目标管理法（MBO）在远大公司中应用(三)

    （三）远大公司绩效管理存在的主要问题

    1.绩效管理观念落后。远大公司对绩效管理的认识停留在绩效考核的层面，过度注重对员工绩效的事后评价和总结，忽视了事前引导和事中纠正，不利于改进员工绩效。

    2.绩效沟通不充分。绩效管理缺乏有效的双方持续沟通，只有自上而下的单向沟通。

    3.考核周期设置单一。考核周期为一年，周期过长，不能使最终的考核结果客观反映员工一年来的表现。而且一年一次的单一考核，不能体现员工在不同时期的动态绩效，不利于改进员工绩效。

    4.考核标准不明确。考核标准只是做了内容方面的简单规定，考核指标不完善，没有形成体系，会造成考核评定的主观性，影响考核结果的可信度。

    5.考核应用不合理。考核结果只与年终奖金有关，与员工职位升迁无关，没有充分发挥绩效考核的作用，不利于提高员工的工作积极性。

    6.缺乏对考核过程的监控。在考核过程中，远大公司没有有效的监督措施，不能确保考核者在进行考核时是否掺杂了个人感情，是否依照程序进行考核，这直接影响考核结果的公正性。

    （四）远大公司绩效管理存在问题的原因分析

    1.认识上的原因。远大公司将绩效管理看成简单的年终考核，因为公司高层的管理观念，对绩效管理的概念还停留在传统管理的层面上。他们只侧重于对员工行为的监管和检查，而不去对员工行为进行引导，考核结果仅作为年终奖金的发放多少的标准。公司高层对绩效管理片面的认识，决定了员工绩效意识淡薄，配合考核积极性不高，对考核结果认同感不强，使绩效管理收效甚微。

    2.方法上的原因。远大公司现行的绩效管理，以管理者为主导，在整个过程中，没有全员参与，管理者单向推动，员工处于被动位置。目前的考核评价，只对过去的工作绩效进行考核，员工对未来的工作仍然很迷茫，再加之没有目标引导，使管理方向和效果都不可控制。

    3.导向上的原因。绩效管理应该以企业和员工共同发展为导向，以实现企业和员工的共赢。远大公司的绩效管理，从内容到主体都是从管理者和企业的角度出发，缺少员工的沟通和参与，不注重员工的职业发展，使得绩效管理成了企业最求利益的工具，这也是远大公司绩效管理出现众多问题的原因。

    三、远大公司导入目标管理法（MBO）的原因分析和应具备的条件或基础

    （一）远大公司导入目标管理法的原因

     1.企业战略发生转变

    企业战略的选择和实施，是企业的根本利益所在，所以管理模式的变革，首先是适应企业战略思路的需要。远大公司发展之初，钢铁形势强劲，企业发展只有短期的计划，没有明确的企业战略。自钢铁市场形势下滑以来，远大公司高层领导通过对企业外部环境和内部环境分析之后，认为在严峻的钢铁形势之下，企业产品定位在国内外市场需求的高端彩钢产品上，更新公司设备，提高传统产品质量，优化售后服务，创新高端新品。将技术创新、质量和成本的综合竞争优势作为企业战略的主要内容，具体包含以下几个方面：

    （1） 产品定位在国内外彩钢产品的中高端市场。

    （2） 利用技术和质量优势与国内同行企业产生差异化，再通过提高管理在成本上也形成优势。

    （3） 要在成本、交货期、售后服务等方面形成优势，提高与国外同行企业的竞争力。

    2.引进先进的管理模式势在必行

     远大公司车间生产设备，80%来自于日本。日本的企业管理水平一直居于国际领先地位，在成本控制这一方面做的尤为突出。远大公司领导通过去日本企业参观学习，发现日本企业的生产方式和管理体系，可以使生产率和质量达到正相关的关系，在实现高质量的同时又能保证低成本。而远大公司的管理模式，与日本企业的相比，出现了严重的缺陷。一是管理水平低，不利于提高企业绩效，企业要想增加收益只能扩大生产规模，在日益严峻的市场竞争中，这只会造成竞争力的急剧下降。二是员工工作积极性不高，无法对员工形成有效激励，促进员工成长。三是产品不良率居高不下，客户投诉多。通过与日本企业进行对比，远大公司高层领导研究决定，必须要对现行管理模式进行变革。

    3.导入目标管理是企业战略和管理变革的要求