目 录
一、商业银行组织制度概述5
二、我国国有商业银行组织制度现实考察11
三、国有商业银行组织制度改革的对策16
内容摘要
商业银行先后围绕权利下放、资产负债比例管理与风险管理、实行经营目标责任制等进行了改革尝试，但是对金融制度创新尤其是适应现代商业银行发展所要求的产权制度、组织制度构造力一面则较少触及。目前我国金融改革的滞后很大程度上归结于金融组织制度改造的中途停顿，尤其是在于没有进一步将国家商业银行的传统组织体系进行重组，现阶段国家独资的商业银行组织制度与现代商业银行组织制度的要求格格不入，存在着明显的弊端。因而下一阶段对我国商业银行的组织制度进行大刀阔斧的改革势在必行，半点犹豫和迟缓不得。我国商业银行的组织制度改革己进入实质性的操作阶段，加强对组织制度的研究十分必要。
研究我国国有商业银行的组织制度建设有着重大的意义。首先，商业银行组织制度是现代商业银行制度的重要组成部分，完善商业银行组织制度改革有利于实现国有独资银行的股份制改革；其次，商业银行组织制度改革是商业银行人力资源管理的基础，是商业银行参与竞争并获得竞争优势的保障；第三，构建适合我国国情的银行组织制度模式，才能有效地推行国有银行商业化进程，提高整个银行系统的效率。
本文首先介绍了组织制度的基本理论及我国国有商业银行组织制度的现实情况，然后根据国有商业银行组织制度的沿革，分析了现阶段国有商业银行组织制度存在的一些问题，并通过对西方商业银行组织制度现状的分析，提出了扁平化、内部职能部门设置市场导向化等解决对策。
关键词：商业银行；组织制度；总分行制；外部设置；内部设置；扁平化
论中国国有商业银行组织制度
商业银行在我国金融体系中占据着重要地位,商业银行组织制度的改革,是整个商业银行体制改革的重要组成部分,它关系到我国商业银行能否高效有序运作,以促进我国经济继续健康发展。随着我国金融对外开放程度的不断提高,我国银行业正面临着前所未有的挑战。我国商业银行在组织方面存在的严重缺陷,已日益暴露出来,并成为制约我国商业银行向现代商业银行转换的障碍之一。面对金融自由化和金融全球化的挑战,我国商业银行必须正视现实按照国际惯例和市场经济的内在要求积极探索组织制度的创新与变革。
研究我国国有商业银行的组织制度建设有着重大的意义。首先，商业银行组织制度是现代商业银行制度的重要组成部分，完善商业银行组织制度改革有利于实现国有独资银行的股份制改革；其次，商业银行组织制度改革是商业银行人力资源管理的基础，是商业银行参与竞争并获得竞争优势的保障；第三，构建适合我国国情的银行组织制度模式，才能有效地推行国有银行商业化进程，提高整个银行系统的效率。
近年来，国内许多学者对商业银行组织制度做了深入地研究。杨军芳（2005）从交易费用角度分析了商业银行组织制度失效的原因。而邹丽（2005）则从组织制度的沿革来探讨我国商业组织制度的改革问题。有些学者则通过对西方商业银行组织制度地研究，提出了适合我国商业银行组织制度建设的建议，如徐洪水（2000）。
从以上情况来看，目前我国对商业银行组织制度的研究还缺乏权威的、系统的、创新的理论。因此，深入研究国有商业银行组织制度是有必要的。
一、商业银行组织制度概述
（一）商业银行组织制度的概念。组织制度是组织借以约束全体组织成员的个体行为，确定做事方法，明确工作程序的各种规章、制度及规范的总称。广义的组织制度包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的,体系化的标准和规程。狭义的组织制度指组织结构与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为,规定活动程序和方法的制度规范。本文将从狭义角度来讨论国有商业银行的组织制度。
商业银行组织制度是指有关商业银行外部存在形式和内部职能设置的规划和惯例。它是商业银行内部管理的重要内容，是人力资源管理的基础，是商业银行参与竞争并获得竞争优势的保障。当前，随着人民币个人业务向外资开放，国有商业银行面临着更加激烈的国际化竞争，为了在竞争中取得优势，国有商业银行改革势在必行，而商业银行组织制度改革便是其中重要的一环。
