（二）客户的不适应和不理解。客户多年来已经习惯于存款结算业务到柜台和会计部门，贷款业务到信贷部门，国际业务到国际业务部门，与银行人员之间的联系也已基本固定。在实施客户经理制度初期，必然会带来银行内部机构和人员的变动，客户在并不了解和理解这些变动的情况下，必然会抱怨这种变动为自己带来的不便，甚至产生反感情绪，缩减乃至停止与银行的业务往来。
（三）营销部门内外部业务运转不畅。实施客户经理制度后，银行整个经营管理体系将被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，建立起一套新的机构设置和分工，这必然会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情增加，出现若干管理真空，降低工作效率，甚至出现业务操作上的风险。
（四）对客户经理及其他部门人员的激励措施不到位。客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，相应地，客户经理的责任和压力增加，对客户经理的要求也提高了。在这种情况下，如果没有与之相适应的科学合理的考核和激励机制及时跟进，就会在新制度实施一个阶段后，挫伤客户经理的工作热情与工作积极性，使他们产生怠倦情绪，最终失去工作动力。此外，如果单纯考虑对营销队伍的激励，而缺乏与之相匹配的对其他部门的激励措施，也会挫伤其他部门的工作热情，导致和营销部门之间的配合出现阻滞，发生部门之间工作的脱节现象。
（五）客户资源的使用和分配不当。有的银行将拥有客户资源但是不具备担任客户经理资格的人员也聘任为客户经理，或者按照原有客户与银行人员之间的联系分配客户资源。这样的做法容易造成客户资源的使用与分配不当，即拥有客户资源的人员不一定拥有客户经理的业务素质与技能，而合格的客户经理手中的客户资源又相对不足，其直接后果就是极具潜在开发价值的客户凝滞在不具开发能力的人员手中，客户业务难以增长，业务品种也难以增长，与客户的业务合作停滞不前，另一方面，极为稀缺和宝贵的客户经理人力资源也处于浪费或闲置状态。
（六）部分银行、尤其是基层单位观念解放不够。受旧的管理模式影响，将客户经理简单等同于原来的信贷员，认识不到客户经理制的真正内涵，意识不到客户经理在市场营销中的巨大作用，在工作中无法发现和满足客户的真正需求，体现不出银行以客户为中心的经营理念。
（七）对客户经理的定位不准，将其当作银行业务的“推销员”，而不是“营销员”。在客户经理的设置上，我国部分银行存在各个部门相互独立，每类产品都有所谓的客户经理的现象。而实际上这部分人员只能称之为产品经理，他们仅向客户推销了银行的某一种产品，而不是向客户提供银行的一揽子服务，忽视客户的综合金融服务需求，使客户经理制的组合营销作用大打折扣，背离了实施客户经理制的初衷。
（八）对客户经理的管理不科学，激励约束机制不健全，难以有效的提升客户经理工作的积极性。一是表现在部分银行缺乏按照经营绩效进行评价、考核、分配的机制，分配上依然存在平均主义的现象；二是银行对客户经理奖惩不对等。不少客户经理承担的责任过多，尤其是在基层，上面下达的各种任务，经常都集中在一两个客户经理身上，而他们自己的能力有限，权力又小，没有足够的权力、财力去开发那些“大客户”、“贵宾客户”。结果到了考核时，往往是受到的处罚多，获得的回报少。这在一定程度上制约了客户经理工作积极性的发挥。
三、完善我国商业银行客户经理制的对策建议
完善我国商业银行客户经理制度，必须从制度创建、组织建设、业务流程、激励机制构建以及市场资源的细分等环节入手实施再造，以全面完善客户经理制的管理、考核和运行机制，发挥好其在市场营销中的积极作用。
（一）建立现代银行制度，为客户经理制的有效推行奠定基础。作为一项制度创新，客户经理制的推行必须与机制体制的建设同步推进，与现代银行制度的综合实施协调运行，以便创造良好的运行环境，确保客户经理制真正落到实处。一是创新组织体系和激励约束机制，建立科学的资源配置体系。要参照欧洲商业扁平化的总分行组织架构、矩阵式的部门组织架构的特点，实行适度集中经营和垂直管理，纵向上实行扁平化再造，横向上推行事业部制管理，将客户经理所处的各业务部门建设成为业务拓展中心和利润中心，以加快信息传导，增强客户经理拓展市场的灵活性和快速反映能力。