提出处理意见，重大合法守规缺陷问 题及时上报；负责全行安全生产和治安保卫工作。
(12)企业文化部:是主管全行企业文化建设工作、负责全行宣传思想工作 的综合管理部门，负责拟定和实施全行企业文化建设和精神文明建设指导性意见； 负责组织对企业文化建设工作情况进行督促、检查和考核工作:负责组织开展对 全行员工进行企业价值观、企业精神、经营理念以及企业文化的学习、培训和教育；负责全行党的对内对外宣传教育工作:负责拟定和实施全行思想政治工作规划和任务，研究并改进员工政治思想教育、职业道德教育和民主法制教育等工作。
(13)审计部:是主管全行审计工作的综合管理部门。负责全行审计业务的中长期规划目标和年度计划，贯彻国家有关审计工作法规，拟定、解释相关政策、审计准则和规章制度，并组织监管、检查全行制度执行情况；负责对全行业务经营管理情况、内部控制状况和风险状况的审计、监督和评价；负责对审计监督中发现的重大问题、事件和有关责任人提出处理意见或建议；协助监事会工作，并负责与行内部门的衔接和协调；负责建立健全本部门职责范围内全行业务运行和管理的风险内控制度并组织实施；负责本部门职责范围内全行相关工作的指导、检查、监督，组织业务交流和人员培训。
审计业务实行垂直化管理，根据地域下设若干审计分部，审计分部职责是:负责向审计部报告工作；负责对所审计区域内各级经营机构的审计；负责对审计监督中发现的重大问题、事件和有关责任人提出处理意见或建议；负责建立健全本部门审计业务管理的风险内控制度并组织实施。
3. 按照组织结构扁平化的思路精简管理层次
减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是国有商业银行组织结构变革的一大趋势。组织结构扁平化主要是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构，其中关键是减少中间管理层。在扁平化的结构中，中层管理职能在组织结构层次产发生了显著的移动，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一些则下移到了执行层次。
随着中层管理的缩减，组织的等级结构的层次减少了，组织的整体结构变得 比较扁平了。这意味着上下层之间的通信节点和环节减少了，上下层之间剩余的 每一个通信渠道的信息传递量增加了，中间管理层节点对下层的监控范围扩大了。
另外，组织的整体工作并没有减少，甚至有所增加。因此组织机构必须寻找一种能适应这种结构变化要求的新的管理模式和相应的信息系统。目前大量基于网络的管理软件，如客户关系管理(Customer Relations Management,CRM)、供应链管理(Supply Chain Management,SCM)、企业资源计划(Emterprise Resouree Plan, ERP)等，已经在软件设置中实现了企业组织结构扁平化，扁平化是在先进的计算机信息技术和网络技术基础上开展企业经营管理活动的必然要求。
从国外的经验结合我国国有商业银行的实际情况看，我国国有商业银行在外部组织结构的安排上宜采用这样一种三级模式，即将现有的总行一一级分行一二级分行一支行一分理处或基层网点的五个级次管理，改造成为总行一分行一支行
的三级次管理。
(1)总行负责整个系统的长期性经营决策，负责政策制定和整个公司的资源分配，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等，其它权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。
(2)打破省(区)、地(州、市)之间界线，将省级分行、地市级分行精简为一级机构，以经济发达城市为中心，结合网点数量和规模，按照经济区域重新设置区域分行。区域性分行既要负责市场开发，又要承担对辖内机构业务发展的支持，作为业务支持层，可以在分行内部垂直设立银行管理部门和支持保障部门，由于信息管理系统由总行统一管理，信息中心、信息技术部、运行中心等部门可不在区域分行设立，其余部门如办公室、战略管理部、财务管理部、合规部、人力资源部和企业文化部等，应视情况设立。区域性分行设立的部门向区域性分行行长负责，并受总行相关部门的管理，是总行相关部门的延伸，其主要职能是为各事业部提供服务，并对各事业部进行指导和监督。
