一、电力企业的特点2
(一)、国有垄断性行业2
(二)、技术、资金和智力密集型产业3
(三)、社会公用性事业,承担着社会公共服务功能3
二、电力企业管理存在的问题4
(一)、产权制度问题4
(二)、企业人力资源结构不合理5
三、电力企业管理体系的构建7
(一)、电力企业管理的组织设置7
(二)、电力企业管理的配置机制7
1、规划机制7
2、评估机制8
3、创新机制8
4、员工培训机制8
5、监督机制8
6、考核机制8
三、电力企业管理体系的实施建议9
(一)、融合PDCA的工作方法9
(二)、确定总体规划的时间表9
(三)、遵循协调配合原则、差异区分原则以及成本效益原则9
(四)、建立以节约业绩为导向的人员考评机制9
(五)、考核工作必须落到实处9
内 容 摘 要
企业管理体系整合的实质就是建立这种共享的基础平台,目的是全面提升企业的管理水平和综合实力。随着我国电力体制改革的不断深入,电力市场已日臻完善,竞争将会日趋激烈。在电力企业管理探索创新和追求卓越的过程中,迫切要求企业建立一套科学、系统、完备的管理体系,以适应日趋激烈的市场竞争。ISO9001标准是在总结发达国家几十年成功企业管理经验的基础上,概括、提炼、形成的现代企业管理模式,具有广泛的适用性和先进性,是国际上通用的管理法则和体系。探讨电力企业管理体系,结合国内外电力企业先进管理体系的经验,分析当前我国电力企业管理体系的问题,提出合理化的建议和措施,为促进我国电力行业管理水平的提高发挥一定的作用。
关键词:电力企业 管理体系 构建 实施
电力企业管理体系的构建
随着经济全球化及知识经济时代的到来,企业面临的竞争将日趋激烈,如何在激烈的市场竞争中抢得先机,如何培养企业的核心竞争力,已是企业管理理论界和实践领域关注的重点与热点问题。随着我国电力体制改革的不断深入,电力市场已日臻完善,竞争将会日趋激烈。在电力企业管理探索创新和追求卓越的过程中,迫切要求企业建立一套科学、系统、完备的管理体系,以适应日趋激烈的市场竞争。
一、电力企业的特点
(一)、国有垄断性行业
电力工业是国民经济发展的基础性产业,具有控制和主导国民经济命脉的作用,是经济发展的重要保障。多年来,不管是市场经济国家还是计划经济国家,电力企业一直实行国有垄断经营,直到二十世纪七八十年代才在一些市场经济发展比较成熟的国家开始私有化改革,但是,到目前从进行私有化改革的国家来看,改革并不成功,导致了多次大停电事故,近期较大的就有美、加大停电、英国伦敦大停电等,反观没有进行私有化的国家如日本等国家供电公司的输、配电系统的安全性、可靠性较高。出现这种现象的原因就在于电力企业的特殊性,一是从电网的经济性来看,输配电网只有一条理想的;二是电力企业与国民经济、人民生活息息相关,几乎关系到社会生产、人民生活的方方面面,是一种特殊的商品。正是鉴于其特殊性和对国民经济生活影响,在改革风险大小尚未明确的情况下,私有化和市场化的改革只能是一种探索。中国作为社会主义国家,改革开放前长期实行计划经济,改革开放后,建设有中国特色的社会主义市场经济,经过近二十年的发展,中国的市场经济制日趋完善,市场经济体制基本建立,民营经济和其他混合经济得到了飞速发展,经济总量的比重在逐年上升。而电力产业作为提供重要公共产业和服务的行业,一直是国有经营。
2002年为提高电力企业效率,国家开始深化电力体制改革,厂网分开,发电引入竞争,但电力企业的国有性质仍未改变。企业的经营范围和资源配置受国家严格的控制和监管,企业的经营行为要服务于政府的目标和计划。作为关系国计民生的基础产业,国家对电力公司的控制非常严格,企业的发展和投资必须接受政府的宏观调控和管理,企业也不能自主从事一些盈利能力较强的产业和项目,业务范围和投资范围受政府管制。在日趋严厉的反垄断的呼声和压力中,电力企业经营正回归主业,主辅分离已在省电力公司层面展开,主业与多种经营分离已被地市级电力企业提上议事日程。
