人力资源管理在项目管理中的特殊性；
二、目前项目管理中人力资源仍然存在某些问题；
三、项目管理中人力资源管理的有效应用；
四、结语
内 容 摘 要
【摘要】现今项目管理已在很多诸如IT、制造、工程和房地产等行业中发挥着越来越积极的作用，那么一个项目的成功，脱离不开人力、物力的保障，可以说，人力资源的有效管理为项目顺利开展，提供了很多的支持，本文就探讨项目管理与人力资源管理之间的关系。
【关键词】项目管理 人力资源 有效应用
人力资源管理在项目管理中的特殊性
1.项目管理的含义
项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理包括涉及项目全局性和综合性管理的部分；项目目标性和核心性管理的部分；专项性或保障性管理的部分的管理活动，而很多部分都渗透着人力资源管理。
2.人力资源管理的重要性
人力资源管理要求一个组织通过不断的获得和提升人力资源，认识并开发他们的各种潜能，保持并激发他们对组织的忠诚和贡献，为实现组织目标服务。随着以人为本的理念越来越普及，人力资源管理也越来越受到包括高层管理及所有人员的重视，公司的正常运作、健康发展、逐步提升的各个环节，都需要人力资源知识系统提供理论和数据的支持。
同时，人力资源管理也是项目管理中的一部分，他的管理好与坏直接影响着项目管理的成功与否。为了做好一个项目，我们要挑选正确的人来做正确的事。人是一个项目中最重要的部分，因为产品需要人来定义，项目管理的整个过程需要人的处理。能否充分调动项目成员积极参与项目任务中来，很大程度上决定了项目团队的工作业绩以及最后的成果。因此，制定正确有效的人力资源战略规划，选择最合适的人员放在最合适的岗位上，有效的薪酬激励机制，各项制度的公平公正执行落实到位，为项目任务是应付完成，还是出色完成，企业今后业务的再次拓展，起到非常重要的作用。
3.项目管理的独特性
项目与日常运营的不同决定了项目管理与日常运营管理的不同。一般日常运营中存在着大量的常规性、不断重复的工作和活动，而在项目中则存在较多创新性的、一次性的工作或活动；日常运营工作的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对不确定的。
而且与运营管理的周期也不同，日常运营管理的周期是相对长远的，而项目管理的周期相对比较短暂。其次，运营工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的；由于项目是一次性的和相对不确定的。一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队型的；再次，日常运营管理是面向部门和程序化的，而项目管理是面向任务和过程的，所以项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技巧和方法。
二、目前项目管理中人力资源仍然存在某些问题
企业由于资源限制,不可能完全满足所有项目的资源配置,尤其是在人决定企业成败的今天,人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象,但不管企业大小,都或多或少的存在,人力资源配置不合理的现象,尤其是大材小用的人力资源配置问题,在许多企业和项目都存在,通观中国企业,在为项目配置人力资源上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者、人力资源部门以及项目经理的重视：
项目团队内人力资源短缺与人力资源浪费并存
在企业内部，多个项目的同时进行将导致人才资源的短缺，因此各项目组会千方百计留住已获得的人才，造成其他项目小组无人可用的现象。另外，有的项目经理出于自私心理，在人才配置上使得人才学非所用或者用非所长，甚至被限制，造成了企业现有人力资源的极大浪费；
项目经理权责不对等
如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权利，项目经理在低位上比只能经历低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务。
计划配置或领导主观配置强行指派项目经理
计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩。在计划配置与领导主观配置的情况下，一些项目经理并不具备项目管理的能力；或者一些项目经理无法获得项目所需的人才，而已达到饱和的岗位却不得不接受某些上头指派的人才，从而造成一些岗位人才匮乏和另一些岗位却人才饱和。
项目成员个人与岗位不匹配
由于项目的紧迫性和临时性，不可能采用较为科学的工作分析和人才测评手段对项目的各岗位人员进行水平测试，从而使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清；同时，对相关岗位成员不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段很难达到个人与岗位的匹配。而人才招入项目后，由于企业多个项目同时进行而导致人力资源相对紧缺，因此无法更换合适的人员，导致个人与岗位的不匹配问题持续存在。
三、项目管理中人力资源管理的有效应用
项目人力资源管理也属于科学中的人力资源管理范畴，只是它所管理的对象是项目所需的各种人力资源。这种管理的根本目的是充分发挥项目团队成员的主观能动性，以实现既定的项目目标和提高项目收益。项目管理的特殊性，使项目管理中人力资源管理应当更具有针对性，并且应当符合项目管理的特点，采用相应的解决办法及措施，具体应体现在以下几个方面：
1.项目的分级管理
通常情况下，企业要做的项目很多，但资源有限，为了避免这些项目为了争夺稀缺资源而造成企业的内耗，为企业带来较大的负面影响，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，有限满足那些符合企业发展战略且受益较大的项目；而对于那些对企业发展影响较小且收益不大的项目可暂时不予考虑。
2.实施矩阵式人力资源配置
为尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还需使整个企业的人力资源达到最优配置，因此必须首先将企业原有的职能式组织结构，转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后再全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从各企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的部门。
在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组质检的动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的全力。
