基层员工采用相对简单的“强制正态分布法”，将全厂员工的考核成绩排名后强制分成比例对称的五个等级，即A(5％)、B(25％)、C(35％)、D(30％)、E(5％)。然后使员工的绩效工资发放额度强制性地落在这五个等级里，比如：在员工成绩排名中处于A等级的为4000元，处于B等级的为2000元，处于C等级的为1000元，处于D等级的为500元，处于E等级的为200元。增强了报酬的激励作用，使员工以更高的热情投入到工作之中，充分发挥薪酬“调节器"的作用。
（2）绩效考核结果运用于职级调整和聘用
根据绩效考核的结果来决定员工的晋升、降级或者是淘汰，使这些人事调整工作有科学依据，同时也会鼓励员工为了保证稳定的工作并获得发展而不断地努力工作，提高自身的工作能力和绩效水平。
（3）绩效考核结果运用于教育、培训
通过绩效考核结果来决定培训内容，主要包括对工作态度的培训和对工作能力的培训。在工作能力的培训方面，我们规定在年度绩效考核结束后，人力资源部应对员工工作能力的考核得分进行分析，发现员工在某些单项能力上的不足，并据此组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高员工能力。
(4) 建立员工职业生涯规划体系
员工职业生涯规划是关注公司全体员工长远发展的一个计划，是根据员工目前的基本素质状况和绩效水平，参考长期以来的绩效提高过程，和员工共同协商制定的一个长远工作能力和工作绩效改进提高计划，以及对其未来在企业中的发展前途所做出的承诺在员工的职业生涯规划中，着重为员工的成长架设两条成长通道，一个是管理职位晋升路径，一个是技术、技能培养通道，并且在同一等级的管理岗位和技术岗位，在岗者享受的机会与待遇条件应与其贡献有相同的可比度。（注9）
四、结束总结
我国民营企业所处的发展环境变化非常快，企业战略对其发展起着决定性的作用，而绩效管理系统则是企业战略得以实现的支撑力量。所以绩效管理体系必须紧紧围绕企业的战略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业的每一份力量都用在总体目标的实现上。而且绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个动态的不断完善、不断发展的过程，企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉得完成这一过程。要强化绩效管理与战略规划的关系，整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，使企业有足够的资源实现绩效目标。同时必须建立全面平衡的绩效指标，除财务指标外，内部运营，客户满意等也必须考虑，以此来确保企业平衡发展，持续地为股东创造最大价值。掌握达到企业目标的关键绩效指标，了解关键绩效指标与战略目标的因果关系，借助关键绩效指标从而达成企业战略目标。
引文注释：
（注1）张炳申，罗明忠．民营企业人力资源管理：基于企业成长的视角．中国金融出版社，2007．1
（注2）郑卫武．浅淡企业员工绩效考核[J]．科技资讯,2008（1）．
（注3）严佳琪．我国企业绩效考核存在问题及其对策[J]．网络财富，2010．（2）
（注4）钱高娃：运用KPI提高企业绩效管理探析.前沿，2008，5．
（注5）叶畅东：关键绩效指标建立研究．现代管理科学， 2008，7．
（注6）吕燕：企业绩效考核管理工作的探讨. 江南论坛，2008，10．
（注7）周伟红,王玉梅.构建科学完整的上市公司效绩评价体系[J].佳木斯大学社会科学学报,2008,(6).
（注8）张建华：当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析．情报杂志。2008(7)．
（注9）缪华、邵明：从企业战略到绩效管理．人力资本.2008．5
参考文献：
[1]张炳申，罗明忠．民营企业人力资源管理：基于企业成长的视角．中国金融出版社，2007．1
[2]郑卫武．浅淡企业员工绩效考核[J]．科技资讯,2008（1）．
[3]严佳琪．我国企业绩效考核存在问题及其对策[J]．网络财富，2010．（2）
[4]钱高娃：运用KPI提高企业绩效管理探析.前沿，2008，5．
[5]叶畅东：关键绩效指标建立研究．现代管理科学， 2008，7．
[6]吕燕：企业绩效考核管理工作的探讨. 江南论坛，2008，10．
[7]周伟红,王玉梅.构建科学完整的上市公司效绩评价体系[J].佳木斯大学社会科学学报,2008,(6).
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