(二)、技术、资金和智力密集型产业
首先,电力企业是技术、智力密集型产业。电力产品最大的特点是产、供、销的瞬间平衡,因而对电力生产、供应和销售环节技术要求高,大量新技术在电力生产经营的环节中广泛运用,特别是随着供电系统电压等级的升高,自动化技术日益完善,电力产品更新的速度非常快,如以继电保护(一种在电力系统发生故障的情况下快速切除故障设备的一种保护装置)为例,技术更新就非常快。二十世纪五、六十年代,保护装置主要由晶体管元件构成,到了七、八十年代,保护装置主要采用电子管技术,仅过了十年时间,到了八十年代末期,集成电路得到了运用,到了九十年代,随着信息技术的运用,计算机保护得到了普遍运用,短短半个世纪,保护装置已经经历了四代技术革新发展。新技术的广泛运用,需要大量高素质的职工,因为这些装置的运行、检修和维护都需要大量的专业技术人才。又如在电力调节,为维持系统运行和电能的瞬间平衡,需要调度管理人员及时处理各种瞬间发生的故障,更需要广博的知识和丰富的运行管理经验。
其次,电力产业是资金密集性产业。由于技术更新速度快,为保证系统安全稳定的运行,设备更新的周期缩短,这样就需要大量的资金投入,同时,也导致行业投资回收周期较长,所以这些工作只有实力雄厚的企业才有这种资金能力,才愿意进行这种资金投入。
(三)、社会公用性事业,承担着社会公共服务功能
作为国有企业的电力企业在确保国有资产保值增值和追求自身经济效益之外,还必须满足国民经济发展和人民生活水平日益提高对电力的需求,服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展,必须把安全生产和优质服务作为企业的主要目标之一。因此,与一般竞争性企业相比,电力企业更多地担负着国家公共目标的实现任务,对电网企业的绩效考评应当从其目标多样性的特点出发,不能仅仅考核其经济效益,应当综合考核电力企业对国家和社会的贡献。
在以人为本,建设和谐社会的新形势下,电力企业面临如下责任和义务:
第一、为社会经济发展提供安全、可靠、清洁的电力供应;第二、承担实施国家能源发展战略,促进电力工业和经济社会可持续发展的重任;第三、为党和政府、发电企业以及电力客户提供优质服务;第四、承担着自觉接受政府监管和社会监督,依法规范经营,促进国有资产保值增值的责任。第五、承担政府进一步深化电力体制改革的组织实施重任。
正是由于电力企业这些特点,决定了电力企业的管理以行政手段为主,以安全生产为中心,这样企业中的人事管理被认为是辅助管理活动,处于从属地位,体现在具体工作上就是,人事部门的工作主要属于行政事务性的工作,往往仅限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理之类具体工作。
二、电力企业管理存在的问题
(一)、产权制度问题
“产权是法定主体对其财产拥有占有权、使用权、收益权和处置权的集合,产权的核心在于所有权。而其中的处置权是产权最基本的权利。”在我国电力企业现行产权制度下,企业资产名义上归国家所有,实际上从投资环节来看,有国家投资,有地方投资,也有企业自筹资金投资,而这些不同渠道来源的资产混杂在一起,并受利益驱动,地方和企业投资者都在挖国家直接投资的那一块,而国家投资形成的这部分资产实际上在严重流失。这主要是因为政府远在企业之外行使所有者职能,企业内并无所有者代表。同时政府管理着成千上万个国有企业,鞭长莫及,对每一个企业来说,来自所有者追求经济效益的压力并不强烈,来自所有者的监督就更不严格。由于既缺乏来自所有者追求经济效益的强大动力,也缺乏来自所有者规避市场风险的有力约束,因此,在国有企业中屡屡出现有损所有者权益的非正常行为。企业的命运在很大程度上取决于一个人的能力和水平,经营过程缺乏科学民主的决策机制,运作过程又缺乏有效的监督和风险约束机制,致使企业被内部人控制,国家所有者被架空的事例层出不穷。