同时建强激励约束机制建设，探索建立完善、科学的考核评价体系，准确、及时、全面地对各部门、各单位、各类人员进行绩效评价和分配兑现，实现经营资源的效能型配置，为实施对客户经理的考核评价提供技术支持和制度保障。二是创新体制，完善法人治理结构。实施以产权主题多样化为核心的股份制改造，加快推行现代金融企业制度，建立明晰的金融产权结构和完善的法人治理结构，使银行的权力机构、执行机构、经营机构和监督机构相互分离、互相制衡，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，构建科学的决策、约束和激励机制。三是加强制度体系建设，完善法律法规体系。按照审慎会计原则和稳健经营要求，建立有效的内控机制、先进的风险管理系统、严密的财务核算体系、科学的业务处理流程，加强对客户经理业务拓展及产品营销等环境的风险控制，实现业务拓展与风险控制的有机统一。
（二）严格人员选拔，加强业务培训，提高客户经理的综合素质。由于客户经理对外代表商业银行的综合形象，因此，客户经理制对客户经理有非常高的素质要求，具体地讲一是要有丰富的业务知识，精通金融理论、金融法规及各项金融业务运作；二是要有较强的公关能力，能够承担营销金融产品和开发客户市场的使命；三是要有强烈的服务意识，积极调动商业银行的各项资源为客户提供全方位、一体化的服务。为此，银行在选拔客户经理时，要严格任职条件，把好人才准入关。真正将那些具有较高的职业道德、熟练的业务能力和较强的开拓创新能力的人员选拔到工作岗位上。坚持把客户的满意度作为衡量客户经理水平的唯一标准，注重人员的实际工作能力，实行竞争上岗。其次，根据对客户经理素质的要求，有计划、分批、分次地开展培训。银行可以定期邀请客户经理方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法；可以与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行短期理论学习培训，培训内容包括银行全面的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。培训的主要方式以集中强化培训为基础，加上大量日常工作的相互学习和交流研讨，拓宽客户经理的眼界和视野，提高他们对银行业务的理解和对营销理论的认识；同时，还可以在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行的业务有一个全面的认识，以更好地向客户营销金融产品。
（三）设计和建立顺畅的内部运作流程，使各部门之间业务有效衔接。实施客户经理制度的第二步，是要设计和建立顺畅的内部运作流程，以确保新制度实施后各部门之间业务的有效衔接和高效运转。在这个环节中，确立合理的授权体系尤其重要。授权体系的内容包括银行对整个营销部门的授权和对不同等级客户经理的授权。客户经理根据不同的级别可以与客户洽谈不同风险等级的产品，但是都没有决策权，这一点必须明确。低等级的客户经理既要向部门经理负责和报告，又要向同组的高等级客户经理负责和报告。营销部门把与客户进行业务洽谈的情况写成书面报告，提交风险控制和业务审批部门审核，审核通过后交由后台产品部门处理和实施。这种内部业务运作流程必须清晰，让所有的客户经理和其他业务人员清楚地知道自己的职权，以及向谁报告和对谁负责。
（四）建立科学的考核奖惩机制和行之有效的激励约束机制，提高客户经理工作的积极性。一是健全和完善对客户经理的考核奖惩办法。要对客户经理的各项工作进行综合量化考核，不能仅考评效益指标的完成情况，还要从客户的满意程度、资产的安全性、客户信息的搜集反馈情况、个人工作效率的高低等方面全方位地对客户经理进行考核，体现公平、公正的原则。二是建立行之有效的激励约束机制。将对客户经理的考核结果同个人收入和职位升降挂钩，对业绩和能力突出者，可以重奖并破格提拔；对不能完成目标任务的应给予降级和下调工资系数，甚至调离工作岗位等惩罚，充分调动客户经理的积极性、创造性。三是在政策允许的范围内，提高客户经理的自主权。可以赋予客户经理独立的客户调查和评价权、客户综合营销方案建议权；在规定的授信额度范围内，赋予客户经理更多的决策权。同时在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，使整个银行所有员工都积极地为客户提供最优质的服务，最终建立起一线为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。
