目 录
一、项目研究背景及意义
二、沃尔玛的人力资源管理特点
三、沃尔玛体现的美国国际人力资源管理模式
四、沃尔玛（中国）人力资源管理存在的问题
五、沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化的原则
六、中国地区沃尔玛人力资源管理改进措施
参考文献
内 容 摘 要
进入21世纪以来，我国经济稳步发展，各个行业竞争姿态日益加剧，导致人员及用工成本增加，零售行业的利润空间受到挤压。零售企业想要在日益激烈的市场竞争中生存并谋求发展，必须在控制成本的基础上，适应当地地方特色及国情。沃尔玛的人力资源管理模式深受美国国情及管理模式的影响，具有浓重的美国人力资源管理模式的特点，但是沃尔玛（中国）在发展的过程之中，也深受美国人力资源管理模式的影响，导致其在中国的发展步履蹒跚。虽然美国人力资源管理模式相对于全球来说较为先进，但是沃尔玛（中国）如果想在国内稳步发展，也不能完全照搬美国的管理模式，只有适应中国国情，沃尔玛（中国）才能在我国经济稳步发展的时代下生存、发展。
沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化及保障措施研究
一、项目研究背景及意义
沃尔玛自1962年创业至今，已在9个国家发展了3900多家连锁店，拥有员工103万人。沃尔玛以它精湛的零售服务梯队支撑着全球庞大的消费群体，每天服务着千千万万个顾客。这个由采购、营运、配送、运输不同组合的服务团队，有着共同的心愿，那就是真正满足顾客购物需求和为制造需求而不懈地努力。
沃尔玛存在的价值是为顾客提供有价值的商品。这意味着除了提供优质产品和服务外，还为顾客省钱。正如沃尔玛创始人山姆沃尔顿所言：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是沃尔玛一直努力的目标。
沃尔玛刚进入中国时，开设新店的速度虽然缓慢，但为顾客提供了良好的购物环境及购物体验，使得沃尔玛品牌形象深入人心。
沃尔玛取得的巨大成功，引起大家的关注和探讨。自1993年以来,国际零售业的巨头沃尔玛一直以年均销售额递增30%的业绩占据世界十大零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。创始人山姆•沃尔玛有十条商业经营理念，日后被总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才”的人力资源管理平台。
中国地区沃尔玛人力资源管理现状：
改革开放以来，我国企业人员管理逐步从计划人事管理模式向现代人力资源管理模式转变，成效显著。
中国地区沃尔玛的人力资源管理沿用了其一贯的西方管理模式，表现在以下三个方面:
（一）沃尔玛（中国）员工的招聘流程
沃尔玛实施标准化招聘流程: 统计空缺岗位→制定招聘规划→发布招聘信息→搜集筛选简历→笔试与面试→录用通知。
无论笔试还是面试都分为管理人员( 潜在管理人员) 与非管理人员两个部分。对非管理人员，主要测试基本岗位能力、行业品质等方面; 对管理人员，主要测试逻辑能力、管理能力、创新能力、领导水平以及英语与信息能力。在测试中，沃尔玛非常关注应试者道德品质。
（二）沃尔玛（中国）员工的培训制度
对于新员工，公司会进行为期 3 个月到 9 个月的集中培训，其中第 1 天、第 30 天、第 60 天、第 90 天为关键时间点，新员工在这四个节点的表现至关重要。对于新员工，企业通过企业发展历程、企业文化、规章制度培训，让新员工认同企业、融入企业。对于升职员工，沃尔玛提供升职培训，主要是岗位所需技能与品质。比如，对将就任生鲜食品部门经理的员工，沃尔玛会培训卫生标准、新品开发、供应商介绍、采购原则、调配工作等内容，另有防损、服务顾客等培训。沃尔玛会根据员工表现，为员工制定不同的职业发展规划，保障员工顺利成长。在沃尔玛的高层看来，培训是一项必要的投资，投资合理能够为企业带来巨大的收益。
（三）沃尔玛（中国）员工的薪酬结构
沃尔玛在中国地区的薪酬由基本工资、全勤奖和五险一金构成。这与沃尔玛在其他国家的薪酬结构明显不同，其是由固定工资、减损奖励、利润分享、股票福利和其他福利构成。在休假扣薪方面，沃尔玛中国区分店规定，员工享有企业所安排的休假，并且每月可以休病假一天，这些休假不扣除工资和全勤奖，其他请假或旷工则扣除相应工资及每月的全勤奖。与沃尔玛在其他国家的规定相比，较为严格。
二、沃尔玛的人力资源管理特点
（一）劳动力市场在调节人力资源的分配上起着重要的作用
美国各大企业通常采用向社会劳动力市场公布人员的需求信息，之后以市场化的公开、公平和完全双向选择的招聘方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。
（二）人力资源管理的制度化
美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。
（三）人本管理深入人心
随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。
（四）人力资源管理中低权力化程度
在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明our people make difference(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。
（五）人才提拔上的“快车道”
在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。
（六）对抗性的劳资关系
美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。
沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。
三、沃尔玛体现的美国国际人力资源管理模式
（一）人才的招募
自由雇用在美国是人力资源管理的基础。美国的跨国公司，无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。美国跨国公司对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。
在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。
（二）薪酬管理的多元化体系
科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。
沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。
（三）股票期权激励和绩效奖励计划
在美国最大的1000 家公司中，经理人员总报酬的1/ 3 左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放，而是使用多种绩效奖励计划。
在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。
（四）职位晋升
美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。
在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。同样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
（五）员工培训
美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。
伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。
（六）员工的绩效考评
美国跨国公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。世界咨询师全球企业管理咨询培训平台。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。在沃尔玛评估被分成试用期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合 smart原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。绩效考评应用于人力资源管理各个方面，如薪酬等，沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收人同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约5万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收人。区域以上的管理人员的年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。
四、沃尔玛（中国）人力资源管理存在的问题
（一）人力资源规划不完善
沃尔玛（中国）的高速的发展使得人力资源规划落后于其发展现状，高素质人才不能满足企业发展的需要。沃尔玛的人才战略规划，在具体实施中，店内人员的补充依靠店面的的销售额来确定，这导致人力资源规划受制于店面的经营状况。而影响门店业绩的因素有很多，诸如管理人员经营状况、当地经济状况、竞争对手的情况及其他因素。沃尔玛人力资源规划更多的体现为关注前一星期经营状况而确定本星期人员招聘计划。沃尔玛（中国）对根据营业额确定的工时控制非常严格，这也成为人力资源部门的重要工作之一。沃尔玛（中国）关注门店营业额的做法能够有效的控制经营成本，裁撤多余人员。但这种做法会影响沃尔玛的长远的人才培养，使员工的不安全感增加，而且也将人力资源规划变的狭隘。
（二）招聘工作中存在的问题
沃尔玛（中国）根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。在对应聘者的资格要求上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核的目的是做到人岗匹配，忽视对人与组织匹配的考察。沃尔玛（中国）的职位申请表主要包括应聘者基本信息、工作经验、求职意向及背景信息、基本技能及服务意识；在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。以上评估内容都是围绕工作岗位展开的，考察应聘者能否胜任某一岗位的工作，忽视了对其个人特质方面的考量。每一位新员工都有其自己的价值观，这种已经形成的价值观会影响员工在工作中的行为。如果新招聘员工的价值观与企业价值观不相符，那么难免会发生冲突，影响招聘的有效性。
沃尔玛（中国）在管理和企业规模等方面具有优势，但也面对零售业人力资源管理共同的难题，即招聘难。在沃尔玛分店内基层的一线员工比例非常大，一线岗位的空缺直接影响店内的服务质量，同时加重其他员工的工作压力。
沃尔玛的各分店用工工时，要根据店内的销售额而增减，加上店内原有员工的离职，使沃尔玛各分店基层员工需求量不断变化，增加了招聘工作的难度。而且沃尔玛对电工等技术类岗位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小。
招聘方面，沃尔玛面临的主要问题是一线员工招聘困难。沃尔玛员工招聘标准设置较高，要求员工的综合能力处于中等偏上水平，但薪资待遇却处在市场平均水平，所以面临一线员工招聘难的困境，这对沃尔玛的服务质量造成了严重影响。