同时,政府作为全民所有者的代表,拥有电力企业的财产所有权,这种所有权与企业的经营权应当是分离的。然而,在现行电力企业的实际经营过程中,政府为加强对企业的控制,便从决策到经营采取包办政策,政府将所有权与经营权一把抓。这样一来,其余投资主体的利益就被忽视,他们的经营积极性受到打击,于是企业不思进取,躺在政府的怀抱里,过着“特保儿”的生活。从总体上讲,依《企业法》运行的电力企业实际上仍是按计划经济体制的要求办事,企业既是国家的生产计划单位,又是国家财政预算单位,企业不存在自主经营,当然也无所谓自负盈亏,因此,这种企业制度不适合企业走向市场的需要。
(二)、企业人力资源结构不合理
当前电力企业内部人力资源结构的不合理主要表现在两个方面:第一,部分国有制转轨的电力企业管理者年龄偏大,学历偏低,思想僵化,已经不能适应管理现代化的需要,并且,从年龄结构上看,我国电力企业41岁以上的管理者占管理人员55%以上,今后十年,将存在老化断层现象,随着这批管理人员的退休,可能出现后续乏人的局面;第二,生产人员是电力企业生产的主力军,生产人员素质的高低直接影响着电力企业生产的效率和效益。笔者统计国内数家大型电力企业所得数据显示,在生产人员中具有技校以上学历即受过专业技术教育的人员仅占28.89%,其中中专毕业学生占9.08%,技校毕业生占13.29%。生产第一线对中专和技校毕业生十分欢迎,但目前这两部分人员的数量远远满足不了生产实际需要,初中及以下文化素质人员竟占了一线工人的50.19%。在这部分工人当中有一些是老工人,他们的文化素质虽然较低,但他们具有多年的生产经验,目前生产还离不开他们。而新招收的工人大多为初中生,这很不适应生产的需要,也严重制约了企业的生产自动化发展。
究其原因,笔者认为首先是劳动力流动不规范。由于电力企业用工制度的社会性萎缩,本行业基本上是招聘或录用本单位的职工子女,有的甚至成了家庭式作业组织,夫妻站、父子兵现象较为突出。而这种现象又往往在“解决后顾之忧”的口号下不断强化。现在一大批骨干技术老工人退出岗位,一批技能和文化素质较低的待业子女上岗操作,很难适应岗位技术要求。同时,由于电力行业过去是卖方市场,成为“铁饭碗”、“特保儿”,待遇比较优厚,一些政府部门的干部或其子女也不断流入,这些人一般都不懂技术,学历层次也低,他们的进入,也加剧了电力行业人员结构的不合理。
其次,由于电力企业过去长期垄断经营,封闭管理,其“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”现象更为严重,也使相当多的管理干部没有社会变革的压力,因而不思进取,无所作为,其管理思想也过于保守,不重视提高在职员工的素质,“重使用、轻培训”。员工中也有不少人缺乏更新知识的观念,被动应付眼前的工作,“做一天和尚,撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制,使广大员工的主人翁责任感调动不起来,积极性难以发挥,无心努力提高他们的学历层次,这也是造成现在电力企业整体文化素质偏低的原因之一。
(三)、生产经营单一
