对不同的等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的考核标准，有合理的考核参照。
（3）注重问卷的发放和收集的公正性和有效性。
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先要让熟悉被考核者的员工参与评价，因此问卷应该发放到与被考核者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采取随机抽取的方式，这样既提高信息的准确性，又能确保考核的公正性。再次，考核过程中要注意一些细节的问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用手机箱统一收集考核表等，这样才能彻底消除考核者的顾虑，收集到真实反映考核者的意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
（4）做到科学合理地进行信息分析
如果一项绩效考核完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。关键是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应该从以下几方面入手：
对被考核者进行总体分析，即对所有被考核者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被考核者整体上在在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。
对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作的执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可以将各指标的分析情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步度大小。
对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据
最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，到出分析报告。
（5）对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上市非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流与沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制定后备发展计划和下一阶段的工作目标。
（6）绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式多种，如：运用于工资的调整、奖金的分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种可以根据实际情况加以运用。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如考核指标的选择、权重的确定、计算和考核方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考核结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断的摸索、总结、改进、提高。
（7）树立：以人为本“的管理思想，塑造健康的绩效考核文化
以人为本事绩效考核和管理的思想精髓，它贯穿绩效考核与管理的始终。以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，重视员工的发展，完成组织的战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划，使员工与团队，组织目标一致。从目前集团现状来看，要建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念至关重要。要引导考核双方认识到，以人为本的组织文化和思想，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富。一切从人性的角度分析，为员工创造好的激励环境和充分发挥其能力场所，让绩效考核与管理发挥应有的作用
【结论】：
通过调研分析，总结了目前企业绩效考核的几种方法，并分析其每种方法的优缺点，选出适合集团绩效管理的方法：360度绩效考核法；发挥人的主动性和创造性，以实现各种资源的有效配置，以最少的投入获得最大的产出，谁就能在竞争中立于不败之地。360度考核时一种全方位的考核方法，由于此方法能真实全面、客观有效的对员工进行考评，所以现在越来越多的知名企业使用它。而360度绩效考核不仅是一个考评工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。
本文还归纳了目前集团在绩效考核的现状及考核过程中存在的主要问题，并从绩效管理目的不明，绩效考核指标不突出和指标设计不科学，忽视员工参及绩效管理重结果等方面进行了深入分析。还进一步完善集团绩效考核的一些思路和想法。
对于绩效考核方法的研究是当前企业管理中，特别是人力资源管理中的一个热点和难点课题。由于时间、经验和资料等方面的限制，本文研究中存在着一些局限。
【引文注释】
[1]付亚和，许玉林．《绩效管理》．上海：复旦大学出版社，2008．23-24
[2]徐斌．《绩效管理》．北京：中国人民大学出版社，2007年．
[3]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》.北京：电子工业出版社，2008
【参考文献】：
[1]徐斌．《绩效管理》．北京：中国人民大学出版社，2007年
[2]付亚和，许玉林．《绩效管理》．上海：复旦大学出版社，2008年
[3]安维．管理学原理（第二版）．管理学原理．中国人民大学出版社，2010.3
[4]童汝根．http://www.cenet.org.cn/article.asp?articleid=14802， 2013年4月25日访问。
[5]宁瑞芳．绩效管理中存在的问题及对策．科技信息．2010（21）．641-642
[6]陶峰.加强绩效管理 提升企业业绩.2007（S1）.84-86
[7]邹昭晞．企业战略管理．北京：中国人民大学出版社，2008.3第三版
[8]李芝山．如何制定员工绩效改进计划．中外企业家．2008（12）．36-37
附录：
2013年富士康集团绩效考核管理现状调查问卷
1.集团实施绩效考核过程的主要目的（可多选，如没有实施管理可不选）
□ 进一步确定每个员工的绩效目标；
□ 单纯的填写表格；
□ 奖金和工资的幅度；
2.集团有多大比例的员工有书面、正式的绩效计划？（单选）
高层管理人员 □没有 □少于10% □10-30% □31-50% □51-70% □71-99%
中层管理人员 □没有 □少于10% □10-30% □31-50% □51-70% □71-99%
普 通 人 员 □没有 □少于10% □10-30% □31-50% □51-70% □71-99%
3.集团员工的绩效计划主要有：（单选）
□ 员工制定，管理人员根据实际情况进行调整；
□ 管理人员制定，员工在形式上参与；
□ 管理人员制定，再与员工商量；
□ 管理人员与员工一起商量制定；
4.集团对员工的绩效计划多长时间跟进1次（可多选）
高层管理人员 □每周 □每月 □每季度 □每半年 □每年 □没有跟进
中层管理人员 □每周 □每月 □每季度 □每半年 □每年 □没有跟进
普 通 人 员 □每周 □每月 □每季度 □每半年 □每年 □没有跟进
5.集团在年底对员工有正式的绩效考核吗？（单选）
高层管理人员 □有 □没有 □打算实行 □不打算实行
中层管理人员 □有 □没有 □打算实行 □不打算实行
普 通 人 员 □有 □没有 □打算实行 □不打算实行
6.集团年度绩效考核的方法是：（可多选）
高层管理人员 □工作述职法 □关键事件法 □目标考核法 □量表评定法 □其他
中层管理人员 □工作述职法 □关键事件法 □目标考核法 □量表评定法 □其他
普 通 人 员 □工作述职法 □关键事件法 □目标考核法 □量表评定法 □其他
7.绩效考核是否有融入到管理中的各个环节？
□ 单纯的填写表格；
□ 很好的融入到管理中
8.对绩效考核指标是否合理，存在的问题有哪些？（可多选）
□很合理，没有问题 □考核不公平 □考核不公平
□指标太松，设计不合理 □没区别对待 □考核结果起不到激励作用
9.在绩效考核后，集团是否要求管理人员与员工就绩效考核结果进行面谈？（单选）
□有正式要求，并要求做书面记录
□有正式要求，但是没有要求做书面记录
□暂时没有正式要求
10.
集团绩效管理各个环节的满意程度 不满意 一般 满意 不适用
绩效计划的制定/目标设定 □ □ □ □
绩效考核的过程 □ □ □ □
绩效考核的方法 □ □ □ □
绩效考核结果的运用 □ □ □ □
绩效考核的实施效果 □ □ □ □
绩效反馈 □ □ □ □
对绩效体系总体情况 □ □ □ □
11.
集团绩效管理作用 没什么作用或不是很大 一般 作用比较大 不适用
传递公司的战略目标 □ □ □ □
员工工资的调整决策 □ □ □ □
员工晋升/降职的决策 □ □ □ □
推动员工工作业绩的提升 □ □ □ □
推动员工工作能力和积极性的提升 □ □ □ □
奖金的发放 □ □ □ □
提高管理人员的管理水平 □ □ □ □
12.集团绩效管理体系存在的最主要的问题是：（可多选）
□需要投入的人员和时间太多 □业务部队绩效管理不够重视
□高层与人力资源对绩效管理不够重视 □绩效管理体系部合理
□绩效管理出发点错误 □其他
□没有以战略为导向的绩效管理体系 □管理各环节配合不好
13.您觉得集团绩效考核最主要的问题是：（可多选）
□高层对绩效考核不够重视 □各部门管理人员对绩效考核不够重视
□人力资源对绩效考核不够重视 □员工对绩效管理不够重视
□考核方法与流程不合理 □不能公正地对待员工业绩的进步评价
□管理人员绩效考核方面能力的缺欠 □考核内容不合理
□结果拉不开距离 □考核结果并没有实际用处
□其他
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