表2: Z公司企业级KPI权重及衡量标准
根据企业战略和部门职责，可以得到技术部门的KPI
技术部KPI 目标值
新产品目标市场占有率
产品和生产用物资检验的准确率
新产品开发计划完成的及时性
设备改造计划
生产技术问题处理的及时性和有效性
客户拜访计划完成率
质量问题处理得及时性
技术培训满意率
国产化方案
供方评价
产品技术创新的完成率
产品技术的创新影响力
表3:技术部门KPI示意图
在企业和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部门级KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细化，分解出个人KPI。
KPI 目标值
财务指标 企业KPI
公司采纳的技术
核心技术地位
部门KPI 新产品目标市场占有率
经营指标 企业KPI 新产品开发计划完成率
新产品立项数
部门KPI 产品的和生产用物资检验的及时性
产品的和生产用物资检验的准确率
生产技术问题处理得及时性和有效性
供方评价
服务指标 企业KPI 质量问题处理的及时性
传统业务和服务的延伸创新
管理指标 企业KPI 绩效改进计划完成率
员工技术的培训满意度
部门KPI 制度规章的建设
产品创新体系的建设
表4:技术部部长KPI示意图
在制定好企业级KPI、部门级KPI以及高管KPI之后，将这些关键绩效指标细化到每个员工身上。这就需要根据Z的员工绩效管理制度进行制定。关键绩效指标法要求在指标选择时，每个职位的指标一般不要超过10项，而每项指标的权重一般要大于5%，但不要出超过30%。同时，“企业要充分认识考核的规律性不能为了及时了解员工状况及工作动态，把考核的周期定的过短。” 企业对员工的考核要根据不同的指标确定不同的考核周期。
在竞争日益激烈的社会中，企业要想在竞争中脱颖而出，就要有高效率和严谨的企业管理制度，绩效管理是企业选择的重要管理方法，“是企业与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程,以及促进员工成功地实现目标的管理方法” 。2003年1月，劳动部对有100人以上的4570家企业进行调查，“导入年薪制的企业占37.5%，导入绩效分配制的企业占27.5%。这相比1996年各有35.9%、21.8%的增幅” 。可见绩效考核能提高企业员工的积极性，“绩效计划除了能够更加合理地分解组织目标，还能让员工清楚地认识到他们的工作与组织目标的联系” 从而推进企业的长足发展。本文以经营性企业为例，通过探讨这一类型企业的绩效管理方法，从而为企事业单位的绩效管理提供借鉴。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。KPI的核心价值是推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。
经营型企业的KPI筛选标准可以分为六个方面：首先,指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；其次,指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；第三,指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；第四,指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；第五,指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；第六,指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。
KPI权重设置方法也是设定绩效考核的重要步骤,一般要根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。在设计权重时,将指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。KPI是企业重要的考核方法之一,掌握一些设计原则和制定的方法可以使企业的发展更加规范化和系统化,从而推进企业的全面性发展。
刘颖 杨文堂.绩效考核制度与设计.中国经济出版社，2005.111
李文静主编.绩效管理.东北财经大学出版社，2008.215
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