由于电力企业的特殊性,电力企业的生产与经营一直处于垄断地位,从而造成了电力企业凭借其优势获得高额垄断利润。因此,电力企业无须从事多种生产经营,只要保证电力生产的安全与供给就可以了。同时,由于电力企业的产权制度问题突出,电力企业领导听命于上级行政部门,不能自由处置企业内部财产,就无法从事别的营利性生产。因此,从客观上也阻碍了电力企业发展多种经营的可能。既然电力企业的生产经营单一,就必然导致企业资源利用率不高,甚至造成资源的严重浪费。就拿电力企业生产过程来说,电力企业是能源转换型企业,本身需要大量优质煤用于燃烧,在燃烧结束后,煤灰成为电力企业的废弃物,而且需要投入大量物力、财力、人力建设灰场储存煤灰。而这种煤灰正是做水泥及砖头等建筑产品的上好原材料。如果电力企业将建设灰场的人财物,转移到怎样建设一个水泥制造厂砖厂等别的可以利用煤灰的工厂,那么既可减少灰场对周边环境的污染,又可以为企业创造效益,真是一举两得之事。然而现实情况并非如此,部分电力企业并没有充分利用煤灰资源,而是花钱修灰场,导致资源利用率下降,使企业的副产品白白浪费了。电力企业本身是资源,技术高度集中之地,有着较大的市场可以进入,发展多元化经营成本较低,关键在于如何充分利用自己的资源与技术为企业培养新的增长点,使国有资产保值增值。
电力企业生产经营单一已经危及到一部分电力企业在我国实行“厂网分离”下的生存空间。随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善,电力企业毫无例外地将分步进入市场并成为竞争的主体。特别是《电力法》的颁布实施,可以说电力企业作为市场经济的微观主体,必然实现“自主”经营、自负盈亏、自我约束、自我发展,直接向社会提供产品和服务。在这种情况下,价格机制调节社会供给与需求的功能将日益显现,使电力企业的“厂网分离、竞价上网”势在必行。与此同时,电力企业变动成本的不可控制因素也相应增多,除了员工的操作技能等综合素质的影响外,企业的经营成果与效益,在很大程度上取决于发电机的容量参数以及基建投资的来源。因此,区域电网中众多发电企业间的竞价上网所带来的经营风险和可能亏损的局面,在客观上是难以避免的。正因为这样,不同条件的电力企业要求同网、同质、同价,这在客观上就是一种不平等的竞争,势必影响到一些条件本来较差的企业的积极性。而从国家的角度及电力涉及国计民生,且又是一个不完全竞争的垄断行业的角度来说,政府限价行为又是无可非议的。所以对部分电力企业来讲,尤其是老的发电企业,由于其单机容量小,能耗高,且在职和退休员工日益膨胀,在这种情况下,如果还停留在单一生产经营电能的方式上,企业就必然难以生存下去。其最佳方式应由单一电力产品生产,适时、适度地转向多元化经营的轨道。
三、电力企业管理体系的构建
(一)、电力企业管理的组织设置
根据供电企业的机构特点以及资源利用模式,供电企业的管理体系可以建立起二级管理的组织模式。
第一级为管理体系的战略决策层。即由企业领导者牵头的领导小组,来宏观掌握本企业的管理现状,并制定战略部署。
第二级为管理体系的管理工作层。即管理小组,针对其具体领域内的管理体系的特点,研究制定管理体系的各项规章制度和改革措施,督促检查有关管理制度的落实与执行情况。
管理小组可以有多个,主要根据企业资源类型以及资源使用的方式,划分相对独立的管理领域,使企业涉及的各种资源都能得到有效的监控。一般来说,供电企业涉及的资源主要有三大类:后勤资源、生产资源和需求侧资源。因此,供电企业可相应设立生产、后勤、需求以及辅助4 个管理小组。其中,辅助管理小组主要是负责宣传、培训等辅助支持工作,并不对具体的资源进行管理。
在领导小组及管理小组的成员构成上,应当充分考虑供电企业各部室的资源相关性,优先将各部室的主要负责人、资源归管理人员纳入到相应的小组,以利于工作任务的分配与执行。
(二)、电力企业管理的配置机制
1、规划机制
规划机制涉及管理体系管理工作总体规划的制订和实施。由供电企业的领导小组在全公司范围内明确年度战略的目标、任务和绩效考核指标,并进行周密部署,对其进展情况进行跟踪。
2、评估机制
评估是指对供电企业管理体系技术科学性、项目可行性而进行的科学评估。目的在于:为供电企业管理体系的改善提供科学依据,决定其是否可以投入使用;将其成果纳入到企业全局当中,协助企业实现管理体系的进步。为创新、开发、使用提供标准;最终实现成果的绿色环保,使之符合循环经济的要求。
