本人认为，活力曲线其实是一条保持人力资源持续优势的战略激励曲线。无怪乎彼得．杜拉克及吉姆．柯林斯這些大师们不忘一再耳提面命：通向卓越之道，首要之务是找对的人上车，让不对的人下车。
五、推进体系实施的三个阶段
可以将战略人力资源管理体系的实施分为三个阶段来推进。第一阶段是以专业技术为
基础的制度建设，这个阶段主要是制定和推行制度，打好基础；第二阶段是以胜任力模型为基础的能力建设，主要是在企业达到人职匹配的要求，实现形成企业人力资源优势的目标；第三阶段是以职涯发展为中心的学习型组织建设，期望建设学习型的组织，形成企业对竞争环境的感测和调适能力，从而从组织能力上保证人力资源管理活动能够保持企业持续的人力资源优势。
以专业技术为基础的制度建设阶段
企业人力资源管理理念和政策确立后，制度建设是战略人力资源管理体系实施的第一
步，包括制度的制定和推行。下面主要谈到制度制定过程中的专业技术问题，以及制度推行阶段的执行问题。
专业的技术
制度的成功制定，依赖于专业的技术。这有两方面的所指：一是要有战略人力资源管
理专家。这些专家须具备以下能力，深刻理解战略人力资源管理内涵、熟练掌握战略人力资源管理工具；二是要善于将西方管理理论本土化。这些专家在深刻了解企业渊源和现状，以及深刻理解企业愿景的基础上，禅悟企业的人力资源政策，制定与之匹配的制度。人力资源管理中很重要的一点，就是人力资源管理者在掌握基本理论的基础上，必须很好地结合本企业的现实。这个现实包括企业的战略、企业的经营业务形式、企业所处的环境、企业的员工情况等。如果不考虑这些因素，制定的制度就没有效用。
专业的执行
任何模式的导入，出了理念层次的认同与融合外，关键在于制度的制定；制度出台后，是否能达成制定制度的目的，是否会流于摆设，关键在于执行。
首先需要建立一支专业的人力资源管理团队。不但能够执行人力资源管理业务流程，也能够成为直线部门主管的人力资源管理顾问，为直线部门人力资源问题提供解决方案。
其次，是执行力的问题。著名实践家拉里和著名理论家拉姆在合著的《执行》一书中，谈到了执行的要素和核心流程问题。关于领导者的基本行为中“了解你的企业和员工”、“跟进”这两点真是切中要害，点出了要得到一个好的执行效果，必须深切了解环境、配置合适的执行团队、及时跟进。
以胜任力模型为基础的能力建设阶段
根据战略人力资源管理的观点，企业人力资源的优劣不在于数量或者质量的绝对比较，
而在于人力资源所具有的能力是否合符企业战略下业务运营的要求，即人力资源与经营战略的匹配问题。在战略人力资源管理制度得以制定的基础上，需要进行人力资源整体能力的提升，以形成人力资源的优势。
胜任力模型
美国著名心理学家大卫C·麦克利兰在研究怎样预测雇员未来工作绩效时，于70年代提出了“competency”这个概念，研究者普遍译为“胜任力”或“素质”。
胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的各种个性特征的集合，包括个人的知识技能、
态度、价值观、个性与内驱力等维度。
职位胜任力模型是为了完成某职位工作，达成绩效目标，要求任职者具备的系列不同胜任力要素的组合。胜任力要素是那些与工作绩效最密切相关的内容，例如关键的知识、技能、个性特征、动机等等。员工胜任力模型的建立，可以帮助辨别员工是否具备胜任某项职位的关键驱动因素，并预测雇员未来的工作绩效。
2、建立胜任力模型库，达到人职匹配
可以将职位胜任力模型理解为任职资格的模型演示，与岗位描述共同构成岗位分析的主要内容。通过建立企业各种职类各个层级本土化的胜任力模型，形成胜任力模型库。将之运用于人员招聘与甄选以及内部人力资源评估，结合评价中心的运用，成为战略导向性人才甄选体系的基础，从而达到企业的人职匹配，提升组织的整体能力，形成企业的人力资源优势。
下面例举某公司基于胜任力模型的人职匹配案例。
首先，建立符合公司自身特点的岗位胜任力模型。
第一步，以岗位说明书和著名咨询公司HAY为其量身订做的职位评估系统（KH/PS/AC-8要素）为主要依据，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为，从而建立起完整的胜任力模型。
其次，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心。该公司聘请专业咨询机构建立了发展评价中心。
最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员在胜任力的各个维度上进行评估，并运用于人员招聘，力求达到人职匹配。
以职涯发展为中心的学习型组织建设阶段
战略人力资源管理认为人力资源是获取竞争优势的首要资源，自然就需要关注组织成
员个人的发展问题、以及个人的发展对于实现组织目标的影响。著名人力资源管理学专家姚裕群教授认为：组织在立足于组织发展大目标的前提下，把成员个人的职业生涯发展融入组织大目标，通过实现个人职业目标的活动来保证组织目标的实现，会达到更加优异的组织目标（注11）。进行以个人职业生涯发展为中心的学习型组织的建设，是组织迅速感知和应对竞争环境变化的根本途径，是战略人力资源管理通过构筑持续的人力资源优势来维持企业持续的竞争优势的最高价值追求。
