第二个阶段为目标导向。以管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）提出的”目标管理”理论为标志，绩效管理进人了目标管理时代，也有人把绩效管理称作目标管理( MBO, Management by Objectives）。众多管理学者和企业经营者，竞相推行、实践目标管理，极大地促进了绩效管理的发展。基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。

    第三个阶段为战略导向。以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡—提高绩效的衡量方法》（《哈佛商业评论》1992年1一2） 一文为标志，绩效管理进人了战略导向阶段。企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩校管理完成了一次飞跃。以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要体现在以下方面：

    1.企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂

    实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的正确方向。

    2.绩效指标是企业实现战略的充要条件

    实现企业战略要依靠全体员工，企业上下需要形成一股强大合力，而绩效管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。通过绩效指标设计，调动全体员下的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促使员工把压力转化为动力，消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。

    3. 绩效指标是评估战略执行的客观依据

    通过绩效指标收集，我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时，也用数据如实地反映公司的经营状况，帮助管理者找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。

    对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是实施管理的标准化需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是其所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工进行辅导与奖励。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。

    （三）绩效考核模式

    绩效管理是一个完整的系统，从广义上说绩效管理包括绩效管理的基础性工作，即目标管理和工作分析、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈，如下图1所示：

     图1：绩效管理基本流程

    目前绩效管理考核模式主要有关键业绩指标考核、目标管理法考核、平衡记分卡考核、360度反馈考核、主管述职考核等模式，其他考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

    1．关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）

    KPI考核是通过工作绩效特征分析，提炼最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。