3、创新机制
供电企业的管理体系创新是一项系统工程,主要由技术工艺创新、管理创新和理念创新组成。技术工艺创新属于操作层面,管理创新属于制度层面,理念创新属于组织文化建设层面。建立管理体系创新机制,其目的是为企业的管理体系创新提供一个坚实平台,鼓励创新实践,丰富创新成果,营造一个和谐、积极向上的创新氛围。通过对管理体系创新机制的建设,可以促进电企业管理体系创新工作的开展。
4、员工培训机制
当前,供电企业正面临着管理人才不足、员工的素质不够等问题。制订员工培训机制的目的在于提高员工素质,进而提高管理水平,并将国内外成熟的管理方法和经验引进到企业中来,最终为企业整体实现管理打下基础。
5、监督机制
在供电企业建设中的监督机制可以加强企业资源管理,确保其正确实施、良好运行。监督机制是整个企业防范生产经营环节中出现资源浪费漏洞、消除资源浪费隐患、防止并及时纠正有关错误的主要手段。
6、考核机制
考核机制是对企业全体员工行为的考核,通过制定标准指标,并将其纳入部门、岗位的绩效考核;对在管理体系方面做出成绩的集体和个人给予表彰奖励。制订考核机制的目的是要规范员工在生产及日常运营过程中的行为,从而提高供电企业的管理体系管理能力。
三、电力企业管理体系的实施建议
(一)、融合PDCA的工作方法
PDCA的工作方法包括4个阶段:P 表示计划,即制订规划与计划;D 表示实施,即应用措施来执行计划,应用行政、经济、社会文化和技术等措施逐步实施计划,完成目标;C 表示检查总结执行计划的结果,对措施的实施效果进行计量与分析,找出问题;A 表示总结、再优化,对检查结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA 循环。这4 个阶段环环相扣,周而复始。
(二)、确定总体规划的时间表
在制订规划的过程中应确定资源管理总体规划的制订过程、主要步骤、主要参与者及长期和短期计划时间区间;确定关键的资源管理战略目标和对应的时间表( 体现逐年的目标值) ;适时分析、评估管理计划与实践的偏离,并考虑产品、服务、用户、政府以及运营等方面的变化,必要时进行战略性调整。
(三)、遵循协调配合原则、差异区分原则以及成本效益原则
构筑严密的企业资源管理监督体系。该体系应包括3个层次:第一个层次是资源战略管理小组对管理小组的监督。主要监督管理小组的资源管理工作开展状况、战略与资源计划的执行情况等。监督方式采取组内会议等形式进行;第二个层次是管理小组对组员的监督。管理小组负责对小组内的各个部门负责人的资源管理状况进行监督。监督方式可以采取小组定期会议的形式;第三个层次是在具体组织部门内部开展的资源监督,在部门内部将资源纳入程序化、规范化管理。
(四)、建立以节约业绩为导向的人员考评机制
重在确立节约标准、改革考核方式和完善科学的评价手段。在对企业人员的考核的标准上,要区分生产部门与职能部门员工节约的不同职责和重心;在考核的方式方法上,要试行年度目标与任期目标双重责任制,进一步加强业绩考核的过程管理;在考核指标的选择上,要建立起以节约绩效为中心的节约指标考评体系,科学地设计出每一个指标量化考核办法,坚持用业绩和数字说话,坚持公平、公开、公正的原则,坚持定期化与经常化相结合,为考核提供依据。
(五)、考核工作必须落到实处
具体部门负责人应当向所在的管理小组汇报工作的成果。管理小组对其工作给予评价,并进行汇总与讨论。人事部门作为考核工作的落实方需要保持公正,同时要加强大局意识、责任意识和创新意识,在实践中不断丰富和完善自我,提高管理监督工作的水平。
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