①中层管理者KPI的设计：中层管理者作为实现企业战略目标的执行层来说，他们所承担的绩效指标的完成是公司战略发展目标实现、核心竞争能力提升的保证，所以制定明确的绩效考核指标显得尤为重要。因为是负责一个分公司或部门的管理工作，中层管理者的岗位KPI基本上与所在部门的KPI一致。在指标体系的设计上，因为中层管理者的某些指标很难从企业KPI中直接分解，我们可依照其所在部门的具体职责、岗位说明书等来确定，但有所不同的是，为了将企业管理各方面工作详细分解到每位中层管理人员身上，我们还应该根据单位（部门）的特点，以及每个人所承担的具体工作方向的区别进行详细设计。例如销售分公司经理、副经理除了要实现部门KPI以外，还要根据市场情况的不但变化来组织实施有效的市场营销策略、完成对员工的培训与开发等工作。
②普通员工KPI的设计：普通员工属于公司管理环节的操作层人员，其KPI全部是由其所在的单位的KPI分解而来。因为只有这样，承担企业分项目标的分公司（部门）才能做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，才能更好地实现企业年度工作任务，完成战略计划。普通员工KPI的确定不像分公司（部门）KPI那样复杂，普通员工 KPI 与上层指标的关系较为简单，可以以岗位胜任特征为依据，采用鱼刺图与职务说明书对应的方式来确定。在确定普通员工KPI时，需要遵循上述SMART原则。但是，如果公司内的各级员工的行为缺乏整体战略目标的引导，而只是依照岗位说明书的要求来工作，缺乏积极性和主动性，结果必然导致“战略稀释”现象，最终的结果是不可能完成整体战略目标。在某些情况下，由于员工个体的行为差异和思想变化，员工的工作态度和工作方向并不与公司的战略目标完全一致，甚至背道而驰。所以，为保证企业战略目标的完整实施，必须借助制定绩效目标来层层分解和传递公司的战略意图，保证公司内的每位员工都体会到整体战略中的责任。在具体岗位绩效指标确定时，应该主要从以下两个方面关注：对过程行为的管控和对结果的关注。在实施过程中，由于不同层次的人员所承担的责任范围不同，所以需要结合具体情况确立行为指标和结果指标所占的权重。在公司中，高层管理者往往承担了更多的结果责任，其工作内容主要是管理和决策，需要艺术性和灵活性。此外，对其达成结果过程中的行为难以加以严格的规范，所以绩效指标设计主要用KPI的实现来控制。
因为普通员工往往不能对工作结果的好坏承担直接的责任，所以，对基层员工来讲，过程控制是十分重要的。在绩效指标设计过程中，针对基层员工的绩效指标往往占据了很大比例。具体至每一个岗位的KPI，则主要由岗位所在分公司（部门）的目标分解而得来，但是分解过程要与工作内容、岗位责任、胜任要求等相结合。分解得出的指标需要经过筛选，选择出能够真实反映岗位绩效的指标，当做岗位KPI来评价。一般来说，岗位KPI指标的制定不是独立的，因为基层的工作既需要个人的努力单独完成，更多的时候由于工序的分工，很多工作是需要多个岗位相互配合、共同完成的。所以，在指标分解过程中，部门应该召开专题会议，将指标体系和考核方案拿出来，征求员工的意见，达成一致后再制定详细的工作计划，进而得出细化的指标。通过分析，得到的指标往往是比较多的，基本上涵盖了企业、分公司（部门）KPI分解以后的全部指标、岗位日常工作指标等等。但是，这些指标属于岗位全部 KPI 的罗列，并不能全部套用到员工身上，所以需要进一步地筛选，且通常需要两次筛选工作。在筛选之前，需要进一步确定筛选的原则，首次筛选的主要目标是要具有可操作性，舍弃不能量化或者难以计算的指标、管理成本过高的指标、非关键指标、岗位难以实现的指标、重复考核的指标等；二次筛选的主要目标是依照对公司完成年度计划的影响排序，选择岗位相关的最重要的几项指标，来当做最终确定的岗位KPI，如利润、成本等指标。在本文研究中，每个岗位的KPI 数量应该保持5-8个之间。
3.公司KPI权重的确定
