从该公司现有的前台坐席管理来看，处于基层管理的应该是值班经理，但管理人员少，每个团队钥管理的人员基数过多，每个个体所体现的员工绩效问题又不尽相同，是不利于着手抓绩效的。要在各个利益相关者或相关团体之间建立一种有效的合作关系，如：团队队长管理小组长，小组长带领各个坐席员工，员工绩效影响小组绩效，小组绩效影响团队绩效；做到权利一定程度上向基层倾斜，把团队队长的部分管理权转移到小组长手里，如：可以考虑在员工绩效考核项目的值班经理评价中再加入小组长打分评价，可以开放更多小组长的管理权、决策权，这样，从原先的团队队长管理二三十人，改为队长管理小组长，小组长管理组员，人员简化，方便管理，权利分散到基层，易于服众；加强绩效管理体的完善，尤其是小组长的绩效管理，可以考虑单独做一版小组长的绩效考核（内容可以参考值班经理的考核评估），更加精细化分管理人员权限，方便定责。

    3．在预算计划时要注重内部外部环境变化

    如果你的预算计划有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。

    在现有的绩效管理上，该公司没有考虑到特殊时期（如：春节期间、十一长假期间）员工的话务情况，应该在此期间减少员工的话务基数，并且在法定节假日要给予奖励（如：三薪奖励）。在学生寒暑假可以针对于流量及漫游给予一定优惠服务，在开学期间可以给予适当优惠促销活动，优惠赠品；可以根据学生在校的特点，添加假期流量包，校园区域流量包。在4G业务上市时期，针对于4G网络的特点，推出流量优惠的基础套餐，并且适用于4G、3G以及1X网络。

    4．绩效在适合时做考核，不必过于频繁

    其实，无论绩效管理或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本。第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。第三对于员工来说，过于频繁的绩效考核也会感到麻木，从而无法得到最真实优质的分析数据。所以绩效管理与绩效考核只适合在固定的时间固定的阶段进行，从事它的作用最优化。

    现阶段该公司的绩效考核项目分为：质检成绩、工时利用利用率、示忙率、话后整理时长、业务水平、工单质量、值班经理评价、预处理率。其划分过细且比重划分不科学，每月一做绩效考核，过于频繁，很容易让员工有所反感。，可以考虑在原有基础上把工时利用率、示忙率及话后整理时长合并为出勤合格率，简化繁琐的考核项目，减少比重。在考核绩效上可以考虑每个季度做一次考核，既节约成本，又不会过于频繁，这样员工不会有被束缚的感觉，而且可以从小组长管理入手，人为管理加绩效管理更能体现效果。

    5．对绩效考核结果及时改善

    针对这种情况，应该在公司内部选出几个绩效考核中比较有代表性的员工坐席，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。

    加强绩效管理体系的完善，尤其是绩效监测系统和绩效反馈系统的灵敏有效，可以在服务系统上直接添加意见反馈模块（如：客服系统的骚扰用户反馈模块，服保系统的错误工单反馈模块及工单追加跟进模块），方便用户及时并有效的反馈意见；可以在公司设立意见箱，不记名提交、反馈，方便员工自主记录；可以直接以谈话形式与小组长沟通，小组长与员工同属话务员，班时统一，方便沟通，并且在每周都有小组长会议，可以集中反馈意见统一及时处理。

    6．重于督导

    我个人认为在后期发展中，该公司可以把值班经理的责任再做简化，与其样样稀松不如精益求精。由原来的接听电话、处理投诉、答疑解惑等一系列任务改为仅针对于客服人员做监督工作，及时发现员工身上的问题，从而引导员工回归问题重点，找到突破口，尽快解决。针对于其他需要处理的任务则可以划分给其他的坐席或支撑岗位人员处理，做好基层管理人员，成为领导者与员工之间的桥梁。

    可以在单位安装摄像头，方便员工管理，也有利于员工的安全；可以在假期及工作日定期或不定期做巡查，利于管理周围员工及现场的答疑解惑；可以在每周开展管理层的会议商讨，针对于员工反馈意见（如：节假日排班工时问题、年假申请时间问题）给予解决。

    以上就是我对T市某网络信息运营商，绩效考核中出现的误区进行的分析，并就个人理解给出的建议。本人通过学习后总结了绩效考核的六大注意事项，希望通过这六个方面可以进行防微杜渐，从而尽量避免企业走进绩效考核的致命误区。

     （二）总结绩效考核的诀窍，防微杜渐

    1.明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系；

    2.基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度；

    3.建立一个健全的目标设定流程。如果你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业 绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平；

    4.确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互 相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡；

    5.确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标；

    6.明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的 沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。

    结论

    绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献,员工在某一时期内的工作态度、工作行为和工作结果的总和，体现了员工对团队贡献的大小、价值的大小,一个高绩效的团队，必然拥有高绩效的员工。T市某网络运营商的绩效考核通过关键业绩指标(KPI)的选择，明确各岗位间的考核指标，建立了各坐席之间的绩效考核指标体系，在总体选择上对于企业还是正确的，从绩效考核模式而言，KPI强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展转化为企业及员工的具体行动，适应企业偏重管理的策略需要。后期再通过其考核存在的误区提出改进与建议，希望在之后会有更好的发展。

    本人深知理论与实际的结合是个永无休止的无限接近的过程，但由于时间及篇幅的限制，参考资料的不足，以及本人的水平有限，本文研究仅存在于浅薄层次，在许多方面还存在不足，这些都需要在今后工作中进一步深如学习。

    【参考文献】

    [1]付亚和，许玉林主编.《绩效考核与绩效管理（第2版）》. 电子工业出版社： 2009年版

    [2]徐耀武，杨玉柱. 绩效命门. 企业绩效管理的误区与对策. 中国电力出版社：2010年版

    [3] 姚裕群.《人力资源开发与管理概论》.高等教育出版社：2005年版

    [4]德斯勒.《人力资源管理（第十版）》.中国人民大学出版社：2009版

    [5] 姚裕群,，跃然.《人力资源管理教学案例精选》.2009版

    [6] 王萍.《考核与绩效管理》.湖南师范大学出版社：2007年版

    [7] 赵淑芳.《20大部门绩效考核指标设计全案》 . 人民邮电出版社： 2009年版