（二）商业银行组织制度的结构形式。一般来说，商业银行的组织制度其外在形式可分为总分行制、独家银行制、连锁银行制、集团银行制。总分行制，也称为分支行制，指在大城市设立总行，四大国有商业银行的总部都在北京，在各省各地设立分支行的制度。独家银行制，又称单一银行制，指业务由一个独立的银行机构经营而不设立分支机构的银行组织制度。连锁银行制，也称联合银行制,是指两家以上商业银行受控于同一个人或同一集团,但又不以股权公司的形式出现的银行组织形式。集团银行制， 又称为银行控股公司制。是指某一集团成立股权公司，再由该公司控制和收购两家以上银行股票的银行制度。内在组织制度分为决策机构、执行机构及监督机构。决策机构包括股东大会和董事会，执行机构是以行长为核心的经营管理层，监督机构主要是指监事会。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的最高决策与监督机构，高级管理层是公司经营管理活动的执行指挥中心。
二、我国国有商业银行组织制度现实考察
（一）我国国有商业银行的组织制度沿革。我国国有银行组织制度的沿革经历了一个曲折的过程，大致可以分为4个阶段:1949年——1952年国家银行组织制度的创建阶段，这一阶段，以中国人民银行为主体，一方面通过各解放区原有的银行改建、从解放区原有银行抽调干部新建和接管官僚资本银行等方式在全国组建分支机构；另一方面通过接管和没收中国银行与交通银行等官僚资本银行、改造和赎买私人资本银行等措施，创立了以中国人民银行为主、以信用合作社为辅，仍保留少数几家专业银行和私营钱庄的银行组织制度。1953年——1978年计划经济体制下的“大一统”阶段，1953年起我国实行高度集中统一的计划经济体制，与之相匹配的高度集中的国有资本银行体制相应建立。这一阶段，我国银行实际上只有一家—中国人民银行，它既行使中央银行职能，又行使商业银行职能，办理国内几乎所有的金融业务，从事国外金融业务，形成了高度统一的、以行政管理为主的、单一的国家银行体制—“大一统”的体制。这种银行体制持续了30多年，直至1978年我国实行改革开放政策。1979年——1994年改革后的专业银行阶段，1978年中共十一届三中全会后，我国经济改革启动，银行制度随之进人改革阶段。1983年国务院颁发《国务院关于中国人民银行专门行使中央银行职能的决定》，1984年1月1日起，中国人民银行剥离商业性业务，行使单一中央银行职能，逐渐形成以中央银行—中国人民银行为主导，4大国有资本专业银行—中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国人民建设银行为主体的二元银行制度，金融改革打破了“大一统”的银行体制。1986年恢复重组了国家控股的交通银行，1987年组建了以国有资本为主的中信实业银行，形成了一个以4大专业银行为主体的国有银行体系。但这一阶段，专业银行仍同时具有金融企业和国家金融行政管理机构的性质。1994年后，向国有商业银行的转变和发展阶段，1994年国务院发布《国务院关于金融体制改革的决定》，指出建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系。据此，1994年3月，国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口信贷银行3大政策性银行先后成立，名义上分离了原国有专业银行的政策性业务与商业性业务。1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布，以法律形式确定了商业银行的地位和作用，也标志着国有专业银行向国有商业银行转化的开始。至此形成了以4家国有独资商业银行为主体的我国商业银行体系。
（二）总分行制：我国国有商业银行的基本组织模式。在19世纪上半叶以前，世界各国的商业银行大多采取单元制的组织形式，以后逐渐演变为分支行制。美国是实行单元制商业银行组织模式历史最为悠久的国家，也是典型的代表者。从1782年建立第一家商业银行——北美银行至1994年200多年的时间里，始终保持着单元制，其所以如此，主要原因在于：一是对金融权力过分集中的恐惧。大多数人认为，如果商业银行可以任意开设分支行，则容易导致金融集中和垄断，金融竞争损害金融效率；二是在某种条件下，独家银行的答管理协调成本和信息成本等交易费用较低，银行的经济效益好；三是独家银行与地方经济关系紧密、稳定。