截止2009年12月31日，招行信用卡累计发卡3,073万张，当年新增发卡347万张，累计流通卡数1,728万张，累计流通户数1,160万户，09年累计实现信用卡交易额人民币3,008亿元，流通卡每卡月平均交易额1,471元，循环信用余额人民币134亿元。
（3）零售贷款
2009 年，招商银行集团经营战略调整取得新进展。2009年12月31日止，零售贷款为人民币3,818.77亿元，比上年末增长64.15%。零售贷款总额在贷款和垫款总额中占比达32.20%，较2008年提高5.59 个百分点，主要是住房按揭贷款的快速增长以及信用卡业务的持续发展。
（4）.储蓄存款
储蓄存款总额在客户存款总额中占比达39.74%，较08年下降2.23 个百分点。非利息净收入在营业净收入中占比达21.54%，比年初提高6.31 个百分点。
2．竞争优势
2009年，招商银行在胡润百富最新发布的《中国千万富豪品牌倾向报告》中，以绝对优势第五次蝉联中国千万富豪“最青睐的人民币理财银行”和“最青睐信用卡发卡行”两项大奖。
在《欧洲货币》（Euromoney）组织的第六届“最佳私人银行与财富管理”评选活动中，招行私人银行荣获“中国区最佳私人银行奖”（Best Private Bank in China）。
在《亚洲银行家》（Asia Banker）组织的“2009 零售金融服务卓越大奖”评选活动上，马蔚华行长荣膺亚太区银行界唯一“年度亚洲最佳零售银行家”，招行三度荣获“中国最佳零售银行”，并连续五次获得“中国最佳股份制零售银行”称号。
2009 年，招行还被《亚洲银行家》授予2009 年度“卓越零售信贷奖”。被波士顿咨询公司评为净资产收益率全球银行之首，被英国《金融时报》评为市净率全球银行之首、品牌价值增幅全球第一并入围中国世界级品牌，并荣膺《福布斯》全球最具声望大企业600 强第24 位，《亚洲华尔街日报》中国最受尊敬企业第一名。
这一系列的荣誉和评选结果，从另一个侧面也展示了招商银行在个人零售业务领域中的所取得的成绩和领先于别人的竞争优势。
（1）.战略优势。
高端客户群体在个人银行盈利结构中占据至关重要的地位，同时具有较好的品牌效应和社会宣传效应，所以近年来各商业银行对高端客户资源的争夺已越来越激烈，是个人零售业务发展的战略方向。招商银行09年斩获的 “最青睐的人民币理财银行”和“最青睐信用卡发卡行”两个奖项，是对招商银行两大个人银行业务主打产品的认可，表明该行在产品设计、产品服务、客户认可水平明显优于其他商业银行的同类产品。而且由于奖项的参与调查的范围，是界定在中国千万富豪这一高端群体，因此奖项的意义也就更显重要。奖项的评选结果表明在这部分客户群体中，招商银行已占有了大部分的市场份额和客户口碑，抢占了战略发展方向的先机。
（2）.成本优势。
成本优势是企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势 。招商银行09年获评“卓越零售信贷奖”、净资产收益率全球银行之首、市净率全球银行之首等荣誉，体现了招商银行在个人信贷产品的综合经营管理水平优于国内同业，甚至走到了世界前列水平。在面对中国个人信贷快速增长的大趋势下，招商银行凭借此项优势，必将获得更好的业绩。
（3）.竞争策略的持久性
迈克尔.波特在竞争策略一书中关于持久性这样描述，一种基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于产业平均水平的经营业绩，尽管改善产业结构的措施即使被模仿也会改善全产业范围的盈利情况。招商银行三度获得“中国最佳零售银行”，并五次连续获得“中国最佳股份制零售银行”大奖，正表明了招行基于零售业务发展的战略上的成功，及具有持久性。这也正是招行个人零售业务在产品种类和功能、服务水平方面的综合实力，优于产业平均水平的主要原因之一。
三、 招商银行个人零售业务的成功关键因素
（一）较为完善的公司治理结构和机制
公司治理与内部控制可以说是现代企业制度的核心，而价值最大化则是企业追求的最终目标。公司治理的主要作用在于监督、约束经营者的行为，它体现了所有者、董事会、监事会和高级管理人员之间的制衡关系，其核心是让所有者的约束力量可以到达公司管理层，从而尽可能使管理层和所有者的目标保持一致 。内部控制制度是提高会计信息质量、实现经营管理目标等而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序 。
招商银行结合内部管理和风险管控的需要，在公司管理层面建立了权责清晰、分工明确、各司其职，各部门、各级管理人员以及全体员工共同参与的内部控制管理架构。在管理层设立了内部控制委员会，作为管理层研究、决策和协商公司内部控制工作的平台，负责研究公司内部控制的重大事项和管理措施。招商银行在其2009年报中披露：“本公司加强公司治理基本制度建设，健全“三会一层”与各专业委员会的定期沟通和决策制衡机制”，“完善授权管理机制，严格实行分级授权及监督机制”。
招商银行公司组织结构图
正是这样一个较为完善的公司治理结构和内部控制体系，使董事会及各专门委员会积极有效运作，可以很好地完成重要议案的研究和审议，保障了招行各项业务的健康发展。
（二）目标明确的企业发展愿景
迈克尔.波特指出：成功领导者总是需要某种战略洞察力，挑战者通常必须找到一种特别的战略来削弱领导者的天然优势，认清和创造领先者的壁垒物 。招商银行在创立时与国有商业银行的规模优势、网点优势相比，明显处于相对劣势地位。在个人金融业务基本为四大国有银行“垄断”的情况下，面对国有银行的“天然优势”，将自己定位于做最好的个人零售业务银行，并通过与强大竞争对手相异的产品模式、竞争策略、金融服务方式以及目标客户选择，确立并达成了发展目标，就是采取了一种特别战略的典范，从而走向个人零售业务的潮流领导者。
招商银行成功上市后，在企业文化中对公司的愿景这样描述：“力创股市蓝筹，打造百年招银”。同时也清晰的指出“股市蓝筹”这个可以切实考量的目标，既是一个静态的概念，也是一个动态的概念。体现了招行的决心、勇气和行动。
招商银行将“应对危机、创新求变、二次转型、再创辉煌”，作为2009年后金融危机时代的企业发展目标。走集约化经营的道路，向国际化发展，创新求变、勤奋努力。
招商银行将个人业务的发展目标也融入到企业愿景与经营实践中，“招商银行 因您而变”的广告语随着招银的个人产品和服务，深入人心。在国内银行同业中，率先大力拓展个人业务，深入发掘。并将个人业务提炼到企业愿景中，招商银行是国内银行业的领先者。
（三）基于创新的个人零售业务产品
招商银行个人零售银行产品和服务中，以招行“一卡通”、“一网通”创新为起点和平台，形成了一个基于创新的个人零售业务文化和发展历程。 关于招商银行个人零售业务发展成功关键因素的分析(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
