二十国集团研究中心秘书长龙永图在《2010第五届新人力高峰论坛论坛》上说，中国企业参与国际竞争要培养国际化的素养，包括三个方面，第一怎么对待自己，第二怎么对待别人，第三怎么对待周边的环境。培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质，文化素质有两个含义，一个就是教育水平，但是更重要的是他的素质、文化。对跨国企业中方管理者来说，要从从根本上避免跨文化冲突，最重要的就是跨文化沟通能力和文化素质的培养，而不仅仅是沟通交际技能方面的训练。我们将从以下四个方面进行论述。
(一)从中国传统文化中汲取管理思想
中国传统文化中蕴涵着丰富的创造力因素和管理思想，我们古代的先贤圣哲老子告诉我们说：“企者不立，跨者不行”。意思是说踮着脚站立，是站不久的；故意跨大步子走路，是走不远的。他告诫我们为人处事不能好高骛远，文化也是如此，基于文化的管理沟通更是如此，不能想当然的“跨”过自己的文化或“跨“到别人的文化地盘上去人家谈判、管理人家，说的好听点，这是沟通，说的难听点，这就是”文化侵略“了，想想看，你想侵略人家，征服人家，人家势必是对你有所戒备的，甚至是要反抗的，所以管理沟通也就无从谈起了。
既然跨者不行，那么如何才能行的更远呢？荀子在《劝学篇》告诫我们说，不积跬步，无以至千里。即，积跬步方能到达千里之外。作为一名中国人，我们如果要想与千里之外的异域文化实现沟通，是不能脱离我们的实际和根本的，首先要做的就是把我们的根文化基础夯实。有了这种基础，才能为实现真正的跨越做好铺垫。但看现在，很多国人漠视自己的文化,持之以无用论甚至把自己文化根本丢的一干二净,而对西方文化一心向往之，这实在是舍本逐末的做法。如此下去，非但不能实现跨越文化障碍、沟通自如的目的，往往还会闹出画虎不足反类犬的笑话。
另外，按照沟通的编解码原理，沟通发起一方首先要把信息进行编码，然后通过正确的渠道把信息传递给被沟通方，最后还要跨越到被沟通者的文化语境中，帮助被沟通者将信息按照对方理解的方式解码， 从而完成一次正确的信息传递，让被沟通者理解并接受你的观点。若沟通方不了解自己的语言文化，那么第一步就无法准确、正确的把要沟通的信息编码，因此后面所有的动作都会是无效的。
最后，如果说跨文化沟通是管理中的最高境界，试想下，面对如此复杂的管理，如此高难度的冲突，能在谈笑间樯橹灰飞烟灭，是多么厉害的本领啊！老子说，无为而治，也是这个道理。看似漫不经心的一番对话，却达到了管理员工的最佳效果。我们的老祖宗在跨文化沟通管理上就为我们指出一条大道来了。作为中国人，我们更没有理由不学我们的文化了。
（二）尊重和了解异域文化
现在，我们知道，学好跨文化，首先不能忘根，要把我们中国的传统文化学好，学扎实。那么是不是只学好自己的文化就可以了呢？显然是不够的。我们既然要与千里之外的另外一种文化实现碰撞与融合，那么一定还要了解并尊重异域文化。跨文化沟通，既然涵盖了文化的字眼，那么它一定是指的有文化、有素质的群体的高层次、高境界的沟通，试想，把两个只知自己文化的中国人和美国人放在一起，能实现无冲突沟通吗？显然是很难的。古代谋略家孙子说，知己知彼，百战不殆。用在沟通上也如是。如上述儒森教育与日本市进教育的案例中，若中方管理者不能理解日本人的工作特点，一味按照中国人的思维方式，认为简单的事情上“差不多”“过得去”就可以了，那么对日本员工来说，这是坚决不能接受的，钉是钉卯是卯，不论多么简单的事情，也要条框分明。若中方管理者坚持己见，势必会造成进一步的冲突。在这方面，海尔并购日本三洋就是一个很好的例子，海尔成功并购三洋白电后，在充分尊重和理解日本本土文化的基础上，以跨文化融合的方式让日本员工接受海尔的企业文化，把员工直面用户、“每个人都是自己的CEO”的理念以日本员工更容易接受的方式传达给他们。 采取务实的态度，来获得日本伙伴的认可 ，并通过茶余饭后的时间与员工交谈，让他们充分了解海尔正在推行的商业模式。最终，让日本员工看到了自身存在的价值而更加信任海尔。
按照沟通的编解码原理，沟通的一方需要跨越到被沟通方的文化语境中帮助被沟通方将传递的信息进行解码，反之，被沟通方也是如此。如果不了解被沟通方的语言文化，那么就无法将信息进行解码，如果不尊重对方的文化特性（宗教信仰、风俗习惯、偏好等），那么信息解码后，对方就很难接受，甚至会起冲突。对东道主国家语言文化的漠视是中国企业管理者管理失败的重要原因。管理顾问公司罗兰•贝格对中国50家最具国际化的大型企业跨国经营进行调查，调查结果的其中一项表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视，受访的企业管理者认为东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素。这一结果很令人担忧。企业在跨国经营中对跨文化管理不重视导致的代价是沉重的，一个企业国际市场失败的后果不但是金钱损失，更重要的损失是时间和精力的投资。