培训方面，沃尔玛的主要问题是过度标准化操作，缺少地区差异性。
在中国，南北地区、东西地区差异明显，完全按照一套培训体系来执行不利于培训目标的实现。
薪酬方面，总体来说缺少激励成分，限定了员工薪酬的浮动性，这在一定程度上影响了员工的工作积极性，并且与薪酬挂钩的人
事制度较为严格，在执行方面锱铢必较，缺少人性化，影响了员工的工作态度。
绩效考核方面，虽然沃尔玛有一套严格的绩效考核标准，但在中国地区执行时并不科学，主要表现为对基层员工标准执行的单一性以及对非基层员工标准执行的主观性。基层员工的绩效考核标准是全勤，每位员工差异不大，这种平均导致绩效考核目标难以实现。非基层员工绩效考核相对主观，主要由评价人的主观好恶决定，公正性的缺失对员工的工作态度与行为产生了负面作用。
（三）过于重视培训内容的标准化和内部培训
沃尔玛（中国）为员工提供全面的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训及管理技能方面的培训。但在培训内容方面，过于重视标准化，没有突出各分店培训的特色。中国南北方差异大，使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍，难免会影响培训效果。完全要求各店严格按照总部的标准执行，降低了各分店培训专员创新培训课程的积极性。此外，在培训结束之后缺少学员评估表，主要以后期跟进和监督的方式，无法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。
沃尔玛（中国）的培训由内部的培训师负责，虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训成本，但内部培训人员毕竟有限，并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验，无法满足沃尔玛（中国）快速发展的需要。
（四）绩效考核有待改进
在绩效考核方面，沃尔玛（中国）的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。考核内容过于笼统和繁多，不能突出考核的重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。
沃尔玛（中国）目前的主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，以每位员工每个月都会拿到全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。
沃尔玛（中国）对基层员工的绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且缺乏对员工中期的辅导和沟通，考核内容和形式单一，不能有效衡量员工的进步和贡献，甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
（五）人力资源管理模式缺乏灵活性
通过对沃尔玛（中国）人力资源管理各模块的分析发现，人力资源管理的各项工作都遵循相应的制度或规范的安排。制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、需求会随着环境及自身的认识而变化。因此，人力资源工作需要发挥艺术性和灵活性。
岗位职责内容会因为业务的增加或减少、以及不同时期管理重点的调整而变化，这些都不是规范化的绩效考核表格、岗位职责说明书能够涵盖和预测到的。而规范化的目的则是为了提高成熟业务的运作效率，要将部分管理环节程序化，应满足的条件包括管理内容长期不变，重复性强，程式化的效果要大于成本的投入。失败的人力资源管理往往是企业投入过多的成本来处理表格等程序上的东西，忽视对企业业务、战略调整的关注，造成人力资源管理跟不上企业业务的需要。
因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、标准化，针对不同的管理活动要区别开来，做到制度化和灵活性相结合。例如在培训环节，遵循规范的培训流程和培训制度的基础上，加入各分公司的培训特色。个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求，参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。在员工激励方面，鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。
总之，持续改进的人力资源管理模式应鼓励各个分公司在原有管理经验的基础，积极创新管理方式和方法，为人力资源管理模式注入源源不断的活力。管理人员应该认识到人力资源管理模式是具有企业自身管理特征的一套成熟的管理做法，但并不是一系列管理制度的简单相加。人力资源管理模式需要在现有管理的基础上不断的调整和发展，形成的一个持续改进且具有本企业特色的样式。
（六）人力资源管理模式缺乏文化融合
在跨国零售企业的全球扩张过程中，大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。沃尔玛也如此，向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文化理念，虽取得过部分成功，但也屡屡碰壁。因为企业文化渗透于每一名企业员工的思想中，是企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀。如沃尔玛的不同国家的员工可能对“顾客是上帝”的经营宗旨有着截然不同的理解。