它们能关心当地经济发展、能更好地为地方经济发展提供优质的金融服务；四是如果允许大都市的大商业银行在境外开设分行，大银行则有可能将吸收的存款贷放到都市地区，从而导致本地资金上流，使本地中小企业缺乏足够的信贷资源支持；五是限制外地大银行在本地开设分支行有利于保护本地中小商业银行的成长与发展同时，美国权力分散的信条、崇尚企业独立经营的历史传统，以及地域辽阔、资源丰富的自然禀赋和星罗棋布的中小企业网络，使商业银行的独立经营拥有了充分的生存土壤和成长发展的广阔空间。1900年，美国8 738家商业银行中，有分支行的仪为119家；1920年，在29087家银行中，仅有530家经营着一处或一处以上的分支机构。第一次世界大战以后，美国有关当局对商业银行跨州设立分支机构的限制经历了逐渐放松的过程。至1975年底，美国共有商业银行19 654家，分支行总数达到30 262家，平均每家商业银行有2家分支行；到1992年底，美国拥有1 146家商业银行开设分支行53 389家，平均每家商业银行拥有47家分支机构；到1993年底共有39个州及哥伦比亚特区允许无条件在其境内开设分行；1994年美国国会通过立法，允许商业银行跨州建立分支机构，在事实上结束了对银行经营的地域限制，从而实现了商业银行组织模式由一元制向分支行制的彻底转变。由此可见，虽然世界各国基于历史传统、经济状况和政治体制的差别，其商业银行组织模式演变的时间和过程有所不同。但是，现代商业银行的组织模式最终都在“看小见的手”的导引下趋向于同一模式——分支行制。
为什么现代商业银行的组织模式最终统一于分支行制?首先，商业银行是具有边际报酬递增特质的行业，内含着规模经济特质。银行规模扩大，可以降低营业成本，实现种种大规模的经济效益；如因规模大、分工较细，可聘任专业人才担任较专门的职务，对客户能提供较佳的服务；其次，银行规模越大，可以实现多角化经营，向社会提供全方位的金融服务，从而使银行的社会形象可以在较大的范围内得以树立；第三，在现金准备运用方面，由于分支行之间能够互相调度，其运用效率较高；第四，由于分支行制的商业银行营业地域空间和业务范围空间较为广阔，所以放款和投资分散，有利于分散经营风险，这符合风险分散原则。例如，在20世纪30年代大危机中，实行分支行制的英国商业银行虽然备受打击，但并没有出现银行倒闭现象，而实行单元制的美国，倒闭的商业银行则数以千计。1930-——1933年间，共有7763家银行倒闭。除了以上原因外，分支行制的商业银行在动员社会金融资源，提高信贷资金的流动性，增强商业银行的竞争能力等方面都有着单元制组织模式所无法比拟的优势。
（三）我国国有商业银行组织制度存在的问题
1．从外部宏观来看，现阶段国有商业银行组织制度与现代商业银行组织制度的要求格格不入，主要表现在：
国家独资商业银行的行政化组织制度不适应市场经济的要求现行国有商业银行的组织制度是在传统计划经济体制中形成的。根据传统计划经济体制的需要，形成了一套行政化的组织制度。现有的国家商业银行组织制度虽然为总分行制，实际已演变成层次分明的行政机关。其总行是副部级单位，分支行也有相应的行政级别，为厅处科级建制。这种按照行政方式统筹和调剂资金的高度集中组织制度带有浓厚的计划经济体制特征，不适应社会主义市场经济条件下强调商业银行以市场为导向、灵活经营管理的内在要求。
首先，国有商业银行“条条管理”的行政化组织制度使资金的纵向分配格局难以打破，基层经营单位往往被层层捆住手脚，很难走向市场开拓经营。其次，既然国有商业银行带有政府机关的性质，所以自然跟随行政机构的建制，因此与经济结构的地区趋向相对应，处在“科层结构”中的银行组织也呈现出地区趋同倾向，即国有商业银行按行政区划自上而下设置分支，空间上分布均匀。由此不仅付出高昂组织成本，而且由于这些银行在人事管理等方而受制于地方政府，为地方政府行政干预创造了条件。其三，政府行为的地方保护主义倾向又导致国有商业银行分支机构信贷资金使用的“块状化”，资金难以在市场机制作用下横向流动，国家银行实际上己成为几千家相对独立的地方银行的组合。其四，国有商业银行按行政区划层层设置分支机构，将发达、欠发达和不发达地区的银行分支捆在一起，也不利于满足各种市场融资主体多样化多层次的资金需求，导致金融资源使用的分散化和低效率。