（三）理解不同文化的思维定势
根据G•霍夫施泰德的研究，管理者应理解并认清文化差异的5个维度：
一是权力差距。权力差距的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一问题上的不同态度。权力差距小的国家里，公司下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。权力差距大的国家里，下属对上司的依赖很大，感情差距也很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生争执。因此，跨国企业的中方管理者，应该因人制宜，在了解员工所属国文化的前提下，根据权力距离的尺度与员工沟通。
二是个人主义与集体主义。具有很强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就,鼓励人们依靠自己的努力取得成功,重视个人的、自主的经济保障,鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反，具有很强集体主义倾向的文化更加重视集体的决策,强调个人对集体的附属关系,个人利益服从集体利益,个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
三是男性与女性。在男性倾向的文化中，社会主导价值观是强调公平、鼓励竞争，注重工作绩效，性别角色明显；而在女性倾向的文化中，社会主导价值观是中庸和睦，重视人们之间的合作，重视环境保护，关心他人，强调平等、团结，注重生活质量等。
四是不确定性规避。 不确定性规避是指具有某种文化背景下的人们，对于不确定性及含糊性的容忍程度。规避不确定性强的国家（如欧美等国家）的人们比较起来更忙碌，崇尚独立、自由、积极、活泼 。而规避不确定性弱的国家（如中国）的人们则显得沉静、矜持、中庸、懒散等等。跨国企业中方管理者，在规避不确定性的文化时候，建议建立一个高度正式化、制度化的组织，以对付环境中可能存在的不确定性；而在规避不确定性较弱的文化中，人们更喜欢灵活的和不确定的组织结构，中方管理者可以留给他们更多自有发挥和协商的余地。
五是长期与短期导向。关注一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。
因此，中方管理者要充分认识到文化差异中的这5种维度， 因人制宜，将信息完美的传递给被沟通方。
（四）建立跨文化沟通协作和信任体系
跨文化协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。例如，跨国企业中方管理者，在面对欧美籍员工时，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流。
由于沟通者和被沟通者的文化的不对称，要实现顺畅的跨文化沟通，在诸多不确定的风险因素的情况下，作为沟通的主动发起方（或处于强势地位的管理一方）其跨文化能力就显得尤为重要。需要事先做好充足的准备， 确保信息能够过滤掉冲突因子后正确传递到被沟通方，同时，还要兼顾被沟通方的文化感知水平（文化层次、年龄、性别、岗位职责、阅历等因素），去帮助被沟通者以其更为容易理解的方式，接受沟通指令，从而实现顺畅的沟通结果。建议中方管理者在到东道国之前，尽可能地做好跨文化冲突适应准备，其中非常重要的一点是了解和尊重东道国的文化，同时也有必要让东道国的员工了解那些中国的文化特质是需要被尊重的。
这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训已经被证实在跨文化沟通方面是有效的，即使外国的员工不能完全做到像他们的中方管理者那样的行为方式，但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路，这对于跨文化管理而言是非常大的帮助。当一个跨文化的领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解，那么文化差异就不再是一个负担，而将成为一种财富，组织中的领导者和员工都可以取长补短，实现1+1>2的结果。
最后，也是最重要的一点就是建立信任，信任是沟通的基石，任何沟通都建立在信任的基础之上。 人际关系是一门艺术，我们不能用权术，如果在心理上能秉持诚恳和公正的态度，一切的沟通技巧和花样都显得微不足道了。俗话说心诚则灵，诚其意，正其心，很多时候不必要太多的语言辅助也能完成一次沟通。
【参开文献】：
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