学习型组织的建立，组织获取变革能力的根本途径
如果说四大运营机制是战略人力资源管理的四个支柱的话，变革能力就是调整四大运营机制确保人力资源管理与组织战略匹配的催化剂，而建立学习型组织是组织获取变革能力的根本途径。
麻省理工学院教授彼得·圣吉认为：学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为（注12）。这样，才能获得一种支撑优势的能力，即比你的竞争对手学习得更快的能力。
建立学习型组织的最终目的是改进和改变，即获得变革的能力并行动。我们可以从圣吉的学习型组织“五项修炼”模型：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考获得建立学习型组织的必要启示。
2、职涯发展是个人学习的拉动力
彼得·圣吉的五项修炼模型的第一项是“自我超越”，即个人学习，由个人学习再到团队学习，职业生涯发展是个人学习的内在拉动力。
根据埃德加H·薛恩的职业生涯系留点理论（也称职业锚理论），一个人职业生涯抛锚点是“自我意向的习得部分，与自省动机、价值观和才干相联系”，即根据个人的需求与动机、才能、价值观的综合审视，寻找到的“职业自我”与“适合我的职业”的结合点。而个人才能的提高、动机的强化，都有会影响职业锚的抛锚点。这就涉及到职涯规划，即把抛锚点定在哪里以及如何抛锚的问题，实际上就是一个职业生涯发展目标设定的问题。根据期望理论，职涯发展目标将激励个人努力提高自身才能，对个人学习产生巨大的拉动力。
薛恩也指出，职业生涯规划与管理必须建立在组织与个人的需要以及二者的匹配基础上（注13）。由此可见，进行职业生涯发展规划强调人与组织的匹配，有利于个人和组织绩效的提升，也有助于人力资源管理与组织战略的匹配。
六、结论
战略人力资源管理可以通过构筑持续的人力资源优势来形成企业持续的竞争优势，中
国企业亟需建立战略人力资源管理，导入战略人力资源管理需要完成战略层面的两项整合、采取专业角度的三项对策，推进体系实施的三个阶段。
参考文献：
迈克尔•波特：《竞争优势》，华夏出版社1997年第1版；
韦恩•蒙迪/罗伯特·诺埃：《人力资源管理》，经济科学出版社1998年第6版；
劳伦斯S·克雷曼：《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社1999年第1版；
姚裕群：《职业生涯规划与发展》，首都经济贸易出版社2003年第1版；
彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003年第1版；
邵冲：《人力资源管理概要》，中国人民大学出版社2002年第1版；
孙健：《海尔的人力资源管理》，企业管理出版社2002年第1版；
彼得·圣吉：《第五项修炼》，上海三联书店1998年第2版；
引文注释：
注1：迈克尔•波特：《竞争优势》，华夏出版社1997年第1版第1页；
注2：Randall S.Schuler, Susan E. Jackson, 1999。Strategic Human Resource Management - A
reader。 Blackwell publishers Ltd；
注3：Wrigh P,Mcmaha G.Theoretical perspectives for strategichuman resource management
[J].Journal of Management.1992,(18)：295-320；
注4 /注5 /注6： 劳伦斯S·克雷曼：《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业
出版社1999年第1版第9~13页；
注7：迈克尔•波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年第1版第13页；
注8：姜汝祥：《500强站起和倒下的逻辑--安然倒下对中国企业家的警示》，《中国经营
报》2002年1月14日；
注9：詹姆斯C·柯林斯/杰里I·波拉斯：《基业常青》中信出版社2002年第1版第89页；
注10：杰克·韦尔奇：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社2002年第1版第155页；
注11：姚裕群：《职业生涯规划与发展》，首都经济贸易出版社2003年第1版第350页；
注12：彼得·圣吉：《第五项修炼》，上海三联书店1998年第2版第2页；
注13：姚裕群：《职业生涯规划与发展》，首都经济贸易出版社2003年第1版第374页。
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