由于业务实现了垂直管理，区域性分行的个人事业部和公司事业部主要受总行个人事业部和公司事业部的领导和管理，在总行事业部的政策方针下，相对独立开展客户营销和管理。由于区域性分行事业部主要是进行业务的拓展和客户的维护、管理等工作，在内设部门中，主要是加强客户管理中心的力量，产品管理中心和业务服务中心的工作相对较少，大多为总行事业部相关部门职能的延伸。
由于个人客户群体点多面广，数量规模庞大，对于个人事业部，区域分行作为中级组织主要是协助总行监督各支行的活动并评估他们的业绩，作为管理机构它是一个纯费用中心。而由于公司客户群体相对较少，其客户的营销和维护完全可由区域分行公司业务客户经理直接承担，因此，对于公司业务，区域分行直接管理着公司业务客户经理，承担着直接营销的职能，实际上从某种意义上讲，公司业务实现了总行一区域分行两级管理模式。
为了减少各事业部之间各自为战，发挥联动营销的优势，形成竞争合力，在区域分行应增设一个分行业的横向指挥链系统，该横向指挥链系统应以区域性分行行长为核心，建立以客户经理为主体的分行业的市场营销小组，除营销小组的客户经理和特殊人才外，营销小组的其他成员从各部门抽调组成。这些被抽调的人员，在行政关系上仍隶属于原所在的部门，但工作过程中要同时接受营销小组客户经理的指挥，从而就形成了双重职权关系的组织矩阵。这样，不仅能有效克服职能部门相互脱节、各自为政的现象，而且专业人员和专用设备能做到随用随调，机动灵活，使资源保持较高的利用率。同时还可以增强客户经理对某一行业和行业内的客户的全面了解和深层把握，从而更好地服务客户，有利于从行业的发展趋势上抢占先机和控制风险。
(3)将分理处或基层网点升格单点型支行，脱离原支行的管理，原支行改造成 为单点型支行，单点型支行作为基层组织是一个利润中心，统一由区域分行直接 管理。由于支行的职责主要是对个人客户的拓展、营销和服务，客户群体针对性强，从某种意义上讲，支行主要是个人事业部的组成部分，其下应设立客户服务中心，主要负责对个人客户的服务，以及对公司业务如会计核算等的处理。同时，各支行应配备着若干客户经理，用以对高中端个人客户的拓展、营销和管理等。
这样，整个银行的组织就被分解为一个个利润中心和费用中心，管理职责层 层分解到每个利润中心，各分支行对他们承担的利润目标负责。变过去的多级管理、一级经营为一级管理、多级经营。形成了以总行为经营决策中心，以区域分行为利润中心，以下属支行为产品服务中心的新的组织结构形式，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划及各项政策，分行在不违背总行总目标、总方针和总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。
四、结语
综上所述，实行业务垂直化和机构扁平化管理是国有商业银行实施组织结构再造的主要内容，但由于四大国有商业银行在规模、战略、客户定位、区域、人员素质、技术水平、运行机制等各个方面都存在着差异，在实施组织结构再造的过程中肯定会有所不同。本文结合西方商业银行机构现状和我国国有商业银行实际情况，提出了国有商业银行组织结构再造的基本思路和内容，并按矩阵式管理的要求，对国有商业银行的部门设置进行了调整，从纵向层次上由原有的五级次管理精减为总行一区域分行一支行三级次管理(对于个别业务如公司业务，精简为总行一区域分行两级次管理)，大大提高了国有商业银行业务运行的效率和质量。当然，由于现实的约束，本文在国有商业银行内在运行机制、岗位设置、人员配备，以及实证分析等方面没有做深入的研究，国有商业银行按照本文提出的组织结构模式具体实施时，应结合本行实际情况做进一步的分析和探讨。
参 考 文 献
1、易纲 吴有昌，《货币银行学》，上海人民出版社，1999年9月
2、林志扬,张刚. 《基于核心竞争力的商业银行组织结构优化研究》，经济问题探索，2013年7月
3、高静文，《简析商业银行组织结构的战略变革》，光明日报，2005年9月
4、彭纯，《商业银行组织结构目标模式的选择》，商业经济与管理，2003年7月
5、王方宏. 《商业银行的内部治理与组织结构》，国际金融，2012年12月
6、郑先炳，《解读花旗银行》，中国金融出版社，2005年5月
7、李茜. 《中国商业银行与事业部组织结构》，管理现代化，2012年5月
8、任浩，《现代企业组织设计》，清华大学出版社，2005年6月
9、许晓明,雷迪. 《国有商业银行组织设计与流程再造研究》，经营管理者，2013年12月
10、王昆. 《国有商业银行组织结构发展趋势研究》，郑州大学，2011年
11、王霄勇. 《国有商业银行组织机构变革历程回顾及思考》，中央财经大学学报,2010年5月
