一、绩效管理概述
（一）绩效管理的概念
（二）绩效管理的特征
（三）绩效管理的类型
（四）绩效管理的作用
（五）绩效管理系统的基本流程
二、企业绩效管理现状
（一）立强企业绩效基本情况
（二）总结企业绩效管理的现状
三、改善企业绩效管理工作的对策
（一）更新绩效管理观念
（二）完善绩效管理体系
（三）建立以绩效为导向的企业文化
（四）建立健全绩效反馈机制
四、结论
内 容 摘 要
本文从效管理的概念、特征、类型、作用等理论知识出发，分析了当前企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，浅析当前企业绩效管理体系实施中存在的现状，并针对性提出了相应的方案对策。关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
关键词：绩效管理 人力资源 员工绩效管理
企业绩效管理工作问题浅析
21世纪，越来越多的企业认识到企业间的竞争，从对自然资源的竞争，资金的竞争，到产品的竞争已处于白热化，只有人才的竞争才是终极的竞争资源，它具有可开发、可再生的特性，是企业不可复制的核心竞争优势。而如何获得、吸引、留住企业所需的人才是企业界公认的难题，其中最为复杂的困难就是怎么样做好人的激励。持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争优势，促进企业的发展。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的概念
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效是一个含义丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。有人认为，绩效指的是完成工作的效率与效能；也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分；更有的人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分；还有的人认为，所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程（狭义上指业务运作过程）所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过
定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来等等。我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。二者既相互区别而又密切联系，所以在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。
（二）绩效管理的特征
第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；
第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；
第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；
第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
（三）绩效管理的类型
第一，行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 第二，结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 第三，综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
（四）绩效管理的作用
绩效管理的作用主要体现在以下几点：1、可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；2、充分发掘人力资本的潜能, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 使他们工作更加投入; 3、增强团队凝聚力, 改善团队绩效；4、通过不断的沟通和交流, 发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系, 给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。总之, 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效, 即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
（五）绩效管理系统的基本流程
绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，是基于企业战略而形成的一个系统。绩效管理系统受企业的战略及部门与岗位职责等因素的影响，要通过包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节而形成的管理循环过程来实现企业的战略目标。
1、绩效计划
绩效计划是整个绩效管理系统流程的第一环节，是管理者和员工以企业的战略目标和工作职责来进行双向沟通，就员工在一定时期内的绩效目标以及实现目标的过程、方式达成一致意见，并形成契约的过程。绩效计划是绩效管理体系过程的前提和整个绩效管理系统的基础，是整个绩效管理系统流程中的重要环节。
2、绩效实施
在整个绩效管理过程中，绩效计划要通过绩效实施来实现，绩效考核要靠绩效实施来提供绩效信息，因此绩效实施成为连接绩效计划与绩效考核的一个重要中间环节，是绩效管理过程中持续时间最长的一个阶段，进行的如何直接影响到绩效管理的效果。
3、绩效考核
在绩效管理过程中，绩效目标是否实现，工作目标和标准是否达到，绩效实施的效果如何，必须通过绩效考核来总结衡量，而绩效考核所获得的结果，也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。
4、绩效反馈
绩效反馈是一个管理者与被考核者相互沟通交流信息的环节，通过绩效反馈可以使被考核员工了解自己的工作状况、成绩；认识到自己工作中需要改进的地方，同时，员工也将自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，以及存在的问题与管理者进行沟通，在其帮助指导下及时解决，确保在下一个绩效期内员工和企业的绩效得到有效提升。
5、绩效结果应用
通过绩效结果发现问题和不足，用以促进绩效改进，提高员工绩效，同时，绩效结果也可以用于人力资源管理的其他领域，为员工奖惩、晋级、辞退等提供公平客观的依据。
二、企业绩效管理现状
（一）立强企业绩效基本情况
立强企业是一家生产制造汽车零部件的民营企业，于2001年9月份注册成立，2002年7月份正式投产，注册资金5000万美元，总投资1.3亿美元,占地面积12.7万平方米,厂房面积5万平方米。公司主要产品为汽车子午线轮胎用钢丝帘线、胎圈钢丝等特殊纲线材料，年生产能力为：钢丝帘线35000吨，胎圈钢丝25000吨。
立强企业自成立以来，在不断提高产量的同时，严把质量关，已赢得国际和国内客户的信任，并于2004年2月顺利通过ISO9001质量体系认证。
