其次，绩效评估的结果是给予员工薪酬的依据。对很多员工来说，报酬不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映员工的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出：这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构优。
４． 激励的有效性
马斯洛提出激励理论以来，围绕现代公司的代理问题，管理学界提出了各种各样的激励措施，信息经济学用严格的数学推导证明激励的兼容性与激励的有效性。但是，由于管理体制上的问题，在中国企业的管理实践中，过分强调激励而忽视激励的有效性成为中国一个普遍的社会现象。从发挥薪酬系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪以及月、季度、年中以及年终奖金等传统奖励方式是远远不够的。企业必须用活自己的薪酬系统，其中最主要的是建立各种各样具有本企业特色的奖励系统。另一方面，有效的激励不可或缺的部分是精神激励。日本企业的激励制度最大特点就是精神上的激励，企业不仅从养老的保障上给予员工“家”的承诺，在工作过程中也给予了员工“家”的温暖，这种精神上的激励与物质上的奖励是相互相承的。一直以来中国企业的精神激励没有得到重视或没有发挥其应有的作用。我国企业要在精神激励上取得成效，必须摆脱以往那种公式化的激励方式。为员工营造良好的工作氛围和生活环境是首要的工作，其次激励的方式应多样化和具有企业的特色。无论是何种激励措施，要取得持久而明显的效果的话，必须具备两个条件：与一般薪酬明确分开，避免让员工认为这些奖励是理所当然的报酬；具有企业、部门甚至个人特色，大众化的东西没有多大的吸引力的。
５． 企业文化的内涵要服务于企业的宗旨，有实质意义，并被员工所理解和认同
一个企业要持续发展，就必须有它的文化。企业文化对外是一种形象，对内是一种凝聚力和精神动力所在。我国企业已完成了资本和技术的初步积累阶段，要继续发展成与跨国企业抗衡的企业，必须实现向文化管理模式的转变。企业打造企业文化时应该避免随波逐流或流于表层形式，必须赋予它不同于其他企业的内涵，而且文化的内涵应该服务于企业的宗旨。只有从企业的宗旨出发，根据企业的需求来定位和设计，企业的文化才有实质意义。我国的很多企业就是因为没有从本企业的宗旨和需求出发，才会出现注重表面形式的现象，结果金钱和精力都花得不得其所。另一方面，文化是要传播的。企业文化很大程度上取决于企业家和管理者的文化素养和社会观人生观，但却成就于所有员工的共同努力。即使企业家具有很好的设想，如果不能很好的传递、教导予员工，得不到员工的理解和认同，那么这种设想是无法实现的。日本企业之所以能形成团结和创新的精神文化，是因为企业家们擅于把民族精神运用到企业管理当中，取得员工的理解和信任后，有意识地把自己的信念和理念灌输给员工。我们的企业也可以充分利用中华民族的优良传统，把民族精神融合到企业文化的思想基础中，这样更容易得到员工的理解和认同。如中国人小我服从大我的集体意识比较强，只要方法得当，领导方式不过于专横强制，员工是很容易凝聚到组织里的。
制度或是方法都不是一成不变的，合理有效的管理模式应该是一个不断探求创新的过程。在这个过程中，关键的一个字是：人。事在人为，充分调动人的能动性和主动性、协调好人与人之间的关系是人事制度建设和改革最根本的出路。
引文注释：
注1 谭一夫：《日本式管理》， 西苑出版社，2000年1月第1版，第51页。
注2 赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社，2003年2月第1版，第162页。
注3 赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年8月第1版，第197页。
注4 《中国企业人力资源管理模式》，中华财会网，2004年2月11日。
参考文献：
1．谭一夫：《日本式管理》， 西苑出版社，2000年1月第1版。
2．赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社，2003年2月第1版。
3．赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年8月第1版。
4．祝慈寿：《中国工业劳动史》，上海财经大学出版社，1999年12月第1版。
5．张 德：《人力资源管理》，中国发展出版社，2003年1月第1版。
6．曾湘泉：《劳动经济学》，复旦大学出版社，2003年11月第1版。
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