（1）绩效监控的意义
绩效监控阶段是绩效管理的第二个阶段，是联系绩效计划及绩效评价的中间环节，也是相对绩效管理的其他阶段，耗时最长的一个阶段。在整个绩效周期间，管理者采取恰当的领导风格，积极指导被考核者的工作，与被考核者进行持续的良性沟通，预防或解决评价周期内可能发生的各类问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控阶段的意义。（注7）
（2）绩效监控的过程
绩效监控不能只是简单地从字面意义理解为管理者对被考核者的监督及控制，其实质更像是双方之间就更好地完成绩效计划目的所进行的持续高效的沟通、辅导及纠错和改进的过程。在绩效监控阶段，最重要的环节是绩效辅导的过程，即管理者根据绩效计划，采取恰当的方式方法，对被考核者进行持续的指导，确保其工作结果不偏离公司的战略目标，并提高被考核者在绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。（注8）
就五矿有色举例，绩效辅导主要包含以下方面：
① 辅导者与被考核者分析考核目标的合理性及对当前工作结果的看法
② 辅导者与被考核者分析现阶段工作结果与考核目标间的差距
③ 辅导者与被考核者分析差距的产生原因提出有效的帮助或解决方案
④ 辅导者与被考核者沟通并探讨考核期内达成考核目标的工作方法及难点
⑤ 辅导者与被考核者就其他对最终工作结果与考核目标间产生偏离的原因进行探讨并寻求解决方案
鉴于作为被考核者的中层管理人员在组织中的层级相对较高，工作经验及职业素质较为丰富，绩效辅导的频率无需过高，每3个月左右进行一次即可。此外，除上述的较为正式的面谈沟通辅导外，双方还可建立非正式的沟通机制，做到发现问题即沟通寻求解决方案，以达到工作效率的提升。
此外，除绩效辅导外，管理层在绩效监控阶段还应做好绩效信息收集的工作，即通过与被考核者的各类型沟通，评价期内形成的各类内部的或第三方报告、对被评价者工作进度的检查、对被评价者阶段性工作成果的评估等各种形式完成信息的收集工作。此举一是有助于绩效评价阶段的评价结果有理有据；其次，通过阶段性的信息收集，更能有效的监督并辅导被评价者现阶段工作的成果、存在的问题，在绩效辅导环节做到有的放矢，并保证阶段性工作结果与最终的绩效计划完成目标不会产生重大偏离。
5. 绩效评价阶段
绩效评价阶段是以上绩效计划阶段、绩效监控阶段的工作延伸，也可视为对前期绩效管理工作的检查和审视。绩效评价主要包含以下四个方面：
（1）确定评价目的，选择评价对象。此方面在绩效计划阶段已经做出界定，此刻需要完善的是经过一个评价周期后，需要评估预期的评价目的与实际情况是否产生重大偏差。
（2）收集整理数据。上文中已经提到，在绩效监控阶段，数据整理及收集已经作为工作重点之一。数据的收集和整理关系到最后绩效评价结果是否公平公正。绩效管理的过程实际就是将主观的分析和判断转化为客观的数据和指标的过程。因此，在数据收集和整理阶段，首先要保证数据的收集是理性的，不带有任何主观或者评价者个人色彩的，其次需要判断数据收集的类型是否为关键数据以期达到节约成本和提高效率的目的。
（3）对整理后的数据进行分析判断。在绩效计划阶段，评价方法、评价目的及评价指标便已经做出了界定。此阶段主要的工作重点是保证客观公正的判断标准，这就需要评价者具有较高的职业素养及丰富的评价经验。
（4）输出评价结果。结果的输出不是简单的排出被考核者的名次或是评价的最终分数，这样就失去了绩效管理的意义。结果的输出应更加侧重于分析结果产生的原因，以便对后面的绩效反馈及来年的绩效管理产生更加积极有效的帮助。
6. 绩效反馈阶段
绩效反馈是是被评价者了解自身绩效水平的最重要环节，此举可以使管理层与被考核者建立良好的沟通，使被考核者了解自身的绩效水平，并最终实现各岗位员工工作结果与公司战略目标的趋同。
绩效反馈阶段的工作要点是沟通技巧，对于正面结果的反馈要做到态度真诚，包含具体的实例或数据；此外，还要针对被考核者今后的工作提出具有建设性的建议。对于负面结果的反馈，管理层要做到对事不对人，切忌人身攻击，并尝试倾听被考核者产生错误的原因，探讨今后改正的措施，并要充分肯定对被考核者过去工作的付出和对公司的风险，以做到激励被考核者工作积极性的目的。
7. 绩效结果的应用阶段
针对五矿公司针对中层管理人员绩效考核的结果，有如下改进意见：
1、现阶段中层管理人员薪酬结构不合理，因绩效考核影响的薪酬比例仅占35%左右，如果能够适当提高此比例，则绩效考核的引导作用将更为明显。
2、绩效考核结果可以作为岗位调整的重要依据，各中层管理人员岗位对应的职等仅为一级，无法为考核结果优秀的员工提供晋升的空间，也无法更多在薪酬方面反映考核结果的奖惩。
3、对于考核结果不理想的中层管理人员，如果是因为其自身素质与被考核岗位的职责要求有偏离，应在与被考核者沟通并取得理解的基础上尝试将被考核者调岗，调整到能够发挥被考核者专长的岗位上，以做到人尽其才，物尽其用。
