因此,在企业可持续发展中，激励机制是非常重要的，它在企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。只有善于运用企业的各种激励手段企业才能够不断发展壮大,立于不败之地。

    （三）本文档的研究思路

    1.通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相关理论和企业激励机制现存的主要问题。

    2.通过对H公司的激励机制的研究设计出符合H公司的有效激励机制。进而分析人力资源管理激励机制对企业的影响和作用。

    二、国内外激励机制实践研究

    国内和国外的大多数企业在性质上和体制上有着较大差别，但都面临着如何激励员工，将员工的自身利益和发展需要同企业的利益和发展目标统一起来这一同样的问题，我们可以借鉴这些企业成功激励机制的运行经验，用来指导企业建立符合自身条件的激励机制。

    人力资源是21世纪企业竞争取胜的根本战略资源，是比资本等不可再生资源更为重要的资源。成功的企业都将其作为企业战略管理的一个重要组成部分，以下介绍几家国内外成名企业的激励机制。

    （一）联想公司的“在赛马中识别好马”的管理经验

    联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。其成功的原因之一就是对人员才能的进一步挖掘。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”

    联想为那些肯努力、肯上进并且肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋等都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；（3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

    （二）摩托罗拉公司的激励机制

    摩托罗拉公司在用人制度上始终坚持“肯定个人尊严”和“坚持高标准”这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远影响。其激励为：(1)完善的业绩评估和薪酬体制；评估目标的确立，由员工参与制定自己的工作目标，并定期的进行检查。对进行评估的管理者素质严格要求，保证评估的公正和准确性。坚持薪酬的高低和职位的提升直接与评估结果相关。可以根据员工业绩及市场的工资水平来对己制定的薪酬进行调整。(2)种类繁多的内部激励：提供高水平的福利待遇，通过对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较分析，制定处于其他企业相比保持优势和具有竞争力的薪酬福利。尊重个人人格，在摩托罗拉人的尊严被定义为实质性的工作、了解成功的条件、又充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境这六个方面。实行开放沟通，建立多种渠道采取多方式加强普通员工与管理层之间信息、建议的交流和沟通。丰富个人的工作内容，提供个人发展的机会。(3)重视员工的培训；1989年成立的摩托罗拉大学共设有14所分校，学习内容包括管理、计算机、批评式思维、解决难题的方法和如何使用机器人等，大力倡导组织严密、高效率和主动进取的企业文化。这对每一位员工都制定了详尽的培训计划，培训不仅仅是为教育而教育，关键是增强职工解决问题的能力和接受一些具体技能的培训，掌握正确的工作方法，从而提高工作效率，让员工切实感受到在摩托罗拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。

    三、H公司的激励现状以及存在问题