（2）“大银行”组织制度是形成国家银行垄断地位的重要因素市场经济的活力来源于竞争，为此必须反对垄断。按照国外“反托拉斯法”的规定，一个行业中的前四家大企业不应该占有该行业市场的50% ,否则会影响竞争的有效性，破坏资源的合理配置。在一国的金融体系中如果没有足够多的独立银行作为市场参与者，就不可能形成真正的金融竞争，从经济绩效来看，垄断不可避免地导致低效率。我国四大国有商业银行存贷款占全国存贷款总额的90%以上，并且曾经享有90%以上的中央银行低利率贷款；在结算、外汇业务以及分支机构设置等方而都享有事实上的优先权。目前国有独资银行这种高度垄断的格局削弱了其经营积极性和创造性，也直接影响了中央银行改革的成效。
（3）国有商业银行产权关系不明，产权主体虚置还会引致一些难以克服的“制度性缺陷”。比如:产权不清不能形成有效的激励——约束机制，普遍存在较高的“道德风险”，经营管理效率严重低下；以国家独资所有的单一产权结构为主体，无法建立规范的法人治理结构，导致经营风险难以有效控制且无法分散风险。以上制度缺陷导致的两个最严重的后果是银行运作效率非常低下和滋生巨额不良资产。中国国有商业银行的运作恰好说明了这一点。
2．从内部交易费用及组织运行效率来看，我国国有商业银行也存在问题，具体表现主要有以下几方面：
（1）我国国有商业银行是典型的总分行制。即总行作为一级法人，对全国实行统一核算、统一调度、分级管理，各级分行在总行授权范围内经营。其结构为金字塔形，从上到下“总行-省行-二级分行-支行-分理处”的五级机构模式。这种模式，机构的臃肿庞大,不可避免地增加了人力、财力、物力,分散了国有金融企业的有效资源。不仅浪费了国有商业银行的有限资源,而且增加了其内部交易成本,并且环节过多,增加了沟通成本。同时,内部信息的传导过程中,中途停滞环节过多,增加了搜寻金融交易对象的费用,收集项目情报的费用等。这不仅表现在信息的下传上,而且表现在信息的上导下方面,中间传输环节的停滞使内生交易费用循环增加。组织的产生源于节约市场交易费用的动机, 作为银行组织制度重要组成部分的组织机构体系,其目的也不例外。但在受到具有非有限性的人的影响和行政计划体制的影响下,国有商业银行的管理体制并未达到节约交易费用的目的,反而使国有商业银行市场化运作的控制力减弱。另外表现在组织管理体制分层管理的相应人员配置上,呈现"头重脚轻"的倒金子塔势态。
（2）分级授权层次过多,降低决策效率。在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。委托代理链条过长,信息的沟通渠道延长,从而会增加信息传递时间,由此造成的弊端是多级信息传递和决策,沟通成本剧增,而且可能造成信息传递过程失真,导致时机延误和决策失误等情况发生。同时一级法人对真正经营核算单位二级分行的了解只能通过一级分行,而一级分行对支行的了解只能通过二级分行,分级屏障容易造成信息不对称。此外,分支行对超越权限的事项,需逐级报批,影响到工作效率,工作效率的降低,实质上是内生交易费用的变相增加。
（3）管理成本较高。长链条组织管理体系直接后果是每个管理层次都要配备管理人员和辅助人员以及相应设施,营销网络环节多,加之过于追求机构层次与政府的对应,按行政区划,政府层次序列设置组织体系,导致管理人员比重过大,协调成本,内部交易成本较高,势必造成金融资源配置分散化和使用低效率。 （4）相互独立的科室分工方式带有明显的机关模式特征。市场化运作条件下,客户需求呈现全方位要求,往往一个客户的业务需求需要几个内部管理部门
协调配合才能实现,但目前国有商业银行的机构管理模式并不能形成吸引客户,满足客户的综合力,而是交易环节过多造成部门间综合管理能力一定程度的抵消。
三、国有商业银行组织制度改革的对策
（一） 组织结构扁平化