KPI指标提取生成以后，接下来的任务就是如何量化和使用这些指标，使其变成可以衡量的。权重的设计不仅会直接影响考核的结果，还是反映出管理者的价值观念和目标牵引导向。KPI权重的确定方法多种多样，主要可分为加权法(主观经验法，ABC 分类权重法)；专家调査权重法；层次法；赋分法(加减赋分，等级赋分，分散赋分)几种方法。本文主要采用加权法判断法来确定公司各级KPI指标的权重。下面，以A公司分公司为例进行列举（见下表4.3）。
表4.3.分公司 KPI 指标权重的分解
五、绩效考核体系设计对A公司的影响与作用
（一）推动了A公司企业发展战略建设。在A公司绩效体系的推行过程中，系统地考虑和研究了企业发展战略方面发展的需要，尤其是当前严峻的市场形势的压力下，公司及时调整考核体系以应对市场变化和企业战略调整的要求，充分实现了战略发展与绩效考核的一致性。通过新绩效考核体系的实施，推动了A公司战略的实施。同时，通过积极的战略宣传，力争使每名员工都清楚和了解，这样，公司员工就能做到“有的放矢”，对应各自的KPI指标考核表，员工们更清楚公司的战略目标是什么，员工个人职责及工作目标是什么、怎样才能达成目标等等，这样才能提高员工的工作效率，使得整个企业驶入战略清晰、目标一致、发展平稳、运营高效的良性发展快车道。
（二）增强了A公司员工积极性。由于A公司各级员工通过绩效辅导、培训对公司整体战略及运营状况、公司目标及岗位职责的有了充分了解，并积极参与到公司的管理当中去，使员工真正成为企业的“主人”，考核体系得到广大员工的充分认可，员工们大都树立起良好的工作意识、端正了工作态度，工作意愿得到进一步增强，由原来的被动接受考核到现在的思考如何不断提高工作效率、改善工作绩效，对A公司整体管理水平的改善和提高起到了关键性的影响。而且，A公司的KPI绩效考核体系是建立在相互沟通，持续改进的基础上。在没有建立新的KPI绩效考核体系以前，员工和管理层就职责范围、考核内容、工作目标的制定与完成，还有工作绩效评估的偏差等方面存在着很多矛盾和摩擦，阻碍了工作完成进度，降低了企业运行效率。而实行了新的 KPI 绩效考核体系，通过绩效辅导、反馈、面谈及申诉，从而消除了员工之间误解和隔阂，增强了团队凝聚力，提高了员工工作积极性。
（三）建立健全了A公司的岗位责任制。建立健全了A公司从企业级、高管层到分公司、职能科室等各部门和岗位的责任，并设计了比较完善的职位说明书，制定了系统的绩效考核制度，为公司的人力资源工作和绩效管理及提升公司的综合管理水平打下了比较坚实的基础，做出积极的贡献。
（四）推动了A公司新型企业文化的建设。A公司原来一直缺乏公司企业文化的建设，缺乏一种积极向上、公平竞争、团结合作的文化氛围。A公司在KPI绩效考核体系建立和运行过程中，推行“争当明星员工”系列活动，引入和谐、竞争的氛围，并与评先评优、年终奖励相结合，将安全、质量、设备管理等相关工作纳入统一的平台，逐步统一了企业员工的价值观，为公司全面推行企业文化建设奠定了坚实的基础。
（五）完善了A公司的KPI考核指标库。A公司以前没有建立起量化的 KPI 考核指标，所以员工对考核的公平性存在怀疑，对考核工作存在较强的抵触情绪，导致公司绩效考核体系成为一个空架子，两张皮运作。新考核体系建立了包括全体干部员工的 KPI 指标考核表，这些指标制定过程中考虑了企业发展的短期目标和长远战略，战略清晰、科学严谨、重点明确、容易测量、易于操作，实施后取得了较好的效果。
（六）优化A公司内部工作流程，提升了综合管理水平。因为在制定KPI绩效考核体系时，通过员工和分公司经理、部门负责人开会讨论，从公司战略到部门目标，从部门责任和岗位职责再到具体岗位及个人的KPI指标考核表的建立，重新梳理和优化了公司及各部门的工作流程，同时通过战略宣讲、绩效辅导培训、绩效反馈、绩效申诉和绩效改进等手段，提高了A公司整体管理水平。通过以上的分析，我们可以看出，A 公司通过实施 KPI 考核体系，真正实现了激励发展员工、完成企业经营目标，提升企业竞争力的目的，基本上实现了设定的目标，达到了预想的效果。
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