目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难背后的症结正在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单移植到其他国家，而忽略了本土化。正如一位评论家所言：“一方面，沃尔玛了解中国市场有着与美国完全不同的消费群体和消费习惯；另一方面，沃尔玛不想抛开美国经验。两难僵持中，沃尔玛既错失了对美国经验的信心，又没有能够找到对中国市场的信任。” 最初进入中国时，由于受到政策和法规的限制，而沃尔玛一般又习惯于遵守所在国的法律，因此发展一度非常缓慢，没有发挥其高效的物流配送和先进的信息系统的优势。
在人力资源管理方面，沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和市场竞争的产物。如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。企业文化与当地社会文化的冲突将会影响员工的认同感，甚至造成员工离职。
五、沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化的原则
（一）继承美式管理的先进经验
美国企业管理以法为重点，崇尚科学管理，强调员工个人的价值、理性，这与其个人英雄主义的文化背景有关系。在管理过程中，使用规范的管理制度、条例，精简组织结构等做法，能够有效地规范企业的管理活动。制度化、规范化是现代人力资源管理的重要内容，对于一些规模庞大的组织尤为重要，它能够更有效的发挥企业的整体优势，可以避免因员工能力和特质的差异，使企业经营管理出现差异和波动。
（二）增强对中国文化适应性
美国企业的管理是建立在美国文化的基础上，自由主义、个人主义体现在管理制度、用工制度等方面。而中国文化以儒家文化为主，追求集体主义，在企业管理中，核心特征是人情。沃尔玛（中国）的管理人员是中国员工，但管理制度却是美式制度。人与制度之间的适应性，更集中的体现在美式管理制度与中国文化的适应性方面。员工的文化背景、消费者的文化背景影响企业管理的策略，如员工的个人特质及文化背景会影响企业文化的建设和发展。通过对沃尔玛（中国）人力资源管理模式的优化，增强其管理的适应性。
（三）提高管理模式的灵活性
模式是一种高度凝练的方法，是一种标准的样式，但他并不是刻板、一成不变的。一个优秀的人力资源管理模式能够根据企业外部环境和企业内部管理实践进行调整，在企业的不同发展阶段，随着企业的发展而发展。对沃尔玛（中国）人力资源管理模式的优化是要增强模式的灵活性，进而提升沃尔玛（中国）的人力资源管理水平。
六、中国地区沃尔玛人力资源管理改进措施
（一）制定多种形式的招聘流程
首先，明确招聘要求，区分主次。应突出中心胜任力要求，弱化其他方面的标准。
人事部门需要和具体岗位需求部门合作，分析岗位关键性因素，然后在招聘中进行重点考察。
其次，拓宽招聘渠道。目前，沃尔玛中国地区各分店员工招聘主要采用网络招聘和店面广告招聘两种形式，虽然节约了成本，但影响范围较小，因此应拓宽招聘渠道，如开展市场招聘和校园招聘等。这样虽然会增加招聘成本，但可以减少员工流动和缺员造成的损失。
（二）结合地区特点对培训模式进行改进
首先，培训内容要因地制宜。根据不同地区的市场和风俗，制定不同的培训内容，建设具有地区特色的培训课程。只有因地制宜，实事求是，才能实现培训的价值。培训课程虽有差异，但企业核心价值观和制度等关键性因素应保持一致。
其次，在培训考核方面反省自身并改进。沃尔玛应重视培训效果的考核，在培训
结束后的一段时间内，要进行追踪，发现受训人员出现不合格行为时要及时分析原因，总结培训的不足，改进培训方案。
（三）绩效考核多元化
首先，恰当选择绩效考核内容。基层工作员工绩效考核不能仅依靠出勤率标准，需增加业务完成的数量和质量、服务态度、个人对分店的贡献等考核标准，以区分出绩效优劣。
其次，评价主体多元化。员工绩效考核如果仅依靠直接领导，难免会发生徇私舞弊之行为，因此应采用主管考评、自我考评、下属考评、顾客满意度考评相结合的多元化评价体系，提高绩效评估的公正性。
在考核周期方面，人力资源部要把定期考核和不定期考核结合起来，从多方面考核员工贡献，且尽量使用量化考核指标，同时要做好沟通和反馈工作，帮助员工进行绩效改进。
（四）薪酬管理要充分提升对员工的激励作用
首先是补充非管理员工激励制度。没有激励，员工在工作中只能发挥自身能力的 30% 。非管理员工的工作表现对沃尔玛的工作质量具有重要影响，需要强化对其的激励。要保证员工的基本工资和五险一金按时足额支付。奖金方面可设置勤工奖、表现奖和效益奖，并各占三分之一，对超额完成工作量的部门要给予一定的利益分成和表彰，此外还可通过设置工龄奖项、内部员工购买商品优惠以及在中国传统节日时发放一些具有代表性的礼品等方式激发员工工作潜力。中国地区沃尔玛应像其他国家分店一样，给予非管理员工效益分红，如此能够激励员工的主人翁意识与工作热情。
参 考 文 献
1、亚当·斯密，《国民财富性质和原因的研究》（上卷）
2、张一驰，黄涛，李琦高，《绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归》
3、彭剑锋，《战略性人力资源管理》
4、万芳，《人力资源管理模式及其选择因素分析》
5、姜红、王娟，《图书馆人力资源管理模式的探索》
6、葛玉辉、王经兵、唐伦刚，《人力资源管理模式比较研究》
7、林泽严，《两种企业 两种命运》
8、黄勋敬，《赢在胜任力-基于胜任力的新型人力资源管理体系》
9、邱雯，《企业人力资源管理模式研究》
10、ARTHUR JEFFREY B，《Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover》