传统的金字塔式纵向等级制已经无法适应信息技术和社会环境变化的要求，正在走向衰落。其特征是层层负责、人浮于事；信息传递速度缓慢、失真，工作效率较低；营销网络环节多，管理难度较大。正像彼得·德鲁克所说的那样：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进”。1、对国有银行的组织结构进行战略性规模收缩。对经济含量低、地理偏僻、业务量小的分支机构进行裁减；同时，尽快地把省会城市所在地的一级分行和一级分行、地区所在地的一级分行和市分(支)行合并成同一层次的机构。2、对国有银行的组织结构进行战略性结构改组。按经济、合理、效率原则，打破现有分支行的行政区域和政府序列格局，向大中城市和效益好的经济区域集中机构，建立起总行——区域分行——城市分行——支行的层级组织模式。这样可以减少内部机构科层重叠所造成的信息成本与管理成本较高的问题，也可以弱化国有银行内部人控制现象，减少交易成本；同时又可以减少地方政府的行政干预，提高总行统一调度资金和加强系统内控的能力。3、实施矩阵式的专业化管理结构。实行纵横交叉的矩阵式管理,按专业分类组织安排人才,同时,适应业务发展和市场需求,及时整合人才,避免长期固定的组织过程中存在的管理僵化和惰性弊端,实现人力资源的有效配置和效率提高。人员的合理安排及流动减少了内部过多摩擦,从而减少了协调摩擦的费用。 4.建立良好的组织协调机制。适应发展建立规范有效的规章制度,通过标准化的程序和准则来达到协调整体运行的目的。同时,按照标准化,规范化的原则,建立统一的计算机综合处理系统,实现业务处理自动化,标准化,以及部门间的协调运作。
（二）内部职能部门设置市场导向化
各级分支机构应狠抓本行的层级职能定位，在机构设置中有所侧重。摒弃传统的上下对口设置原则。总行应在强化统一控制、长远规划、宏观指导和政策研究等方面的职能基础上设置内部机构部门：区域分行(一级分行)应将信息调研、风险控制、新产品开发、业务稽核、加强上下沟通等方而作为职能重点并设置相应机构：城市行将重点放在贷款的审批、市场开拓、客户群培育、业务答理等职能方面。强化职能部门设置的市场导向和客户金融需求标准：对于最基层的办理处原则上完全按市场导向、以客户为中心来设置部门。主要可围绕客户经理部和市场发展部来设置相应部门。国有商业银行在设置内部机构问题上一方面应强化业务部门，适当缩减行政支持部门，彻底改变银行职能社会化，业务职能不突出，银行成为功能齐全的“小社会”现状：另一方面各部门之间要建立分工协作制度。即各部门之间既要有明确的分工，又要有形成合作气氛，使部「J之间的利益、权力、责任相互制衡。这里尤其需要指出的是，基于金融竞争越来越激烈和金融风险压力越来越沉重的现实及未来趋势，国有商业银行必须按现代商业银行制度要求，并借鉴国际银行风险答理经验，建立健全风险控制机构和新业务开发推进机构。风险控制机构不仅应建立风险控制部，加强风险的事后防范，而且要建立贷款审查部、资产保全部，加强事中事后的风险监测和消化。使这此部门与信息调研部和稽核部一同共筑风险防范控制“屏障”。建立新业务开推进机构是事关国有商业银行发展壮大和竞争力提高的重要举措。在明确国有商业银行的企业属性以后，就必须按企业的经营原则进行运作。
（三）内部职能部门界定科学化
银行内部机构按职能可分为决策机构、辅助决策机构、业务营销机构、管理控制机构和支持保障机构。决策机构要做到重大事项集体决策，进一步提高决策的科学性和操作性；辅助决策机构要通过提供真实、全面、广泛的信息、市场需求调查，支持决策正确，要保证决策在良好的秩序下运行，达到政令畅通；业务营销机构要针对不同客户群体和市场需求实施全方位的营销；管理控制机构要实施对各种风险的防范和内部控制，保证全行依法合规稳健经营，实现决策目标；支持保障机构要为全行经营管理提供人力、技术、安全、服务、后勤保障和民意支持，保证全行各项工作稳健开展。
国有商业银行现行的组织模式不利于金融资源配置效率的提高，也不利于银行系统自身效益的最大化，必须借鉴国际上的经验，构建适合我国国情的银行组织制度模式，才能有效地推行国有银行商业化进程，提高整个银行系统的效率。
面对日趋激烈的国内商业银行同业竞争，面对我国加入世界贸易组织后外资银行的进入，国有商业银行现在多层次管理的组织模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织制度改革必须摆上国有商业银行的议事日程。
主要参考文献：
冯友钊：《中国商业银行的组织制度与创新研究》2012年03月
邹丽：《从组织制度沿革及趋势论我国国有商业银行股份制改革》
孙妙宇：《谈中国农业银行组织制度改革问题》，
马胜杰：《中国国有商业银行组织制度模式选择》
温力、欧阳安：《国有商业银行组织制度改革的战略选择》，
徐洪水：《论国有商业银行市场化经营中组织制度的变革》