3.项目团队中 经理及队员的配置
项目经理在项目管理中起着关键的作用，他们全权负责项目，是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。由于一个企业的资源有限，因此必须根据项目所划分的登记进行资源分配，对于项目经理的选拔也是如此。
按照项目的优先级，应先满足A类项目的资源需求，其次是B类和C类项目。
A类项目一般是在企业较大范围内抽调资源，因此涉及的部门较广，牵扯到部门利益较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导应给予项目经理在用人上的支持和配合；
B类项目一般是在企业主要部门内较小范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。项目与职能部门之间的冲突由项目管理中心来协调；
C类项目对团队成员的要求比较低，团队建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督，项目的完成情况关系到各职能部门的利益，同时职能部门领导在项目中的考评由项目管理中心完成。
4.项目人力资源管理更应当强调团队建设。
在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是首要任务。因为项目工作是团队合作的方式完成的，项目工作的绩效在很大程度上取决于项目团队所具有的团队精神以及项目团队的工作和管理模式，因此项目团队的建设应当放在第一位。
强调团队建设，还要为这项目团队之间需要以共同的目标而通力合作。在一个团队之中，可能某个人或某一部分人员有自己特殊的需求，但是在完成任务的过程中，团队中的每个成员都应当以团队的宗旨为最高标准来约束自己。
5.项目人力资源管理注重高效快捷。
由于项目团队是一个临时性的组织，而且一般项目团队的持续时间是短暂的，所以在项目团队建设和人员开发方面必须采用高效快捷的方法，否则很难充分发挥人力资源管理的作用。
6.项目人力资源管理注重目标导向。
由于项目团队的临时性和项目工作的一次性等原因，项目人力资源管理特别强调目标导向。不管是项目组织的设计，还是项目人员的配备，甚至项目的绩效评估与激励，都必须为实现项目的特定目标服务。建立良好的激励体制是项目成功的保障。项目团队的管理更注重完成项目的目标，因而经常采用一些可以达到短期激励效应的激励手段。
7.细化企业管理，加强项目人力资源管理。
首先，将项目管理理念融入企业文化。将项目管理的理念融入企业文化中，有利于将其转化为生产力，转化为员工的群体价值观，这样就会有一种无形的力量时刻渗透在员工的行为举止中，渗透在企业的运营中，从而造就出对企业忠诚并把执行工作任务当作使命的好员工，使员工自觉地将自己的行为与项目管理的目标相结合，并以其约束自己的行为。
其次，对于企业重点培养的管理人员，应有意识地让他们参与到项目点管理中。同时要规划项目管理人员的职业发展方向，这样就可以有效的提升项目管理人员的综合素质。有了专业的项目管理人员，在组建项目团队以及合理调动项目团队完成项目任务时就可以减少很多不必要的麻烦，满足项目管理的特殊要求。
再次，提倡建立学习型组织。通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥管理队伍的创造性思维，培养员工的创新精神。通过建立学习型组织，不仅可以丰富员工的专业知识，并可以加强各个员工之间的交流，使得团队的合作更为默契。
RS公司是全国勘察设计百强单位之一，其业务涉及铁路、地铁、市政交通等多个领域，而这些领域所需的各类专业人才经常是相互交叉的，为此，RS公司在同一时间所进行的多个项目中会出现相互请多人力资源的问题，因此如何在多项目中进行人力资源的重新配置，成为该公司能否成功实施战略规划，发展为具有国际水平的工程咨询设计公司的关键问题。
RS公司原来施行的是传统只能导向性项目管理，项目间的人员协调基本上由各生产处的职能主管来执行，因此要得到合适的团队成员，项目经理与职能主管关系就成了关键，同时还存在项目经理权力与责任不相符、团队成员受职能和项目双重领导等问题。为了解决这些问题，拜托项目管理不规范、人力资源相对短缺的现象，在项目管理专家的指导下，公司决定在公司内部全面实施项目化管理模式，对项目进行分级管理，优先为高级别的项目配置所需各类人力资源，其次再考虑级别低的项目。
根据本文所提出的分级管理思想，按照项目的复杂度和收益率、对公司长远发展的影响程度及各类人力资源的需求程度，将RS公司的众多项目从大的方面分为企业战略级、部门管理级和部门作业级三个级别。在为项目配置人力资源时，按照公司战略级-部门管理级-部门作业级的先后次序分配有限资源。即对于公司战略级的项目优先在全公司范围内为其配置所需的各类人力资源，其中项目经理一般是由公司的高层领导担任。二度与部门管理级项目，由项目管理中心在所涉及的部门内选拔项目经理，并有项目管理中心负责项目组与各职能部门之间的协调问题。而对于部门作业级项目，由各专业部门自己内部管理。同时需要指出的是，在实行项目分级管理的同时，还需为选拔出来的项目经理赋予与其风险和责任对等的权利，使其更好地管理项目及团队，保时保质的完成项目目标。
实施项目分级管理后，RS公司解除了在项目管理中面临的种种困惑，逐步解决了项目管理混乱、人力资源相对短缺、项目经理权责不相符等问题。经过这一系列项目化管理模式的实施，RS公司重新焕发出勃勃生机，正快步朝着战略规划的既定目标发展。
四、结语
上述管理中人力资源管理的有效应用的方法，是针对项目管理的特殊性而提出的。人力资源作为一种“活”的资源，是现代企业利润的主要源泉，其创新能力是企业的最大财富。此外，由于项目执行过程中的不同阶段也有不同的要求，应适时根据具体情况调整人力资源的管理。但是，总的来讲，人力资源的一般规律和原理是普通适用的，项目人力资源管理也不例外。
题目：人力资源管理在项目管理中的有效应用
参 考 文 献
参考文献：
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微观角度谈论人力资源对企业内部的管理。
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基于企业项目管理存在的问题，提出了解决问题、有效进行项目管理的基本要点，将项目管理的理念融入到企业中。
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人对项目的成功起决定性作用,以人为本的项目管理思路是项目成功基础。
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通过正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确。