公司创业精神：以发展汽车零部件为国家国际发展做贡献。
公司企业理念：最高的竞争力，合理的经营，世界化，自豪的工作岗位。
2005年以前，立强企业的绩效管理以绩效考核为主，年初制定考核目标，年终进行考核评价，将考核结果作为发放奖金和工资晋升的有效依据。绩效考核指标的设置突出反映生产量、销售收入、利润等财务性指标，总体分为对生产部门的考核、对销售部门的考核和对技术、管理等智能部分的考核三大部分。
对生产部门的考核包括：生产一部、生产二部、设备部、QC部，按照办公室人员和车间工人两大类分别进行考核。
对销售部门的考核：分为销售收入和客户投诉量两项，分别占70%、30%的权重，根据完成情况，设置响应的奖罚标准。
对技术、管理等智能部门的考核包括三项：1、公司的经营利润，占60%的权重；2、生产部门的考核得分，占20%的权重；3、销售部门的考核得分，占20%的权重。
（二）总结企业绩效管理的现状
1、对绩效管理的认识存在误区
立强企业对绩效管理存在误解，将绩效考核等同于绩效管理，将关注点完全放在了绩效考核上。因此，绩效管理目的不明确, 在企业的绩效管理中，企业主更多地是关心考评的结果， 而对如何改善业绩缺乏应有的认识。考核仅局限于对员工进行分层，并据此施以差额报酬，过分强调员工个体的绩效考评，忽视企业整体的绩效考评。这就容易使绩效管理陷入机械、僵化的陷阱。
2、缺乏科学的绩效指标体系
立强企业的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一直的绩效目标与指标链，没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系、考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。
3、缺少正面企业文化的支持
立强企业的企业文化订了制度，但得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响，企业里不管定什么规章，员工都是一种满不在乎的态度，心里在想：不知又搞什么花头了， 这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于立强企业出现过许多对制定的规章执行不力的现象后，慢慢积淀而成的，并且对有效的绩效管理产生巨大的阻力。
4、绩效反馈机制不健全
立强企业没有将公司的绩效考核反馈做到位，为了考核而考核，使得考核流于形式，只是为了奖金分配而进行，评估制度等同于奖金分配制度。
绩效之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在立强企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在管理者看来，车间员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。
在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。
三、改善企业绩效管理工作的对策
（一）更新绩效管理观念
现代企业经营已经进入战略管理时代，民营企业在逐步走向正轨后，决策者要树立战略管理的思想，明确企业的战略目标和愿景，建立以战略为中心的绩效管理体系，将公司的战略目标层层分解，经过考核者与被考核者反复沟通，使绩效目标得到双方的充分理解和认同，达到所有员工都明晰自己责任和努力目标的目的。
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
（二）完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
首先要建立绩效管理部门，而不仅仅是绩效考核部门，要明确绩效管理的目标和执行体系。在实际操作中，要注意绩效管理操作的规范性，不要把绩效管理当成走形式、做过场，并通过充分的的培训和沟通，贯彻绩效管理的重要性，使全体员工都认识、明晰实行绩效管理对企业和个人发展都有积极的作用，以调动每个人、每个部门的积极性和加强对绩效管理的重视。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
（三）建立以绩效为导向的企业文化
企业文化是企业的灵魂，它通过凝聚功能、导向功能等推动企业提高核心竞争力，在企业发展中起着巨大的作用，可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。民营企业应将绩效管理体系的完善与企业文化的建设联系起来，建设与企业绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的绩效考核标准。在设计具体绩效考核指标时，应注意征求直线管理者与员工的意见，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，在保证其效用的前提下，力求简洁，便于操作和管理，容易被管理者接受。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
（四）建立健全绩效反馈机制
在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的，绩效管理就是沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。管理者应将沟通作为绩效管理过程的重要环节，针对不同管理层次，建立定期的沟通访谈机制。反馈面谈前，管理者要收集绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要明确绩效反馈的目标和内容。绩效沟通时，应在陈述工作事实的基础上，管理者与被管理者要共同分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。同时，绩效沟通反馈要注意方式、方法，管理者既不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，并注意整个反馈过程中员工的情绪变化。绩效面谈与反馈结束后，要形成全方位真实可信的的反馈记录，作为今后绩效管理工作中确定改进项目和制定改进计划的依据。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
五、结论
随着知识经济时代的到来，企业所处的环境日益复杂，如何在激励的竞争中立于不败之地，需要企业充分发挥企业资源中“人”的作用，通过建立完善的绩效管理体系，获得企业的核心竞争力，以适应新经济形势的要求，发展壮大自已。对企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文从效管理的概念、特征、类型、作用等理论知识出发，分析了当前企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，浅析当前企业绩效管理体系实施中存在的现状，并针对性提出了相应的方案对策。关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
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