4、在薪酬及岗位调整的基础上，可以尝试一些荣誉或者其他形式的奖励。荣誉或奖励可以使物质上的，也可以是精神上的，以使得被考核者产生工作受到肯定的想法，激发其荣誉感和自豪感，此举会对被考核本人及其他员工产生激励的作用，调动大家的工作积极性。
5、针对绩效考核的结果，人力资源部门还应审时度势，协助公司管理层做出一套基于考核结果的培训方案，有针对性的对员工的知识储备、职业素养以及工作能力进行补充和增强。
通过笔者在现有绩效考核制度的基础上对绩效考核结果进行进一步的改进及优化，被考核者的绩效考核结果将更具有可操控性，且更加符合关键绩效考核实施的目的。此外，通过对绩效考核结果的优化，可以避免现有制的存在的“缺乏有效的激励及约束机制”的问题。
六、五矿有色在关键业绩指标管理体系实施中可能遇到的问题及解决方法
（一）考核指标确定的过高或过低
在初次实施关键业绩指标管理或考核结果受外部因素较大波动的影响时，考核指标目标值的设定可能存在不够合理的现象，这就要求管理层在绩效监控阶段及时发现趋势，及时改正，及时沟通，以免造成员工产生考核结果无可控性的思想，影响工作效率或产生抵触心理。
（二）指标设定的时限过长或过短
关键业绩指标时限的设定与被考核者在组织中的层级有一定的关系。层级更高的员工负责公司的整体战略规划及部署、制定公司的长期发展计划，因此考核指标中就应该包含部分与长期性因素相关的指标，并且在考核结果的应用上也应向长期激励制度稍作倾斜。
反之，对于层级较低的被考核者，更应该关注其短期的绩效结果。短期绩效考核结果的反馈也更能够促进被考核者认识到自身的不足，以便于通过指导和自身努力与公司战略保持一致。
此外，还应说明的是，不同层级员工因承担的战略责任不同，其薪酬中与战略责任挂钩的比重就相对较高，甚至70%—80%的薪酬都要与企业的战略目标实现相挂钩，而基层员工的薪酬组合中，与战略挂钩的报酬比例就很低甚至为零。（注9）
（三）企业战略发生变化，绩效考核指标未及时更新
企业战略不宜频繁的变更，否则可能造成员工对工作目标的理解产生偏差。一旦企业战略发生微调或变更，管理人员需及时做好关键业绩指标、目标值、权重等一系列因素的重新设定，并及时将调整与员工进行传达与沟通，以便使员工的工作目标与企业战略相契合。
（四）被考核者在关键业绩考核管理中参与度较低
关键业绩考核，区别于其他考核方法，最主要的方面就是在全程贯穿着考核者与被考核者间的有效沟通。一旦沟通机制失去作用，整个考核体系就不再有存在的意义，结果也不具有任何的参考价值。因此，考核者需时刻牢记整个考核体系中，沟通是最有效的解决问题，提升效率，并最终达到公司与员工共同利益最大化的有力工具。
【引文注释】
注[1]加里—德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012:365.
注[2]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010:49
注[3]戴维—帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2012:33—34
注[4]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010:50
注[5]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010:50
注[6]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011:170
注[7]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010:197
注[8]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010:200
注[9]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2012:217
【参考文献】
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[3]戴维—帕门特.《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》[M].北京:机械工业出版社.2012年4月第1版
[4]姚裕群.《人力资源开发与管理》[M].北京：中国人民大学出版社.2011年6月第3版
[5]文跃然.《人力资源战略与规划》[M].上海：复旦大学出版社.2012年5月第1版
[6]姚裕群.《人力资源管理案例教程》[M].北京：中国人民大学出版社.2006年12月第1版
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