（五）细分客户市场，合理分配和使用客户资源。客户市场细分是指商业银行根据客户自身的特性和金融需求的差异性，依据一种或几种标准把整个客户群体划分为若干个小群体或叫子市场的营销活动。市场细分所凸现的优秀客户群或优质项目，应该是在本辖区内众多客户或项目当中，存款余额较大，贷款投入较多，经济效益较佳，业务发展空间及合作领域广阔的精品客户或优质项目。细分客户市场是推行客户经理制的关键。实施客户经理制度需要对原来银行的客户资源进行重新分配，按照客户经理的分工和特长，把原来分散在各个业务部门负责的客户集中分类和重新分配。分配到每个客户经理的所有客户现有业务量就作为对客户经理进行业绩考核的起点，在此之上的的客户数量增加和现有客户业务量的增加，就将作为客户经理的业绩。
（六）进一步转变观念，科学地认识客户经理制，争取实现两个方面的转变。一是实现从“以银行为中心”到“以客户为中心”服务理念的转变，体现银行对客户的支持。要改变传统信贷员对银行业务的认识，不坐等客户上门，主动出击，认真去研究和发现客户。二是实现营销职能的转变。传统的银行信贷员的职能是管理，只要搞好帐户管理就行了；而客户经理的职能是营销，必须去发现客户的现有需求，挖掘客户的潜在需求，并将信息及时反馈给银行，以开发出更好的、更合适的金融产品，从而去占领更多的市场份额。
（七）改革管理体系，加强银行间各部门的沟通，使客户经理真正成为“营销员”。管理体系要适应客户经理制的要求，就必须在科学评定各业务部门职能的基础上，按其主要业务功能进行归并整合，通过优化、重组内部组织机构和操作管理体系，来实现管理职能由直线型向综合型的转变。只有管理资源得到了合理配置与有效利用，才能达到精简机构与提高效率的目的，从而在管理体系上增强联动功能，真正构筑起服务客户经理的“绿色通道”。同时，客户经理制的本质就是客户经理通过向客户提供一揽子的金融服务，成为银行和客户之间的桥梁纽带，体现的是一种组合营销。所以应加强银行间各部门的沟通，减少不必要机构和人员的设置，是客户成为银行的全权代表，成为银行和客户之间的唯一直接联系人。通过他们将客户所有的需求采购回来，把银行的所有金融产品营销出去，并通过加强银行见各部门间的协作，发挥银行的整体优势，节约经营成本，提高办事效率。
（八）加强对客户的宣传和解释，以取得客户的理解和支持。客户经理是银行内部一种新的职业和业务范畴，他们的工作性质、方式和内容需要社会和客户的接受和认可，否则，客户就会感到迷茫，甚至拒绝和排斥，对银行现有的业务造成一定损害。银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用包括软性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素。
（九）建立信息开发与管理机制。设置信息开发与管理机制。首先，要实现后台业务系统联网，加强客户信息的管理和共享，为业务发展和风险管理决策，提供准确、及时、完备的信息。其次，建立新型的银行分销网络，如电话银行、网上银行、家居银行等高层次服务。在计算机信息系统开发中，应加强经营管理部门与电脑科技部门的合作与协调，提高服务方式和信息结构的合理性。
（十）整合业务品种。在“以客户为中心”的综合模式下，一个客户的业务需求原则上要在一个部门或一个柜台，甚至在一个账户内完成，这就需要商业银行对其业务品种进行整合，在目前的条件下，将多项业务品种整合到一个柜台完成是完全可行的，它的实质就是现有柜员制业务的拓展和完善。作为比较彻底的一种业务整合方式，是实现账户由单一功能向综合性多功能转变。整合后的综合性账户不仅具有存款功能，而且还可以具有贷款甚至透支功能，可以办理汇兑转账结算及各项代理业务。
参考文献：
贺刻奋、张峻：《商业银行客户经理的行为控制》，《济南金融》2003年第3期，第32页。
李瑞：《商业银行客户经理制之探讨》，《济南金融》2003年第11期，第45页。
王仲冬：《客户经理制是我国商业银行的现实选择》，《经济参考报》2003年12月24日。
王春昌、王春辉：《对沧州分行推行客户经理制的调查》，《农村金融研究》2001年3期 第47页
王鹏虎、陈建新：《客户经理制：银行再造的突破口》，《金融时报》理论周刊 2000年8月12日
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